Eric Schmidt 談 Google 用人哲學:偉大的產品總是誕生於小團隊

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 本篇接續《Y Combinator 總裁 Sam Altman:最好的初期新創用最慢的速度雇最少的人》,為 Greylock Partners 創投的社群經理 Chris McCann 在 Medium 分享的史丹佛創業課程心得筆記。

9. 擴張時最優先的是招募

Alphabet 執行董事 Eric Schmidt

我們出過一本書叫 〈Google 模式(How Google Works)〉,裡面三分之一都是在講招募。

要雇用優秀的人有一套系統,要讓人才融入你的文化,重點是別雇用一般人,雇用那些存有壓力、追求成就感的人。

Goggle 的 Larry Page 和 Sergey Brin,還有 Airbnb 的 Brian Chesky 在公司破百人前,都是親自審核每一位候選者。

VMware 創辦人暨前執行長 Diane Greene

這麼說有點違反直覺,但一開始比較難招募,當我們很小的時候,VMware 的概念沒有清楚的定義,也不足以說服別人加入,那時候雇用任何一個人都很重大。

我們開始擴張後每個月雇用 100 多人,而且容易得多,記住當你擴張後招募會變得很容易,但你不該降低標準。

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

(在擴張的時候)招募有時候完全一樣,有的部分卻又非常不同。

  • 當你只有 15 人的時候,一個人就能負責所有招募。
  • 當你快達到 150 人的時候,你需要一群專職的招募人員。
  • 當你要達到 1500 人的時候,你需要資訊來源、招募人員、規劃人員、經理和一群支援這個團隊的人。

隨著規模擴大,招募背後的機制就會愈來愈複雜。

該堅持的是你的文化和價值,當快速成長的公司捨棄明確的品質和文化標準,開始妥協的時候,就是即將失控之時。

10. 建立評量才能的架構

以下並非唯一的評量架構,但是能示範你在大規模招募時該如何設立一套架構。

YouTube 前副總 Shishir Mehrotra:

這是我當初申請 YouTube 時的評量架構,用來判定個體的等級(資深和資淺主管),簡單地說,就是 3 等的產品經理和 6 等的產品經理有何不同?

  • X 軸代表範圍。這個人能負責多大的業務範圍?一項功能、產品的某個區域、整個產品,或是多個產品線?
  • Y 軸是這個人的獨立作業能力。
  • PSHE(資淺)—— 管理者要提出問題、粗略的解決方案、給你一串指示,而你的工作就是執行那些指示。
  • PSH —— 你會收到產品和粗略解決方案,然後你要研究出怎麼完成。
  • PS —— 你會收到問題,然後你要想出解決方法。
  • P —— 你會有一塊空間然後你要找出問題是什麼。

有些人喜歡稱之為領導風範,但  Shishir 喜歡叫它「輔助輪」。員工要面對的問題是 —— 你在沒有「輔助輪」的狀態下能為他人帶來多大的規模的貢獻與責任?

Shishir 發現的第二件事是,學習曲線不是直線。

learning curve

通常人們一開始會透過拓寬業務範圍來成長,接著他們的工作技巧進步,直直上升,到了一個階段後又開始拓展業務範圍。

在 YouTube 使用的另一項工具叫做「夢幻團隊」。

他們會問一組團隊:如果你要從頭打造這個團隊,你會先雇用誰?他們會彙整所有團隊的資訊,然後把員工分成三類:

  1. 第一條標準是「傑出線」這些人是你打造團隊的基礎成員,你會投資最多時間在他們身上(讓他們感覺受到重視、在各個團隊間輪值、給他們誘因)。
  2. 第二條線是「雇用線」
  3. 第三條線是「不錄用線」你大概不會再雇用這些人。

