Google廣受討論的廣告看版解謎徵才,其實一個人都沒徵到

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▲ 《Google 超級用人學》封面(圖片提供:天下文化)

本文摘自《Google 超級用人學》第 4章 〈尋找菁英中的菁英〉,Inside 獲天下文化授權刊登。

有次 Google 的董事會會議即將結束,董事之一的英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)說:「我最印象深刻的是,你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統,不但能網羅一流人才,還能隨著公司的成長而擴大,長江後浪推前浪。」

聽到這席話,我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線,感覺如釋重負。當時是 2013 年 4 月,而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。

把時間軸拉長,可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年 Google 的應徵者多達一百萬到三百萬人,錄取率約 0.25%。哈佛大學 2012 年入學申請共 34,303 人,2,076 人錄取,錄取率 6.1%。也就是說,要讀哈佛已經很難,但錄取 Google 還要比哈佛難將近 25 倍。

始於創辦人的召募傳統

Google 的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人,再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒(Urs Hölzle)的建議,為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才,但後來漸漸調整策略,因為高智商只是先天優勢,不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說:「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有 7 個人的小型新創企業工作,後來公司被昇陽收購,團隊成員從 7 人快速擴編到 50 人,但生產力卻降低,因為新加入的那 40 人,多半素質不夠好,反而浪費更多時間。如果團隊只有 15 人,而且個個是菁英,成果會好很多。我怕 Google 有了 50 名工程師之後,生產力反而比不上只有 10 名工程師的時候。」

兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要,因此常常一起面試應徵者,坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為,只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在 2007 年付諸文字,明訂在名為 〈群眾智慧〉(wisdom of the crowds)的研究報告裡,稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當 Google 第一個辦公室的沃絲琪,當初也得通過兩人的面試,才當上 Google 第一任行銷長。

值得注意的是,他們同樣直覺認為,徵才應有客觀標準,過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分,一組是產品管理與工程方面的主管,另一組則為業務、財務等其他領域的主管,最後的審查官正是執行長佩吉,每個應徵者都得通過他這一關。

分設兩組人馬的目的只有一個:堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊,大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準,但日後換他們找人時,未必會秉持同樣標準,原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠,而是對於人才的期望,見解不一致。
影響所及,下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長,大家在徵才時的誘惑愈來愈多,或是純粹幫忙,或是做人情,於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協,小公司時網羅的是優秀人才,公司成長後卻只找到中庸之才。

Google 徵才策略大觀

2006 年前,Google 為了找到人才,什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在 Monster.com 等網站登徵人廣告,雖然有用,但效果不佳,因為每每在幾萬人當中,才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。
我們也跟其他企業一樣進行資歷查核,但也建立起一套應徵者追蹤系統,自動比對應徵者與既有員工的履歷,這時可能發現應徵者跟某個 Google 人是某校同屆校友,或是同時期在微軟共事過。若是如此,該名員工會自動收到電子郵件,詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是,應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善,直接問內部員工應該能得到更誠實的答案,也能剔除「對上拍馬屁,對下擺臉色」的人。

我們會將每位應徵者的相關資訊彙整,製成一份長達五十頁的召募報告,由徵聘委員會審查。Google 內部有許多徵聘委員會,每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例,成員包括現任業務人員,但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人,目的是做到客觀公正。

我們也與獵人頭公司合作,但問題是,他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」,也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人,不找真正的專家。不理解也就罷了,在知道我們堅持確定找到人才後付費,而不像大多數企業一樣預付部分費用,獵人頭公司更是直跺腳。除此之外,我們要求幾十次面試,淘汰掉 99% 以上的應徵者,而且給的待遇比對方現有薪資更低。

奇奇怪怪的方法我們也試過。2004 年,我們在麻州劍橋與加州 101 號國道旁租用大型看板,刊登一則謎題(謎題為:e 值第一個 10 位質數),希望能吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。

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解答成功後(如果你想知道的話,答案是 7,427,466,391),進入廣告指示的網站,可以看到第二道謎題。而成功成功答出第二題的人,會看到一封信,感謝答題者撥空解答,能看到這封信表示能力卓越,懇請對方考慮加入 Google。

結果,我們一個人也沒找到。

看板策略吸引許多媒體報導,導致履歷與詢問如雪片般飛來,召募團隊必須一一處理,形成資源浪費。大部分人無法連過兩關,而實際面試兩題都答對的人時,我們還發現一個現象,個人競賽有好成績的人,未必懂得與團隊合作。贏得這些腦力比賽或許聰明,但這些人常常只專精在某個特定領域,或是習慣解決有頭有尾或答案明確的問題,並不擅長處理現實生活的複雜挑戰。這並不符合 Google 的精神,我們希望人才不僅能夠解決今天的問題,還能挑戰未來不可知的難關。

我們認為從單一角度認識應徵者容易流於偏頗,因此在召募過程會多方面考量,但蒐集到的資料有些其實沒用。例如,每位應徵者必須提供 SAT 分數與大學成績單,有研究所成績單也須提供。我當初面試時,Google 竟然要我打電話回大學母校,申請十三年前的成績單。如果應徵者已經畢業二、三十年,這樣的要求不是太誇張嗎?

