Facebook 前工程總監傳授八大法則,避開新創公司擴張期的「樂高魔咒」!

「我認為讓人們開始去談論在擴張中的新創公司工作是什麼感覺,這件事情幫助很大,對於創辦人而言,了解員工的感受會有助於釐清你現在面臨的情況。」Graham 說,「在任職於 Facebook 期間,我遇過很多人面臨情緒的掙扎,而現在我會鼓勵我的團隊成員並和他們暢談這些感受,我把這個過程稱為『丟掉樂高座談』。」
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本文編譯自 Give Away Your Legos’ and Other Commandments for Scaling Startups。內容主要是目前任職於新創公司 Quip 的 Molly Graham ,分享她一路走來在 Facebook 擔任工程總監、協助創辦人 Mark Zuckerberg 建立內部價值觀,也曾在 Google 負責國際溝通與公眾事務等,幫助公司由小擴張到大的獨到見解和經驗。

想成為下一個 Facebook,比登天還難

Molly Graham 的經驗實在看得太多,她的 Google 團隊在短短九個月內從 25 個人擴增到 125 個人,而從 2008 年起就職於 Facebook 的四年之內,Facebook 從 500 位員工服務 8000 萬用戶,一直擴展到現在擁有 5500 位員工以及超過 11 億的用戶。(Molly Graham 的工作主要是協助建立企業內部的價值觀和企業文化,同時建立補償機制以及績效系統等等,來輔助企業順利的壯大、發展。)

而她現在是新創公司 Quip (在 2014 年由前 Facebook 技術長 Bret Taylor 和前 Google 員工 Kevin Gibbs 開發出的文件協作平台) 的 COO,除了為 Quip 的後續發展打下地基之外,她同時也致力於協助以顧客為導向的新創企業(包括 Instacrt 和 New Relic)解決在組織擴展路途中遇到的疑難雜症。

任何公司的發展都會伴隨著一系列的問題,其中有些問題更是像燙手山芋一樣,不僅非常難以解決、對公司的影響也非同小可。「如果一個團隊的人數每半年就增加了一至兩倍,組織就會產生方向混亂、職能分工不明、壓力遽增的情況,而你若是不去解決這個問題,組織最終將會被一連串的大麻煩吞噬。」

在這篇文章中,Molly Graham 向我們解釋了為什麼新創公司要是想持續順利的擴張是一件比登天還難的事情,而身為新創公司早期的員工以及創辦人,需要注意什麼事情才能讓一切變得簡單一點;她同時也談到了在擴張的每個過程中遇到的挑戰以及如何在危害到公司前景前準確預測迎面而來的挑戰。

山雨欲來

「我認為讓人們開始去談論在擴張中的新創公司工作是什麼感覺,這件事情幫助很大,對於創辦人而言,了解員工的感受會有助於釐清你現在面臨的情況。」Graham 說,「在任職於 Facebook 期間,我遇過很多人面臨情緒的掙扎,而現在我會鼓勵我的團隊成員並和他們暢談這些感受,我把這個過程稱為『丟掉樂高座談』。」

「對於新創公司來說,組織的擴張就像是用樂高積木蓋一棟複雜又華麗的大房子,在初始階段,大家會非常興奮並覺得能夠參與其中是一件與有榮焉的事情,這時候的樂高太多了,你想蓋什麼都可以!每個人手上的樂高很多,意味著在你為公司犧牲奉獻的同時,你可能同時有十種不同的工作內容要負擔。」

在樂高太多了的創業初期,你不確定自己是否能有效地完成這麼多的工作,於是你會開始招募員工以尋求更多的幫助,這時候,不論是在個人或是團隊的層面上,有趣又諷刺的事情開始發生:大家的情緒開始緊繃。

「而當組織內人員增加時,你將經歷雲霄飛車般的內心拉扯:『什麼?那個菜鳥要取代我的工作了嗎?萬一他做得不好呢?會不會他比我優秀?我現在到底該怎麼辦?』,這些強烈的情緒會讓人非常不安,如果不能有效的解決,將會陷組織於一片混亂之中。」Graham 表示。

如何破除樂高魔咒?

