HubSpot CEO:新創萌芽與快速成長階段中,管理有何不同差異?

相信對不少創業者來說,當公司終於步上快速成長軌道,開始實現盈利那一刻,心中會由生莫大的慰藉感。不過,這兩個時期需要的管理思維截然不同,很多公司在這個轉型期也會遭遇瓶頸,來看看 HubSpot 是如何順利實現轉型吧!
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原文刊載於 ReadThink《Scale-up Leadership Lessons I’ve Learned Over 9 Years as HubSpot’s CEO》,TECH2IPO 編譯,原作者為 HubSpot CEO Brian Halligan,跟大家分享公司在「新創萌芽」與「急速發展」階段管理上的不同。很多公司在這個轉型過渡期會遭遇瓶頸,來看看 HubSpot 是如何順利實現轉型。Inside 授權轉載。

HubSpot 已經 9 歲了,我認為前 6,7 年時間公司都是處於「新創公司」階段,在這個時間我們尋找到了「市場產品契合點」、「尋找到第一批願意付費的客戶」。之後的 2,3 年時間裡,我們處於「規模化成長」階段。在這個時間裡我們不斷地給成長引擎加油,在一個充滿潛力的市場裡快速成長,並且樹立了很好的壁壘以防止後來的新人入場對我們構成威脅。在這段快速規模化成長的時間裡,一位 CEO 所必須具備的技能跟當初「新創公司階段」有著很大的不同。本文就是主要說明公司規模化成長階段中,一位創始人所應該具備的,特有的條件、素質以及技能。

管理指標:員工推薦值

多年以來,我們一直給員工一份個人能力提升問卷。這份問卷中包含了兩個標準問題。第一個:「如果現在要你把 Hubspot 推薦給你的朋友,讓他也來我們的團隊工作,推薦力度是以從 0 到 10 依次增強的數字為代表,那麼你會選幾呢?」第二個問題:「為什麼?」這份問卷是匿名的,對我們管理團隊來說具有重大的意義。下面是原因:

這麼做的好處之一就是能夠評估 HubSpot 裡面每一個部門員工對其主管的信任程度。其實不止一次,我所得到的問卷都呈現了評價下滑的趨勢。一旦出現了這樣的情況,接下來我們就會做非常合乎邏輯的事情:

我們把過去的調查結果收集統計,其中包括了員工的留言,整理成一套東西拿給部門主管看,然後讓他們制定出一個針對性的計劃,將這個趨勢扭轉過來。有些時候錯誤得到了糾正。但是還有很多時候,情況得到改善了一小段時間之後,調查問卷中又會出現差評。於是我們再次給經理們機會,結果還是不理想,之後我們就會從經理身上尋找原因,看他是否缺少一些必備的技能或者素質。

如果這方面的可能也被堵死。最終我們就會選擇將其換掉,選擇新人就任部門經理一位。這樣做的效果非常明顯,調查問卷所得的分數一路飆升。這個經歷讓我得出來以下的結論:

  1. 一旦團隊成員對主管失去了信心,這種信心很有可能再也找不回來。
  2. 如果你將這個主管換下,選擇啓用一個非常具有能力的新人,團隊的士氣將會立刻得到振作!
  3. 部門經理當然都有優缺點,所以團隊一時出現負面評價是完全可以理解的,尤其是新創公司規模化發展階段,面對團隊的急速擴張,任何人都難免有出現失誤,應付不來的時候。面對這些情況,往往我首先會積極配合這些部門經理的工作,挖出困擾他們工作已久的管理問題並加以解決。
  4. 在新創公司階段,我就壓根不怎麼重視「管理經驗」,但是到了規模化發展階段,「管理經驗」的地位重要性就凸顯出來了。

為你提出的問題:

1: 你的經理的管理能力是否隨著團隊的規模化成長而得到相應的提升呢?

2. 你憑什麼得出上面的結論來的呢?

公司價值 > 團隊價值 > 自身價值

在規模化發展階段,我認為公司要逐漸擁有一套非常合理的層級結構,這個結構設計是需要按照下面的思維,有順序來展開的。

首先是帶來公司層面的價值,接著是團隊層面、最後是個人層面。往往部門經理,團隊負責人在規模化發展階段摔了一跤,那都是因為他們把這個優先順序給搞錯了。在幾乎所有這類情況中,沒有經驗的經理往往都會將自己的團隊置於最高層面,以一種非常溺愛的態度面對每一個團隊成員。他為團隊爭取更多的預算,將團隊的利益置於公司利益之上。如此寵愛慣著團隊的方式也許會在短時間內起到作用,但是最終會成為公司內部引爆的一顆隱形炸彈。

重申一遍:公司價值 > 團隊價值 > 自身價值。顛倒了順序之後,很容易讓團隊成員對經理的信心大減,在上述的調查問卷中打出非常低的分數。

為你準備的問題:

你的經理團隊是否真的是以公司價值為導向?

