提供實體之外的「品牌體驗」與顧客互動--星巴克Starbucks的網路社群經營(上)

最近在讀星巴克執行長霍華舒茲的新書《勇往直前 - 我如何拯救星巴克》,描述他自2009年初回任執行長,帶領星巴克走出因之前過度擴張而逐漸傷害整個企業的品牌及營運體系的低潮,重新在品牌和營收都重返高峰的過程。
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最近在讀星巴克執行長霍華舒茲的新書《勇往直前 -- 我如何拯救星巴克》,描述他自 2009 年初回任執行長,帶領星巴克走出因之前過度擴張而逐漸傷害整個企業的品牌及營運體系的低潮,重新在品牌和營收都重返高峰的過程。其中有幾個部份提到星巴克在網路社群方面的經營。在 2009 年,星巴克 facebook 粉絲團的粉絲人數曾是企業類的第一名(之後可口可樂超越了星巴克),目前粉絲數達 21,893,716 人。但是在那之前,星巴克也曾經處在既沒有開始經營網路社群,也不了解如何與網路社群互動的階段,因此雖然書中對此部份著墨不多,但是仍然有些值得借鏡參考之處。

在 2007 年,星巴克曾經發生一次「內部備忘錄外洩」事件:霍華舒茲在 2007 的情人節發出了一份備忘錄給全體員工,內容關於他在巡視了數百家星巴克門事後所觀察到的一些問題例如星巴克帶給顧客的「品牌體驗」逐漸因為展店過於快速、成本考量等原因而弱化,因此希望大家一起重新思考並採取行動改善。

而這份備忘錄被轉貼到網路社群之後迅速傳到媒體,包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《金融時報》、美聯社、路透社、彭博社…等媒體及網站、部落格,並被解讀為 〝星巴克有麻煩了〞。這次的事件讓霍華舒茲有了兩點體會: 網際網路讓個人與企業的任何動態、言論隨時都會攤在大眾面前,因此發表任何言論前都必須自行把關;以及星巴克缺乏與網路社群對話的經驗與工具,因此在這次的事件中,星巴克仍只能透過發表正式聲明以及接受《紐約時報》等媒體專訪的方式做後續的溝通。 因此霍華舒茲認為,在資訊的流動已經與往日不同的社群時代,星巴克已經不能只依靠在門市訴說咖啡故事與傳達咖啡體驗,而必須在網路社群領域有所突破。

在 2007 年的十二月,霍華舒茲與好友 Dell 電腦的執行長麥克戴爾在夏威夷度假,麥克戴爾向霍華舒茲展示了 Dell 電腦所設立的顧客社群網站「Ideastorm」,並且解釋 Dell 電腦透過這個網站讓網友可以提供對 Dell 的想法與點子。而霍華舒茲隨即也決定星巴克也應該做類似的事,於是在組織內發起了「綠色風暴計畫」,計畫推出星巴克的第一個官方網路社群「我的星巴克點子」。「我的星巴克點子」共有四個組成部分:share(提出建議)、vote(對各類建議進行投票評選)、discuss(和其他讀者以及星巴克的“創意夥伴”進行討論)、see(了解星巴克對一些建議的採納實施情況)。就像一個互動性的客戶意見信箱,消費者不僅可以提出各類針對星巴克產品和服務的建議,對其他人的建議進行投票評選和討論,而且可以看到星巴克對這些建議的回應或採納情況。

而在籌備的過程中,星巴克發現真正的挑戰不在網站建置與技術上,而在於當與網路社群的對話展開之後,如何避免如員工發言不當、無法滿足顧客期待、不實的批評等,但是霍華舒茲基於一點仍要求組織必須堅持往下走—因為即便星巴克不做,網路上也已經多的是討論、批評星巴克的討論區與部落格了,而唯有星巴克投入並參與、主持與網路社群的對話,才能取得發言權。

和一般企業在剛開始經營網路社群只會指派一兩位員工甚至外包負責網路社群經營的作法不同的是,星巴克在內部徵召了 50 位在各個不同領域如咖啡、食物、聊天等擅長的“創意夥伴“共同參與網路社群的經營。但即便如此,星巴克仍然擔心無法妥善處理來自社群的意見,因此也在社群機制中加入了類似「讚」的投票機制,讓較多人有共鳴的意見與想法更能夠凸顯。而更大的問題仍在於組織在當時仍然對於透過直接與社群對話有所疑慮:包含說服主管群投注資源在社群經營、解除員工對於負面批評或者遭到過往有不愉快經驗的顧客言語攻擊的擔憂等。另外也必須替初期負責的這 50 位員工做好訓練:包括應對之道,以及避免在與社群對話時不慎披露星巴克的業務機密或專利資訊。

在「我的星巴克點子」上線兩個月內,就有四萬多個 Idea 被張貼在網站上,而星巴克的產品、研發、行銷、公關部門也都參與關注這些意見,並且設法將其落實到後續的改革中,星巴克首度在網路社群的出擊算是展開了一個好的開始。

由星巴克的初步嘗試中,可以歸納出幾點供企業在思考網路社群經營時可以參考的重點--

1. 在這個網路社群發達的時代,企業應該儘早制定給員工的「社群發言守則」
包括哪些內容或資訊不宜轉貼到社群網站上、以及如何兼顧身為企業員工與個人身分間的平衡、在遇到與企業有關的議題或批評時如何處理等等,以避免如文中提到在 2007 年星巴克所發生的「內部備忘錄外洩事件」(或是台灣讀者也蠻熟悉的幾個企業內部公告被員工拍照傳上 Facebook 的案例)

2. 對話管道每到用時方恨少,及早開始經營社群媒體,需要才能派上用場
以文中的案例來說,當「內部備忘錄外洩事件」發生後,星巴克仍只能先透過傳統媒體去發出正式聲明,但是並無助於已經在網路上蔓延開的質疑言論。如果當時星巴克已經經營屬於自己的社群發聲管道,那麼就有機會透過直接向社群發聲,讓關心此一議題的網友得以了解星巴克對此事的態度與說明。

3. 社群經營並不會只是 〝某幾個比較懂網路社群的員工〞 的事而已
很多時候企業會把經營網路社群交給“感覺上比較了解的那幾個員工“或者是“就讓行銷/企劃部門兼著弄就好了“。但是試想一下,與廣大的顧客社群對話,已經不是“以一當百“而是“以一當萬“甚至“以一當百萬“的規模,各種各樣的意見與想法、批評都有賴於當時負責對話的企業員工做出正確的判斷與應對,因此需要企業內各種不同職能的員工共同參與,才能快速做出正確反應。

4. 除了有足夠的人力投資,也要思考社群的意見如何與組織營運產生連結
顧客透過社群與企業對話,為的除了是情感面的交流之外,同時也是希望自己的意見與批評能夠透過直接的溝通獲得改善。因此如何規劃當透過社群媒體獲得顧客意見時,內部的接續處理程序,才是讓企業經營社群不只停留在“哈拉搏感情“的層次,而實際能成為企業改善服務或是創新的源頭之一。