定期拋開工作會更健康

對原本就在公司中的舊員工而言,當有新進員工接手你的工作時,你的內心感受就就像是小朋友的樂高玩具被搶走一樣,你擔心這些新人是不是有能力建造這個大房子?會不會把你手上的積木以及搭建的樂趣通通奪走?最後害你連一塊樂高都不剩。但是在組織擴張的過程中,你必須要學習適當的下放權力,把手中的樂高交給別人是你在未來能夠搭建出一間更大更美的房子的唯一途徑。

「幾乎所有的組織擴張都是違背直覺的,其中最明顯的例子就是:對這些緊繃的情緒做出回應絕對不是一個好主意,在這種關鍵的時間點上,每個人的第一直覺都是搶回自己的樂高、贏回屬於自己的職責,而這時候你最需要做的其實是忽視這些直覺,取而代之的是你應該去尋找、搭建一個更大的樂高房子,當你跳脫當下的框架,你會發現其實身邊有數不盡的樂高。」

另一件違背直覺的事是:增加員工,不代表每個人的工作被分攤稀釋掉,而是意味著整個公司能負擔的業務更多了;不是代表舊的員工能做的事情變少,而是代表他能把原本的工作做得更好,或者是他能接管新的職責。

「員工增加是尋找新工作內容的好機會(或者提升舊工作的效率以及效果),但這需要你能大方地把工作內容的一部分交付出去,這代表你對別人要有足夠的信任。」

Graham 強調,交付工作給別人對於能力優越的員工來說幾乎是家常便飯的事,那些能在快速擴張的公司中站穩腳步的人通常對於環境的不確定性都有者極強的適應能力,他們會定期更新自己的工作內容,並且對於組織內不安、混亂的氣氛也能如魚得水的消化。

在 Quip 時,Graham 每三個月的工作內容就會更動一次,注意了,這是工作範圍的調整,而不是頭銜的改變,「每三個月,我都會經歷一段撞牆期,我會擔心自己做錯決策,或者把業務帶到了錯誤的層級,但最終我總是會找到我新的工作職責。」

在 Facebook 時,每週會有 20 到 30 名新進員工報到,因此 Graham 習慣每三六個月就將自己得業務轉交給別人,這種交付的過程甚至也成為了他工作的一部分。

溝通才是萬靈丹

而對於新創公司的負責人(創辦人)來說,你最能做的就是以平常心看待員工們焦慮的反應,「作為領導者,你可以告訴你的員工:你現在經歷過的我也同樣經歷過,這非常普遍,所以別擔心!」除此之外更要幫助他們吸收、接受這種感覺,避免他們過度反應。

「在一對一面談或是團體會議中,一旦『我們為什麼要用這個人?他真的適合那個工作嗎?』這類話題的出現,就象徵著你必須開始說服你的團隊成員丟掉他們手中的樂高。」

一旦人們太過專注於眼前的工作,往往就會迷失自己而被困在焦慮的情緒之中,若是你想要幫助員工渡過工作轉換的非常時期,最好的辦法就是告訴他們下一份工作的內容以及迎面而來的機會是什麼。

擴張的每個階段中,該做什麼才好?

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30-50 人

在公司不到 30 人時,大家互相熟識,這個時候你甚至不需要去花心思與他人交流就能隨意地與人交談,在這個階段中,每個人的工作內容也相當明確,大家都清楚地知道自己的重心在哪。

「作為領導者,對於公司擴張的體會會最深,你會開始被問到一些你根本不曾想過的問題。有個 CEO 告訴我,有人問他公司的未來方向是什麼?他內心想著:我怎麼會知道呢?我要做的事情這麼多!後來才驚覺問這些問題不是員工們的錯,因為一切都開始改變了,你們現在已經不只是一個團隊,而是一家公司,你們應該要有一間公司該有的樣子。」