我們覺得從成績單最能看出應徵者智商,也確實篩選掉謊報學歷的人。但到了 2010 年,根據內部分析顯示,一個人大學畢業兩、三年後,學歷與工作表現已沒有直接相關,因此除了社會新鮮人之外,我們已不再要求檢附成績單。

2000 年代中期,面試官可以自由發揮問問題,沒有一套架構可遵循,因此事後的意見報告常常失之空洞。面試官之間缺乏協調,也造成大家常忘了問能判斷某個特質的問題,使得應徵者還得回來參加更多面試。

影響所及,許多應徵者都苦不堪言。到 Google 面試的痛苦經驗充斥媒體:「他們把你當成一個用完就丟的東西。」、「恕我直言,聲稱 Google(或其召募團隊)傲慢無禮的相關報導……確實不誇張。」在這種制度下,徵人過程慢如牛步。從面試到錄取可能起碼要耗上半年,經過 15 關、甚至 25 關面試。如果某個職位有幾百人、幾千人應徵,一名 Google 人可能要面試其中十位以上,計算下來,每錄取一個人,他就得花上十到二十個小時面試與撰寫意見報告。再考量每個錄取者要經過 15 到 25 關面試,相當於為錄取一名員工花了 150 到 500 個小時的時間,這還沒算進召募專員、召募委員會、資深主管與創辦人的時間呢!

堅持高標準的報酬與代價

但現在回想起來,這樣的取捨在當時是合理的。召募機制在設計上過於保守,旨在淘汰面試成績高、但工作表現可能不佳的人選,因為 Google 寧可錯失兩個優秀員工,也不希望錄取到的人是庸才。小公司沒有本錢縱容虛有其表的人,員工若是表現不佳或勾心鬥角,對團隊都是負面影響,需要花許多時間再教育或勸退。

Google 當時成長速度太快,太多事牽一髮動全身,不能冒這個險,因此我們寧缺勿濫,以找到最佳人選為目標。施密特曾跟我說:「有些現任員工確實應該淘汰,但召募的目標應該是避免找到這類員工!」

正如我們預期,一方面設下高門檻,一方面聚焦資源於召募工作,我們確實找到不少菁英人才,前百名員工當中有的日後當上執行長(雅虎與 AOL),有的投身創投業,有的成為慈善家。當然也有很多繼續為 Google 效力,主導重要專案。沃絲琪就是一例,她先是主導產品廣告,後來更當上 YouTube 執行長。
事實上,Google 成立十六年至今,前百名資深員工約有三分之一仍留在 Google。綜觀新創企業,能堅守這麼長時間的元老員工已經少見,更難得的是,隨著 Google 員工人數從幾十人拓展到幾萬人,他們在個人與工作上仍舊不斷成長。

Google 之所以看重營運規模的拓展,主因之一是希望創造出更多優異的工作機會,好讓 Google 人有施展身手的舞台。佩吉曾說:「從員工人數來看,我們是一家中型企業,有成千上萬名員工,其他大企業有幾百萬名員工,規模是我們的一百倍。想想,如果我們也有那麼多的員工,能開創什麼樣的成績呢?」他常跟員工說,大家未來有機會掌管跟 Google 現在一樣規模的企業,同時又是 Google 的一份子。

總而言之,Google 當時的召募系統雖然有效,但絕對稱不上是「人才複製機」。

我 2006 年加入 Google,之前就聽過許多 Google 徵人的負面故事,彷彿矽谷每個人都吃過虧一樣。有個軟體工程師說,他的面試官目中無人;我房仲的弟弟被 Google 拒絕後,隔了一週又接到召募專員的電話,要他去應徵同一份工作;我家附近餐廳的服務生有個朋友到 Google 面試,過程整整拖了八個月!外人覺得召募過程冗長沒章法也就算了,連 Google 自己人也出現怨言,不過大家還是認同這套制度確實提高了人才品質。
問題很明顯。如果錄取一個人要花掉現有員工 250 個小時,而我們每年希望招到一千名新血,這表示必須投入 25 萬個小時。換句話說,錄取一千個人需要 125 名現任員工全職投入。此外,Google 在 2007 年之前甚至沒設下招聘目標,凡是一流人才都盡可能延攬,因此召募專員愈請愈多,內部員工也投入愈來愈多時間。我們的召募過程實在太耗費資源與時間,對應徵者也是痛苦的經驗。


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