在面試過程中,他們會用 4 -- 5 個人當作未來候選人的「雇用線」,要找人完成工作很容易,但要維持標準則很難。

11. 記住擴張後偉大的產品還是從小團隊產生的

Alphabet 執行董事 Eric Schmidt

我不斷看到這樣的循環 —— 偉大的產品總是誕生於小團隊:有個很棒的領導者,他會剔除多餘的功能,在極大的壓力下工作,做出勉強可行的產品。

正確答案是小型團隊可以一口氣改變世界,我過去 10 年在 Google 參與的成功專案都是由 1- 2 人的小團隊開始的。UNIX 是兩個人,Java 也是一個人,Gmail 是兩個人, Android 是一個小團隊,Linux 是一個人開始的。我還可以舉很多例子。

12. 從外部招募 vs. 內部提拔

Greylock 合夥人暨 LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman:

大致上來說,是要結合內部和外部。

如果全都來自內部,除非你有豐富的擴張經驗,否則你就是在自得其樂而已。這很困難,因為很少人有從早期到晚期的擴張經驗。

如果是外部,你會失去一批很重視你手上問題的人,全心全意奉獻的一群人。

技巧就在於平衡兩者,其中有些要看創辦人瞭不瞭解自己的長處和弱點,像投資人或董事會等外部人員,就能幫助創辦人,並提供一些批評。

Minted 創辦人暨執行長 Mariam Naficy:

我觀察到的是,如果公司活得夠久,我們就能從內部訓練人員,但這需要好幾年,這能從公司內部培養出最強最特別的領導者。

我們在沒有特別專精的領域引進外部專家,像是財務和人資。

我們也有擅長的領域,像是群眾募資就會從內部培養,我們不能訓練外部進來的人,不然他們就得先忘掉學過的東西。

我們的美術總經理和庶務經理是從內部培養的,我們的財務副總和人力資源副總則是從外部聘僱。

現在我們有較穩固的資金基礎,能夠從內部培養人才,我們從外部雇了一名顧問來培訓及為我們的幹部提供諮詢。而美術及庶務總經理則由更資深的零售幹部做策略指導,這比只有我一人提供建議要好多了。

Theranos 創辦人暨執行長 Elizabeth Holmes:

當你快速擴張,公司內大部分的人都是新人。(如果本來有 100 人,在一年內成長到 200 人,就有一半的人是完全的新人。)

從內部提拔人才就能有更充足的時間保留你建立的文化。

Yahoo 執行長 Marissa Mayer:

我們已經收購許多公司,而收購可以分成下列三種:

  1. 人才收購
  2. 基礎收購
  3. 策略收購

人才收購 ——  有件有趣的事情是,我們透過人才收購可以獲得許多優秀人才,並直接雇用 4 -- 5 人的小組,他們原本就是一個團隊,所以很快就能開始處理任務。

當我剛加入 (Yahoo) 的時候,對董事會的第一項簡報就是要拯救行動端,我聽到有行動端團隊的時候很開心,但很驚訝這 14000 人的公司,行動端團隊只有 30 人,這團隊應該要有 500 人左右才對。我們收購了很多團隊,幫我們改造 app 和擬定行動端策略。(他們收購的團隊創辦人變成新成立部門的主管)

An employee answers phone calls at the switchboard of the Google office in Zurich
(路透社)

13. 要有強力的文化

Yahoo 執行長 Marissa Mayer:

我從早期 APM 的成員,後來成為 Facebook 技術長的 Brett Taylor  得到這個文化觀念,我當時問他在 Google 和 Facebook 工作的不同。

他的回答是,他不能具體列出不同之處,但是兩間公司都有很強的公司文化,就算你拿掉 logo 和公司資訊,你還是知道自己在 Google,Facebook 也一樣。

Airbnb 共同創辦人暨執行長 Brian Chesky:

(我親身住在 Airbnb 一年時) 這個舉動向團隊傳達了一個強而有力的訊息 —— Airbnb 不是工作,是使命。部分強力的文化是要成員全心相信你在做的事,不只是一個網站、app、系統或螢幕,而是關於成就一份任務,是要創造一個全新的世界。這是只有和你的產品一起生活才能辦到的。

文化沒有好壞之分,但卻有強弱之別,我想打造強力的文化,共享一項任務、做事的方法以及信念。

文化很大一部分取決於招募,你將和誰一起度過大把時間,你要怎麼排除不合乎文化的人,招募是文化中最強的槓桿之一。

我很早就決定要面試每一位員工,前 200 名員工都是我親自面試的。

Reid Hoffman:當公司擴張後,怎麼向員工灌輸文化?

