「不在意營收」的 CEO,卻讓星巴克營收 152 億

為了阻止星巴克的崩盤,舒茲2008年重新接掌CEO,一上任便重新把重心放回「夥伴」身上(星巴克的夥伴是指員工),而非財務報表上的數字,並成功帶領星巴克扭轉頹勢。
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本文來自合作網站 創新拿鐵 ,作者肇恩,INSIDE 授權轉載

根據財務報表,2015 星巴克在全球創造將近 152 億美金的營收和 27 億美金稅後淨利。2016 年,根據 Millward Brown(市場調查公司)的評選,星巴克獲選最有價值品牌第 21 名。除了在全球表現亮眼,星巴克去年在台灣營收達 85 億台幣、稅後淨利達 8.27 億台幣,成為了統一集團的搖錢樹。

本文四大重點:1. 比起營收,更在意核心價值。2. 下放權力,讓員工發揮。3. 與顧客良好的互動,才是成功的關鍵。4. 舒茲最重視的「人與人的互動」與「第三空間」。

而星巴克幕後的推手是創辦人兼現任 CEO 舒茲(Howard Schultz),他在 1987 年買下老星巴克(西雅圖的一家平凡咖啡店),並把它改造成世界級的連鎖品牌。2000 年,舒茲宣布卸任 CEO,專心於星巴克的全球戰略。2007 年,星巴克由於成長過於快速又適逢金融海嘯,不僅顧客人數停止成長,股價還受挫 42%。

為了阻止星巴克的崩盤,舒茲 2008 年重新接掌 CEO,一上任便重新把重心放回「夥伴」身上(星巴克的夥伴是指員工),而非財務報表上的數字,並成功帶領星巴克扭轉頹勢。

2016 年,舒茲再次宣布要在隔年 4 月 3 號退休,當天星巴克股價下跌 3%,從此可以看出舒茲對於星巴克的重要性。身為一個成功的領導人,舒茲在退休前也給其他管理者 4 個管理訣竅。

REUTERS/David Ryder

1. 比起營收,更在意核心價值

星巴克在 2006 年以後,因為擴展過於快速,造成諸多問題,如:在很多家分店都發生,店長不重視式咖啡品質、咖啡調配師不記得熟客名字、 領導階層注重財務數字而非公司的核心價值「人與人的互動」 等問題。

▲在 2008 年碰上金融海嘯,星巴克面臨著內憂外患的夾擊,股價也從 2006 年的 40 元美金下滑至 16.8 美金

舒茲在 2008 年接手處理「公司內部經營」和「全球景氣低迷」的雙重危機,第一件做的事便是讓員工「重新學習」。在 2008 年 2 月 26 日的晚上,舒茲不顧營業額的損失, 要求全美的星巴克停止營業三小時,重新訓練員工如何製作好的咖啡 。此外,還舉行了星巴克領袖研討會,希望能 重新強化品牌的核心價值「人與人的互動」

舒茲認為:「第一線員工的表現,直接影響了公司的表現」,因此他重新給第一線員工上了一課,希望能解決因為快速展店所帶來「店員與顧客互動模式改變」、「咖啡品質不穩定」的危機。

當遭逢巨大危機時,舒茲選擇從「員工」著手,而非專注於數字。透過舒茲與員工的互動,完美的詮釋了星巴克「人與人的互動」的核心價值。

2. 下放權力,讓員工發揮

以台灣為例,只要每到夏天,「星冰樂」便會成為星巴克裡最受歡迎的商品。根據統一集團總經理徐光宇表示,2014 年星冰樂約佔統一星巴克 20%的營收,一共賣出 1100 萬杯,由此便可知道星冰樂受歡迎的程度。

但你知道嗎?星冰樂是一名星巴克的基層員工迪娜(Dina Campion)發明的。

1993 的洛杉磯異常炎熱,當時,迪娜是星巴克的一位咖啡師。一次機會下,迪娜發現星巴克附近的小咖啡廳在販賣咖啡冰沙,她認為將飲品作為冰沙會是一個很好的想法,於是聯絡了之前的主管(當時調到星巴克總部工作)。

主管一接到消息,馬上派了一組團隊來洛杉磯研究,並發現將飲品做成冰沙會是一個很有潛力的商品,於是回到西雅圖總部後便著手研發。

1994 年星巴克正式推出「星冰樂」,很快的便登上暢銷飲品的前幾名,並發展出各種口味的星冰樂,如:焦糖、咖啡、巧克力等。

Photo Credit:Starbucks

從此可以看出,因為舒茲下放權力給管理階層, 管理階層也下放權力給「第一線員工」,讓星巴克創造出了一個經典的飲品 。舒茲認為「第一線員工」與顧客接觸機會最多,所以最能了解顧客需要什麼、不需要什麼,因此他選擇下放權力,讓基層的員工,也能發揮影響力與創造力。