顛簸風險預防應對長

作為 HubSpot 的 CEO,在過去九年時間裡總體來說工作一直都是順順利利,但是一路上我們還是遭遇了一些顛簸。這就好比汽車在路上行駛時前方出現的坑洞。如果你及早發現,填補,那麼車子會非常順利地經過;但是如果這些「坑洞」被你有意無意地忽視掉了,那麼它很有可能吞沒你的「汽車」,讓你的行程半途而廢。

在 HubSpot 內部,我經常稱呼自己是「顛簸風險首席預防應對長」,因為我永 遠 在尋找那些即將爆發的問題,以便我們盡早地將其摘除。出於某些奇怪的原因,我真的特別擅長在問題還沒出現苗頭的時候就做到防患於未然。總而言之,這是公司急速成長過程中必備的一項本領。不過有些時候我也得承認它讓我的工作變得沈悶無趣。

這裡想多談一談「坑洞」,正如之前所說,公司規模化成長過程中出現的一些漏洞、問題,它們往往是系統化的,而且遍布在公司系統各個角落的。這裡我可以跟大家分享一個幾年前出現的超級大坑洞。

當時我們正在向客戶推出一些全新的非常酷的功能,早期使用者都愛死這些功能了,但是其餘客戶在適應這些功能上花了一些時間,尤其是對功能提出了一大堆的問題。(拒絕改變是人性,這是可以理解的)。

我們的客戶服務技術支援頓時出現了巨大的流量,人們蜂擁而至,甩出各種各樣的問題。這就是問題開始出現的時刻:我們期望在一分鐘時間內能夠對所有尋求支援的請求給予回應,但事實上,使用者等待的時間延長到了 15 分鐘。這絕對不是我們想給客戶帶來的產品使用體驗。但這只是問題的開始。當客戶已經無法從客戶服務這裡尋找到技術支援,他們開始轉而尋找他們的業務代表詢問問題,於是業務們也扮演起來客戶服務的角色,當然做的比較差勁就是了,而且業務也並沒有把問題交給團隊內部更加專業的人來去做。於是客戶被惹惱了,並開始產生連鎖反應。在那個時候,最後問題擴散嚴重化到了危及整個產品的存在。這就是一個能夠將你的公司全部吞沒的超級大坑!

除了找出這些「坑洞」之外,你還需要搭建起來一套系統,保證你不會再在同樣的地方跌倒兩次。很多人都在寫什麼「5 個為什麼」的理論,HubSpot 確實也在做這方面的工作 。 其中我個人感受最深的一點是,在「坑洞」出現之前,就能觀察到數據上的異動,然後嚴密觀察這些數據的變化情況

在 HubSpot,每一個月的月末,我們的營運人員都會製作出一份 PPT,裡面包含所有關鍵性指標。這個幻燈片很長,如今已經達到了 100 頁,我每天要完整的瀏覽完就得花 30 分鐘的時間,這些總結性的報告會幫助我們防患於未然,也會幫助我們不會再在一塊石頭上跌倒兩次,因為「坑洞」真的是吞沒一切,其中包括了最為寶貴的資源:時間。

為你準備的問題:

1. 你是否太早捕捉到問題,又或者是太晚意識到問題?為什麼?

2. 你是否會在同一塊石頭上跌倒兩次?

每一分鐘,所有的事情都必須保證環環相扣,運作良好。

你在之前的章節中也看到了,在公司快速發展階段,所有的工作都是緊密聯繫在了一起,環環相扣。如果有一個環節斷了,那麼它立刻會波及到整個系統。

當我們在新創公司模式中,有兩個團隊必須保證其工作效率,他們是整個公司的「尖兵」:業務團隊和工程團隊。 如果其他的團隊出現了重大問題,沒有關係,我們可以活下來。但是在急速成長階段,所有的工作都要無縫銜接起來,一個地方都不能出現差差錯,這個時候就不僅僅限於業務和產品團隊了。 事實上,在這個階段「營運」和「IT 功能」團隊是重中之重,而這在新創公司階段往往會被創始人忽視掉

為你準備的問題:

1. 你在公司是否準備的備案,相對寬裕的資源,以應對隨時會出現的問題?

2. 你是否有一套完整的 IT 功能團隊以及營運團隊?

