Peter Thiel 看上的公司卻在 2 年內夭折,Everest 的崛起與殞落

Everest 的共同創辦人 Katherine Krug 分享他的創業經歷,這款 App 無論是產品概念,設計,又或者是圍繞在應用周圍的一大群愛好者,無一不在昭示著成功,PayPal 共同創辦人、著名投資者 Peter Thiel 也投資了他們。但是兩年之後,Everest 停止營運了。
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Product Hunt 這個平台以服務於新創公司為宗旨,幫助各種類型的新創公司發表產品,將最新的科技創新分享給全世界。網站上大部分的內容都是公司剛剛起步的那一刻,又或者是猛然發現某個真正燃起創業熱情的那個點。不過與此同時,Product Hunt 也更願意不斷的反思每一次創業歷程,對於那些半途隕落的創業經歷給予總結。

令人遺憾的是,大部分人都不太重視那些半途而廢的創業歷程,覺得它們遠沒有一家進入「獨角獸俱樂部」的成功案例有價值。

他們錯了。

我們很幸運地邀請到 Everest 的共同創辦人 Katherine Krug 分享他的創業經歷,有關於這款目標設定 App 的興起以及隕落。這款 App 於 2012 年的 12 月份發表,當時看起來未來一片光明。無論是產品概念,設計,又或者是圍繞在應用周圍的一大群愛好者,無一不在昭示著成功,PayPal 共同創辦人、著名投資者 Peter Thiel 也投資了他們。但是兩年之後,2014 年的 12 月,Everest 停止營運了。

這 24 個月的時間中發生了什麼?是什麼促成它的興起,又是什麼一把將它拽向了谷底?下面將為您呈現 Katherine 的反思總結,什麼地方做得對,什麼地方又犯下了致命的失誤,她在這短短兩年之內有著怎樣的變化。

讓我們拿出謙遜的心,在台下靜靜聆聽一名創業者的心路歷程。

驗屍報告


Everest 共同創辦人 Katherine Krug

Everest 的願景是打造一款能夠給每個人的成長以切實幫助的數位平台,幫助他們實現夢想,取得個人生活中的種種目標。大家普遍的夢想往往分為以下幾種:環遊世界,學習一門外語(比如西班牙語),跑個 5 公里長跑,寫一本小說,買一棟房子,將自己的身材塑造得有型。為了實現上述的種種目標,我們甚至了下面幾個環節:

計劃 :將一個大的目標分解成為小的行動,細化到天。「日拱一卒,不期速成」這是我們的理念。使用者可以設置不同的階段,細化行動,並設置提醒。

進度條 :這個直橫條能夠清楚地顯示目前目標完成的進度,讓人們能夠有動力繼續堅持下去,並且為每一個小的目標而歡呼。

夢想團隊 :鼓勵使用者集結成為最多三人的小團隊,團隊成員負責提供行動建議,相互之間的鼓勵,並且在某個成員沒有如期完成計劃中的任務的時候給予督促。

激勵 :我們沒有選擇用「點讚」或者「喜歡」按鈕,而是選擇用了不一樣的字眼:「激勵(inspiration)」。使用者們都可以查看自己的「激勵點數」,就算他們沒有採取一次改變世界的行動,但是看到別人所給

予的反饋也能因為體會到自身的成長而欣慰。

挑戰 :對於那些不知道該怎麼設置計劃的人,專門為他們設置一次達到目標的指引,以此為基礎,在 App 中即將細化出來的某個特定使用者群。

我們做對了哪些事情?

(1)我們真的非常重視設計這個環節,而且很明顯我們的付出得到了應有的回報。

當我們開始尋求第一次融資的時候,其實沒有任何來自矽谷方面的聯繫。Victor Mathieux 有關融資演講稿的設計讓產品能夠脫穎而出,原本冷冰冰的電子郵件現在變成了溫暖的歡迎界面。每一次版本更新發表的時候 Apple 都把應用推薦出來。Julian Bialowas 的演講稿設計幫助我們能夠跟某些大的知名品牌達成合作。甚至公司內部使用的一些文件設計都保持了非常高的水準。