Brian Chesky: 我還是像之前一樣維持一些保持文化的措施,只是現在我會讓人幫忙,比較符合效益。

以前所有的面試我都自己來,現在則是親手挑選面試人員,我會在面試人員上花好幾個月,還將訓練過面試人員的員工組成內部團隊等。

以前我會和每位新進員工碰面,現在我改為每週簡報公司方向,並將它們錄下來作為國際招募用。

我還會在每週日寫 email 給全公司,不是談論策略事務,而是用來激勵。擴張時常伴隨著重複,文化就是在擴張過程中需要不斷重複的,重要的事需要不斷地重複。

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

我相信首先整體員工對於文化要有共同認知。文化是公司的集體性格,也就是取決於公司內部的成員,文化不只代表你是誰,還代表你想成為誰,它具有激勵的作用,給公司一個比今日更進步的理由。

關於文化的一點是,如果你沒有實際執行,大家會覺得一切只是空話。

你大可將公司文化與價值直接寫在牆上,但你若沒有貫徹這些價值,沒有依據這些價值來徵才,也沒有依據這些價值來評量成績,就算將這些價值印下來也只是浪費紙。

為了確保人們相信你的價值及文化,你要加強它、以此聘僱、獎勵並讓組織內每個人都接受它。

提問:Netflix 最初是怎麼訂立公司文化的?是什麼讓你們製作和發佈《Culture Deck》PPT?

Netflix 執行長 Reed Hastings

大約 8 年前我們不斷加入新進員工,以及翻閱這 100 頁的投影片,還有 1/3 的員工對投影片內容震驚,我們對此感到厭煩。當時的動機是,我們發現每位候選者都該看過這份投影片,而如果每位候選者都能看,直接公佈也是合情合理。

有些事白紙黑字寫下來更有討論空間,某種程度上這是員工的權利草案,我們遵從的原則,我們準備了 5 年,公司內每個人都能參與並貢獻。

自我們 1997 年創立到 2002 年公開發行,我們大都在努力避免破產, 2000 年的時候募資就像搖一搖存錢筒,就會有 5 千萬美金掉出來,不過一年後,你一搖存錢筒,就會有人來搶,直到去年情況才好轉。

2001 年我們必須裁員 1/3(從 120 人變成 80 人),努力拉升獲利能力來生存。2002 年的時候我們大概是熬過來了,就想到若我們不想在這裡繼續工作一定很糟。

我們比成功更重視的,就是和人才一起有效率的工作,解聘員工後,原本以為人力會相當吃緊,不過我們實際上卻完成了更多事,省去很多防呆工作,所以一開始我們就提出每年解雇 1/3 的員工,後來也持續聚焦於人力的品質。

主管必須檢視他們是否想留下每位員工,若員工沒有極力保留的價值,我們會提供優渥的遣散方案。

我們公開發行時有 150 位員工,大家總擔心我們會搞砸,開始建立一堆流程,變得不再願意冒險。我們的應對方式就是給員工更多自由,你如果不想在工作時有一堆規定,就要自己建立脈絡(context)。《Culture Deck》加入了一個章節就是在講脈絡,有些是用來處理問題,也有些是行為的脈絡,比如文化。

giant mobile phone
(Photo Credit:  epSos .de)

14. 和 100 位以上的員工溝通是很困難的

Stripe 執行長 Patrick Collison

超過 150 位員工對我們來說是很大的變動,最大的不同便是需要正式且明確的溝通,尤其是公告。

這種溝通方式非常不自然,沒有人一早醒來就能開始列點:這是我們第四季的三個重點。靜下來想想,新創本身就不是個自然的環境,有很多事不是一般人平常會做的,通常你的社交圈不會每年成長 50% -- 100%。