大洋中乘風破浪的帆船

在新創公司模式下,我其實就是主宰一切的「王」。我可以選擇嘗試各種東西,保持最大的開放性,允許任何可能的發生,我在過程中很容易就調整思維,變幻方法。並且我認為這是新創公司創始人必須有的素質。但是在「規模化成長」階段,這樣的思維模式是錯誤的。

當你有了很多員工,而你不用自己做決策的時候,每一次的嘗試、選擇其實背後的成本都是非常非常高的。我可以給你講一個例子:在 HubSpot 的早期,我們不知道到底哪些群體才是我們的目標客戶。我們為此爭論了多年。也正是因為在這個方向上的捉摸不定,我們的業務團隊必須針對好幾種人來展開工作,我們的產品團隊也必須考 慮 多種產品訴求,我們的服務團隊必須提供多套服務方案。一旦我們最終集中到了一點上,明白了目標客戶的真正模樣,所有人都會從四面八方,各個角度朝這一個中心點發力,盡可能地愉悅目標客戶。

新創公司模式下,我嘗試了很多想法,因為嘗試所帶來的成本並不會很高,也不會影響到許多人,所以我經常頻繁性地這麼做。但是在「急速成長期」這就成了問題。我開始做一些前期調查工作,最終決定這個事情該怎麼辦。

這個時候我經常的口頭表達是「我們在駕駛一艘帆船,我們一旦離開了港口就絕不回來的可能。」當你開著帆船的時候,你必須將所有的工作、崗位角色都明確下來。這個時候帆船能夠平 穩 航行,憑藉的是你的團隊。如果你的團隊關於一次決策有了異議,而且是持續不斷地為相左的一個看法辯護,爭執,那麼你就陷入危機中了。

一支非常優秀的團隊當然必須有非常健康的辯論,但是如果一旦決策下達了,他們必須統一站在這個決策的背後,完美的執行即可。如果你的團隊沒有達到這樣的水平,它就很難在規模化擴張時獲得成功。

有些時候,決策強行推行下去肯定會讓一些人說我固執己見,獨斷專行,但是這是沒有辦法的事,我願意接收這些批評,但還是堅持自己的做法和態度。

為你準備的問題:

1. 你的團隊是否有良性的辯論?

2. 你的團隊是否能夠在決策定下之後統一支援它?又或者是私底下怨憤情緒濃厚?

3. 你是否是一個優柔寡斷的人?你的決策是否總是在變?

不要做沒有意義的妥協

另外一個讓公司在急速成長期戛然而止的風險就是做「沒有意義的妥協」。如果跟你共處一室的經理越多,他們所持有的觀點立場越是強烈,那麼你越是容易做出「沒有意義的妥協」,這樣皆大歡喜,但是往往是所有路徑中最為保守的那一條。作為 CEO,你的工作職責是找出最為正確的那一條路,而是最能滿足所有人期待的那條路。再一次,關鍵點還是落在了你的團隊身上。如果團隊本身就有非常健康的討論氛圍,那麼這一切都不算事兒。關鍵是團隊中沒有「我」,而是「我們」。

為你準備的問題:

你的決策是否經常以大家的共識為指向?

正確 VS 快速

在新創公司階段,你需要以最快的速度去做一切工作。如果你錯了,那麼就收回剛才的決策。但是在「急速成長期」,你需要做一個取捨:你要更快地完成工作呢?還是更正確地完成工作。這裡面永 遠 存在著平衡性,但是在急速成長期,你要更加強調「正確性」而非「速度」。如果你反其道而行,所有工作都以「快」字當頭,那麼很容易最後從「習慣於抄捷徑」演變成為「技術債務」。技術債務一旦堆積起來了,逐漸它就成為了公司難以承受的負擔。

為你準備的問題:

你所做的決策中有多少是「正確」的重要性要大過「快速」的?

短期 VS 長期

如果你真的進入了「急速成長期」,那麼你很有可能手裡握著一些極具價值的產品,並且也值得被其他人投資。那麼又一次需要你做權衡的時刻來臨了。 你是為了眼下的成長而投入大量資源呢?還是應該為了 遠 期的戰略目標,未來的某些競爭力來做準備

在新創公司階段,你只需要找準市場產品契合點,讓自己的盈利機器運轉起來就 OK,所以很多時間目光只是著眼於短期。但是在「急速成長期」,你不斷地需要做出權衡,在長期目標和短期目標之間做出選擇。曾經巴菲特說過一句話:「如今的某個人能夠享受到樹蔭的庇護,那是因為很久之前有個人埋下了一顆種子。」(前人種樹,後人乘涼)這句話十分符合 Hubspot 的發展思維。我們有一些系統都是幾年前就開始投資開發,而時至今日它們真的開花結果,證明多年以前我們的眼光是正確的,付出是值得的。

對了,順便說一下,如果你在讀這篇文章的時候你的公司剛好處於「急速成長期」,而你的創始人從公司成立一開始就是有著長 遠 的打算與籌備。當時公司剛一成立的時候我們給員工還有投資人說明這一切:我們正在開發的東西是會讓我們的子孫輩引我們為驕傲的!