(2)我們打造了無與倫比的公司文化。

每一個加入 Everest 的人都有著某些獨特之處,還有一些屬於他們個人的興趣點。整個公司氣氛充滿了互助鼓勵以及成長。每一個星期,公司都會組織一次攀岩,下午的時候會來一次越野跑,還曾經一起玩兒過風箏衝浪,在優勝美地國家公園進行遠遊。團隊在一起活動的時間那麼多,良好的公司文化幫助成員即便在最困難的時候都團結在一起,不曾分開。

(3)我們成功的讓業界最優秀的的人認同了這次創業想法。

很多極為聰明的投資人的顧問都能非常理解,以及認同這次創業想法,也相信這個想法背後所蘊含的巨大潛力。

公司在前期跟很多大的品牌簽署合作協議,讓它們參與到 Challenge 這個平台上。(這也是公司實現商業化的方式)。

看到使用者能夠在這個平台上改變自己的生活,創建一個又一個充滿意義的人生目標,這讓每個成員都倍受鼓舞。

我們做錯了哪些事情?

(1)我們以為自己打造了最小可行化產品,這個產品身上擁有的都是「有了更好」的功能,而非「必須擁有」的功能。

我們只是一味地在產品基礎上不斷的添加功能,而不是不斷去做取捨。我們相信能夠在 4 到 6 個月的時間裡發表產品(事實上這並沒有如期發表),然後快速進行迭代。我們本應該做的最重要的一件事是在我們著手開發之前首先去驗證某些假設條件。

(2)我們發表的產品運行緩慢,太過臃腫。

這句話不是我的原創,而是一個朋友給我寫的電子郵件中這麼說道。他首先坦言自己非常喜歡這款應用,但是當他點擊自己的個人檔案,然後跑到衛生間去刷牙,等回來的時候加載數據才能完全結束。之所以會發生這一切是因為:

負責技術層面的共同創辦人確實非常聰明,很棒的一個人,但是在相當長的一段時間裡並沒有開發 iOS app。我們這支創業團隊一共四個人,各自在不同的地方。當最終決定團隊所有成員都要搬到舊金山的時候,他並沒有這麼做。

離線同步功能是一個藏在產品內部,具有致命風險的「特洛伊木馬」,這讓整個團隊花費了好幾個月的時間來開發,並且給產品增加了太多的複雜性。我們本應該在一開始將這個功能拿下來的。(更不用說從來沒有在最小可行性產品中確認這個功能是否必要)

在之前預計的發表日的兩個月後,當新的工程師加入團隊,所謂的「spaghett 程式」(專有名詞,專門形容具有相當複雜程度的程式以及糾纏在一起的控制結構)以及「技術債務」開始以每小時 10,243 次出現。大家都在討論是否應該徹底廢棄這個程式庫,從頭再來。我們選擇還是繼續使用,不斷地進行清理,但是這花了好幾個月的時間。

在測試產品上面並沒有系統,且自動化的方式。所有的功能都是人工手動一遍又一遍地進行。

所有的這一切都說明我們是一個經驗非常不成熟的產品團隊,在成長過程中有著特別多嚴重的問題。

(3)在產品發表後,花了 8 個月的時間才開始有效地追蹤各種指標。

我們一開始只是在黑暗中摸索著進行迭代開發,然後開始摸索到一些光亮,最後徹底找清了方向。我們當時本應該提前找到一些核心指標,然後在發表產品之前就

配置各種資源來追蹤它們。學到的一課是:盡可能追蹤評估產品指標的方方面面,但是在一開始就先確定你正在試圖解決的問題是什麼,鎖定它,圍繞著它來做產品的迭代。

(4)我們的燒錢速度太快了。

大概每個月要花的錢是 9 萬到 10 萬 5 千美金。我們聘請了越來越多的人來修復產品 / 進程中出現的問題,而不是從根本上扭轉我們的開發方式,這樣就帶來燒錢速度越來越快的惡性循環。