3. 與顧客良好的互動,才是成功的關鍵

舒茲最常對員工說的話就是:「每一位顧客在店裡消費時,店員所給的感受是最重要的,不要忘記他們可以在別家咖啡店買到更便宜的咖啡。」這就是星巴克所強調「與顧客的互動」的精神。透過良好的互動,舒茲不僅希望能留住顧客,還希望顧客向朋友推薦星巴克。

與顧客建立良好的關係,讓星巴克在 2010 年和 2013 年在臉書和 twitter 上獲得最優良品牌的殊榮(由 Inside Facebook 這個分析網站,透過大數據分析出的結果)。也證明了舒茲的策略,讓每次消費的顧客有賓至如歸的感覺。

舒茲也強調:「企業家應該要保持好奇心,好奇顧客的需求」,而舒茲也在觀察顧客消費模式,發現顧客的消費行為因為「科技」而有巨大的改變。

舒茲透過社群網站來觀察顧客對產品的滿意度,星巴克在臉書有超過 3,500 萬個讚、在 Instagram 上有 1245 萬的追蹤者,透過社群網站,顧客可以輕易地提供意見,而星巴克也能彙整顧客對產品的回饋。除了社群網站,星巴克在 2008 年還推出「My Starbucks Idea」這個網站,讓顧客除了社群網站外,有一個專門的地方給予回饋。截至 2015 年,在顧客提的 15 萬筆建議中,就有 277 筆被採納與實踐,其中包括:摩卡可可星冰樂的推出、用手機行動支付等。

此外,星巴克也順應此潮流,推出行動 app,讓顧客可以用手機 QR 條碼付款。會員在消費時,還可以累積點數,兌換咖啡、甜品。星巴克也跟串流音樂巨頭 Spotify 和共乘服務的 Lyft 合作,讓會員在使用 Spotify 或 Lyft 消費時,還可以在星巴克的 app 上累積點數。

舒茲透過 「紮實的員工訓練」、「提供意見反饋的平台」和「符合顧客需求的策略」,成功的提升顧客的滿意度與忠誠度。

4. 舒茲最重視的「人與人的互動」與「第三空間」

舒茲說:「星巴克不應該只是賣咖啡的地方,這樣太容易被取代了」。星巴克的決策,大都強調著星巴克的核心價值「人與人的互動」,提供顧客最好的服務。

根據曾在星巴克工作的員工 Carrie 表示,他們被教導「努力達成顧客的需求」。例如當顧客要求:「將飲品重新用微波爐加熱時」,就算沒有微波爐,星巴克的店員也會回答顧客:「我們沒有微波爐,幫你加入熱牛奶可以嗎?」,而不是單純地對顧客說:「我們沒有微波爐」

Carrie 還表示,員工手冊還有一條是,「走出櫃檯,用顧客的角度思考」。例如隨時觀察店內音樂會不會太大聲、燈光亮度是否是和顧客需求,並隨時和顧客溝通。

此外,舒茲也提出另一個星巴克強調的概念「第三空間」,此概念希望星巴克能成為一個除了「家」與「辦公室」外,第三個去處。

為了貫徹這個理念,星巴克提供了「免費」且「快速」的 Wi-Fi 服務。一般企業的老闆或許認為,提供免費的 Wi-Fi 服務會導致顧客「賴」在店裡,降低翻桌率。但舒茲不這麼想,比起營收,他更重視顧客的感受,星巴克不僅提供免費的網路,重點是網速高達 9.1MB/秒,是一般連鎖店的 2 倍之多,如麥當勞的 4MB/秒、Dunkin Donuts 的 1.7MB/秒。

透過強調明確的「核心價值」,星巴克在舒茲的帶領下,從西雅圖的一間小咖啡店,變成咖啡業的傳說。在度過 2006-2008 曾經迷失企業價值的危機,舒茲帶領員工一同找回所遺失的「核心價值」,把員工當作夥伴的領導方式下,創造高額的營收也救活了星巴克的心臟「人與人的互動」。

在 2017 年 4 月 3 號舒茲要再度交出執行長的棒子,星巴克在失去舒茲後,還能堅守「以顧客為主」的核心價值嗎?還是會再度陷入危機?


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