提前把這一切說清楚,讓所有人知道你們的願景,這是非常重要的,也是我們能夠從「新創公司階段」走到「急速成長期階段」的重要原因

為你準備的問題:

1. 你的預算中有多大的比例是放在了今年的使用者成長上,又有多大的比例放在了培育長期競爭力以及長期使用者成長上?

文本化記錄策略

曾經我們談到過,公司死於消化不良的風險要 遠遠 大於餓死的風險。在新創公司階段,我真的是一個「大胃王」,我想要嘗試一切;而在「急速成長期」,這種吃過量食物的習慣是非常危險的,更會浪費數百人的寶貴時間。所以,我們該如何做到控制胃口呢?我們使用一種叫做 MSPOT 的文本來達到目的,它非常清楚地勾勒出來所有的工作,內容如下所示:

使命:從來不改變

戰略:以「年」為單位改變

目標:4 個或者 5 個年度目標

廢紙簍:我們選擇放棄的目標

跟蹤:一些能夠讓我們意識到在既定軌道上的數據

這個文件中最重要的部分是「廢紙簍」。這些項目是我們決定今年不再投資涉足的,這就是公司自我限制「胃口」的方式。這個文件有很多的用途。 我們在管理層會議上就會看著這份文件,利用紅、黃、綠三種顏色把關鍵指標標出。如果是黃色或者紅色,我們要花時間、資源將它們在接下來的幾次會議上變成綠色。我們要求所有的部門經理都要根據不同的崗位職責創建不同的 MSPOT,並確保這些次級 MSPOT 都處於公司總體 MSPOT 大的戰略框架之內。

為你準備的問題:

你是否每年都會重新審視你的戰略一次?

你是否給自己定下了紀律,在某些項目上學會了說「不」?

CEO 是什麼?它就是「解釋長」

當公司逐步在壯大,協調所有人的工作,讓每一個人對項目進展的獲悉程度處在同一階段,這項工作變得越來越難。我們有好幾種工具能有效地應對這個挑戰,其中包括了 MSPOT,以及 HubSpot 的 Wiki 檔案。不過,其中最強有力的工具便是公司會議。基本上一個季度一次公司會議。因為我們已經擁有了超過 1000 名員工,為了準備這樣一次會議確實需要花很多的時間,確保這場會議對每一個人都有用。在這個場合之中,我才有機會非常清楚地向員工傳達公司在未來的願景是什麼。我經常讀自己說,所謂「CEO」,並不是執行長,而是「解釋長」。

為你準備的問題:

你是否持續不斷地跟團隊一起探討戰略?

你是否花足夠多的時間來準備一次公司大會?

司機比喻

曾經有個人給我說了一個有關司機的比喻,我發現受用不少。它的內容是這樣子的:一個主管者有三個職責,這三點內容跟司機有著相似之處。

首先,主管人必須頭腦裡有非常清楚的方向,知道巴士下一步往哪裡開;其次,這個巴士上的乘客肯定也想去那個地方,他們心懷欣喜與期待,並且一起協作,幫助司機;第三點,司機必須保證自己的油箱裡面有足夠多的燃料(金錢),能讓這輛車子開到終點。

為你準備的問題:

是否每一個人的想法都與你的戰略方向契合呢?

你的團隊中每一個人是否都是促成這一切發生的正確人選?

你是否有足夠的資金支援,以方便你達到預期目標?

偉大的產品之於客戶正如同偉大的文化之於員工

有關於 HubSpot 的公司文化已經談了好多。在此無需贅言。很多公司花費無數年,試圖去打造已經完善一件非常特別的,偉大的產品。他們對這款產品的期盼猶如磁鐵,能夠將客戶以及鈔票吸引過來。但是最具諷刺意味的地方在於,這些產品是由員工打造的。所以在打造優秀的產品之前,你首先要營造出獨一無二的,讓人們享受、投入其中的公司文化。當你做到了這一點,文化就會如同磁鐵吸引優秀人才過來,並將所有員工牢牢綁在一起。

為你準備的問題:

你是否有一個形成書面文字的公司文化?

它是流於形式的還是真正具有行為指導意義的?

它是否能夠吸引正確的員工, 遠 離那些錯誤的員工?

以上就是 HubSpot 從新創公司模式跨越到急速發展模式的時候我學到的東西,希望對所有創業者有用。

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