(5)有太多需要人工操作的輸入,這對於行動 App 來說是致命的。

要開發行動 App,第一要務就是追求簡潔,任何不必要的累贅能少則少,很遺憾我們並沒有做到。

(6)我們都知道如果人們在追逐某個目標的過程中一定不能少了激勵,但是我們沒能將這種激勵實體化。

我們經常看到有好多人試用 Everest,但是之後在遇到某些使用障礙後,都立刻把這款軟體拋在腦後,然後在現實生活中又因為某個契機倍受鼓舞,又想起來了這款軟體也許能幫他實現目標,重新拾起來再用。我們本應該成為一款都能幫助跨越個人障礙的工具,讓人們能夠在使用過程中堅持下來,而不是三天打魚兩天曬網,很遺憾沒有做到這一點。

(7)從一開始我們就確定這款軟體要想幫助人們實現夢想,其最重要的環節就是促進人與人之間的交往。

在線上有做一些用意非常明顯的嘗試,其中包括了允許人們留言,為某件事情歡呼喝彩,讓大家能夠相互鼓勵,如果一個人看到別人也在完成與之類似的目標,那麼可以將實現目標的方法計劃搬過來。這些嘗試固然都不錯,但是我們無法在線下尋找到可以規模化的方式。我們曾經試圖在線下發起「夢想者計劃」這個活動,幫助人們以「Kickstarter」的方式,在現實中來集思廣益。但是那個時候正是我們試圖讓產品發揮作用的時候,線下的活動並沒有很好的起到推波助瀾的作用,反而讓人們分散了注意力。

(8)我們選擇把辦公地點定在了 Presidio,而不是跟其他新創公司成批出現在 Soma、Mission 或者 FiDi。

你的創業是需要創業環境的,如果身邊有一群跟你有著同樣創業進取心的公司,會給創業提供很好的助力。其良好的氛圍,人員之間的走動會讓你變得消息靈通,資源共享。一個良好的創業環境必不可少。

我們把太多的時間都放在了前往參加各種大會的路上,而且因為地理位置比較偏僻,很多工程師都不願意到我們這裡來工作。本來我們選擇這樣一個稍顯偏僻的地方,覺得這樣可以使得我們心無旁騖,專注於創業本身,但是沒想到弊大於利。

最關鍵的成敗總結

有關產品層面:

  • 最重要的一點:讓它變得簡單,快速,漂亮。
  • 如果你的最小可行化產品是花了一年時間開發完成的,那麼…… 它本身就不是最小可行化產品。
  • 從簡單處著手,為一個非常明確,具有黏性的特定群體所面臨的實際問題去打造高品質的解決方案。如果你真的把這個問題非常棒的解決掉了,然後你才可以前行去解決下一個問題。(一段時間只選擇一個簡單的解決問題的思路)
  • 技術債務,被早期收購,這些都對產品開發來說是致命的。如果你還沒有找准產品市場契合點,你還在摸索試驗,那麼這個時候技術層面提前鎖死會極大的降低整個團隊開發上的靈活性。
  • 從大樓中走出來!產品開發最忌諱的就是閉門造車。打電話是不夠的,你需要跟使用者面對面地溝通,把產品交到使用者的手中看著他們使用。那些關乎產品生死的真相洞見就藏在使用者與產品互動的很多細微瞬間中,你需要去觀察,有些時候使用者也不一定百分之一百地把自己的想法和盤托出。
  • 嘗試打造一款社群產品的時候,從產品末端到前端進行技術上的優化,第一點就是找准這個產品的價值核心所在。對於免費的 App 來說,這意味著使用者的使用投入程度,然後專注於開發「免費使用者到付費使用者」的轉化,最後再考慮使用者的獲取。

有關用人層面:

  • 對於任何崗位上的人才招募,將預估所需要花費的時間乘以 3 才是現實中真正需要花的時間,一定要秉持「寧缺毋濫」的原則,將人才定位瞄准在 A + 等級上。
  • 謹慎選擇你的共同創辦人。
  • 找一位負責技術的共同創辦人是必須的事。你需要一個人來全面掌管程式庫所有的歷史記錄。如果你沒有這樣一個人,一旦有一天你沒辦法給某個工程師付工資了,那麼整個專案就立刻陷入擱淺的狀態中。同時,技術共同創辦人還能幫你找到正確的技術人才。
  • 跟和你擁有一樣價值觀的人一起共事。如果你覺得你的共同創辦人無法幫你培育出一個理想的工作環境,別猶豫,立刻換人,繼續前行。

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