這時候,最好的辦法就是開始把那些以前覺得完全沒必要紀錄的東西白紙黑字的寫下來,例如工作任務、例如公司的價值觀以及願景。除了記錄以外,不間段的溝通也是很重要的,寫下來之外,你還必須經常地談論它。

在這個階段,一家公司能否成功擴張的關鍵取決於規則的清楚制定,而不是一系列繁文縟節或不切實際的計劃, 當 Graham 在 Facebook 的時候,她將焦點放在建議組織內部的企業文化及價值,一套好的價值體系可以幫助公司回答不少問題,例如:好員工的標準是什麼?員工在公司裡應該扮演怎麼樣的角色?員工應該給予什麼形式的回饋?管理者在公司中的角色定位是什麼?為什麼有些員工會失敗?

「很多新創公司都會想要把 Amazon 這類成功大企業的運作模式直接套在自己身上,但其實新創企業最需要的是創造屬於自己組織運行的最適規則,這套準則可告訴你們:你們是誰、喜歡什麼、你們想為誰服務、以及你們最終想要成為什麼樣子。這些東西才真正能夠幫助你的公司成長。」

50-200 人

這個階段是最好的形塑時期,因為組織尚未過於龐大、員工之間的相互連結也仍然較強,如果用蓋房子來比喻,現在就是最需要好好打地基的時候。這時候的任何決定都要慢慢來,如果你想要為公司樹立一個價值觀,最佳時期就是在員工數達到 100 人的時候,因為人才的招募具有網路效應,前 100 名員工將會決定後 200 名員工的素質。

根據 Google 跟 Facebook 都做過的相關研究,最容易預測員工表現的方式就是根據這位員工的推薦人。換句話說,優秀的員工有相對較高的機率會為你推薦工作能力也同樣很好的人;相反的,如果你顧慮太多而不敢開除能力較差的員工,公司的未來走向也可能在這樣的惡性循環下陷入困頓。

200-750 人

到了這個階段,公司成長的經歷已經差不多等於一個青少年,伴隨著成長的傷痛而發展出屬於自己的脾氣和愛好,這時候公司的發展和走向都已經差不多定型了,改變相對來說會變得比較困難,但這不代表你不能夠做出改變。舉例來說,Facebook 在擴張到 700 位員工的時候,曾經成功地從快速發展轉型為縝密而創新的模式。Graham 表示,這個成功的轉型仰賴於 Mark Zuckerberg 非常清楚公司的願景和方向。

750 人以上

而當公司的規模來到了員工數超過 750 人以上時,員工的身份將從原本公司的概念轉變為團隊的概念,他們將成為「Facebook 的工程師」而不只是「Facebook 的員工」,在這個階段,CEO 也開始會面臨到「行銷團隊都在做什麼?」這種類型的問題。

這同時也是組織政治開始萌芽的時期,Graham 認為組織政治出現的前兆就是員工開始比較關心自身的利益而非公司的整體利益,組織政治的出現某種程度而言很可能顯示出你在擴張的過程中缺少了與員工的充分溝通,造成他們不了解怎麼樣的行為能獲得獎勵、而怎麼樣的行為會造成傷害。頻繁且不間斷的溝通絕對是讓公司健康成長的關鍵因素,因為如此一來,每個人都會覺得自身的價值和公司的成功是密不可分的關係。

Molly Graham 給創辦人的成功心法

  • 具體列出你想要你的公司體現什麼樣的價值。你想成為什麼的人?在這裡工作感覺如何?
  • 寫下你正在做的事情。你的願景是什麼?而你又想改變什麼?
  • 透過各種管道反覆思考你想做的事,並且不斷與別人談論、交換想法。
  • 聚焦在招募好的人才,不要一味追求效率。千萬不要為了快速發展降低了標準,因為水能載舟,亦能覆舟。
  • 開除能力欠佳的員工,無須猶豫!
  • 招募優秀的管理者,越快越好,並且幫助他們與公司共同成長。
  • 原則永遠要優先於執行過程。
  • 持續丟掉你手中的樂高!並且告訴大家一同這麼做,一切都會越來越好的。

 


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