很多人沒參與到我們現有的討論和爭議,一半的團隊成員一年前根本還沒進來,每個新進員工都想用不同的方法做事,這有好有壞,優點是能重整某些問題,缺點是新人不了解整體狀況。

Greylock 創投合夥人,前 Mozilla 執行長 Patrick Collison

我深有所感的一件事就是,執行長學得很快,但公司的各個層面無法一口氣適應所有變化,所以隨著公司愈來愈大,我強調一致性和準則(alignment)。

執行長之所以把準則和溝通掛在嘴邊,是想確保不論自己在不在,組織都能做出一樣的決定。這相當困難,尤其當公司正在快速成長,不是每位新員工都有時間直接和你接觸。

當愈來愈多人加入組織,執行長的話有些員工聽得非常清楚明白,有些人卻會完全聽不懂。

另一個問題就是執行長每天都會學到新東西,但只能一點一滴地改掉舊習,隨著組織愈來愈大,你沒時間讓所有人都注意到變化。

我在 Mozilla 為自己訂的規則是這樣:

  • 只有簡明的幾點訊息
  • 不斷重複這些訊息
  • 如果我要改變這些資訊,一定要是重大的改變,而且確保大家注意到這些變動
  • 再次重複以上變動

VMware 創辦人暨前執行長 Diane Greene

當我們擴展時,我會寄信給每個人,從星期一的員工會議開始,我會寫下我們團隊發生什麼事,特別是一些別的團隊需要知道的。

我要求每個成員在星期天晚上 9 點寄信給我,然後整理起來,在最上方加入我的註解,並標記重點,再把它寄給團隊外的成員。

其他人也跟著發送報告,最後 VMware 內的各個團隊每週都會做一份類似的報告,這能幫助大家瞭解每週組織內部發生什麼事。

Yahoo 執行長 Marissa Mayer

我真的很喜歡 Larry Page 經營 Google 團隊的方式:

  • 星期一員工週會 —— 報告我們上週做了什麼,這週要做什麼,能幫助不同功能的團隊互相合作。
  • 週二和週三檢討策略 —— 深入探討特定產品的發表和運作。
  • 星期四一對一討論。
  • 星期五全公司會議 —— 公司內任何人都能問任何問題,可以讓大家瞭解我們的思考過程。

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

當你的公司只有 15 人,如果要所有人來開會,可以說「我們來聊一下。」如果公司有 150 人,你就要先安排時間,聯絡大家,找一家餐廳來開會。當你的公司有 1500 人而且分布各地,那也不能去餐廳了。

在擴張的過程中溝通是必須的,我們用過一個很有效的方法是隔週開一次全員會議。

我進公司的時候開始了這項措施,那時候我們還塞得進餐廳,現在我們需要向全世界 30 座不同時區的城市廣播(有些要先錄起來,幾小時後再放給他們看)。

在這些全員會議中,我們會簡報公司發生哪些是,有好有壞,這種會議是無價的,因為可以:

  • 隔週就強調一次我們的首要目標
  • 列出並表揚我們想要加強的工作和表現
  • 指出哪些事或領域運作不良,而且毫不避諱
LinkedIn Jeff Weiner
▲LinkedIn 執行長 Jeff Weiner (Photo Credit:  Sylvain Kalache)

15. 擴張是把焦點從解決問題變成教育員工

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

創辦人通常擅於把事情做好,所以他們傾向自己解決問題,而非訓練別人解決問題。問題在於,當更多人加入你的組織,如果創辦人替大家解決問題,員工會不斷回頭要求創辦人解決問題。

這樣公司無法擴張,你必須訓練員工自己解決問題,接著還要教育他們去教育更多人來解決問題,這才是真正規模化的方法。

16. 執行長在閃電擴張中的角色

Google 前執行長,Alhpabet 執行董事 Eric Schmidt:

我的角色要就是管理這團混亂,執行長有很多種,答案也不只一個。

所有成功的公司都會有動作很快,很懂產品,並且並且在情感上能領導關鍵人物的成員。就像一門學派一樣,是由關鍵的工程師擔任管理責任,而我的工作就是打造一個以他們為中心的世界。

Stripe 創辦人暨執行長 Patrick Collison

基本上執行長的工作主要是這三樣:

  • 策略。
  • 文化(沒有人能像創辦人或執行長對公司文化造成一樣大的影響)。
  • 為公司挑選資深經理(這是其他人很難達成的工作)—— 這些人將支配他們的專長領域,而且比你還在行。
  • 產品則是可有可無 —— 執行長可以領導一項產品或其中幾項功能。

Minted 創辦人暨執行長 Mariam Naficy

一開始我隨時需要了解每一項正在發生的事,現在我無法插手每件事了。

在優先順序上,我們非常營利導向,所以我們依期望獲利安排所有的專案,我們會先處理最有潛力的案子。

我現在不再處理消費者行銷,而轉做產品和策略。成長中的公司非常渴望新成長資源以及產品,搞定產品市場後,就要開始增加營收,並在不同的領域或環境尋找下一個成長機會。

儘管我不再擔心每個小細節,擴張還是讓我的生活變得更複雜,我沒有直接管理的領域,但要協助他們設定目標和檢查數據,如果看起來不錯就不用擔心,我要懂得分辨哪些不對勁。

Airbnb 創辦人暨執行長 Brian Chesky

一旦產品順利進入市場,我現在就只要負責幾件事 —— 招募、策略和文化。

Yahoo 執行長 Marissa Mayer

我從 Eric Schmidt 那裡學到一件事,他說:幹部常搞錯,認為自己得做點什麼,執行長不用寫程式、做產品、做設計,執行長主要的工作就是防守,並且替團隊移除路上的障礙。執行長要聆聽並協助團隊清除路障,讓公司更有效率。

Netflix 執行長 Reed Hastings

這對不同階段的公司就會不同,在最初的幾年,執行長包辦所有事情:顧客、投資人、洗碗都要管。身為一家名不見經傳的公司有許多不利,你必須用才能和勤奮來彌補。

當公司達到 50 -- 100 人,你的管理技巧就得進化得更有策略。

當你的公司達到一定規模,我大部分就是在設想重點,我們應該要全球化,但我不負責挑選市場,我們應該花 10% 的收益在行銷上,但我不負責選擇合作公司。願景、焦點、熱情、文化。但絕大部分的工作你不會親手做,否則你會忙不過來,這是沒人樂見的。

我的第一家工成立時,我 33 歲,晚上寫程式,白天當執行長,連洗澡的時間都沒有,還要有人勸我快去洗澡。當我的程式有問題,要隔很久才能修好,因為我老是不在,我硬撐了太久。

我覺得投資自己太自私,我得時時保持工作狀態,有人找我一起渡個假,但我心裏想「我不能放假。」那時候我忙著砍柴,卻沒時間把斧頭磨一磨,我應該要花點時間陪其他企業家,做點瑜伽或冥想,我當時不明白讓自己更好,就算不是在工作,也能幫到公司。

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

Reid Hoffman 和我都相信成功的矽谷公司都是由產品人才領導的。你可以是產品經理、工程師、產品設計師或任何能充分了解產品的職位。

矽谷的公司都是透過產品創造價值的,執行長離產品愈遠,隨著時間過去,公司要創造價值就愈困難。 Steve Jobs、Mark Zuckerberg、Jeff Bezos、Elon Musk 這些大家都聽過的名字,都是從產品起家的。

我很喜歡在亞馬遜尚未達成今日成就前, Jeff Bezos 曾經說過的一句話:「亞馬遜不是一家書店,它是一家客戶商店。」

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