打造永續「鏡」爭力––美國眼鏡商 Warby Parker 不求 A 只求「B」

現今企業恆常追求做大、做強,要從Z 躍升到A,甚至A+的卓越企業,美國眼鏡商Warby Parker的成功卻告訴我們,不求A只求B的經營模式,更可能是邁向卓越且永續的捷徑。
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現今企業恆常追求做大、做強,要從 Z 躍升到 A,甚至 A+的卓越企業,美國眼鏡商 Warby Parker 的成功卻告訴我們,不求 A 只求 B 的經營模式,更可能是邁向卓越且永續的捷徑。

整理撰文/潘俐婷,原文刊載於 《能力雜誌》2015 年 5 月號 ,Inside 獲授權轉載。

印度人 Anil 在距離孟買有 2 小時車程的鄉鎮開了一間眼鏡行。雖名為眼鏡行卻跟都會地區擁有透明光亮的玻璃櫥窗,櫥窗內陳列各式各樣的眼鏡框,還設有專業的驗光室迥然不同。Anil 店內陳列的商品不多,店面也不夠新穎,但他經常免費幫當地的學童測量視力、驗光,若學童有近視等視力問題需要配戴眼鏡,他也儘量以當地居民可以負擔得起的低廉價格賣給他們。其實,Anil 本身也是窮苦人家,只不過當年他獲得非營業組織 Vision Spring 的幫助,不僅配了眼鏡矯正視力,更學會基礎的視力檢查工作,以及如何銷售眼鏡給周遭需要的人,讓自己有能力謀生來做生意賺錢。

而 Vision Spring 則與美國新崛起且為 B 型企業(B Corporation)的美國眼鏡商 Warby Parker 共同推廣消除貧窮計畫。

B 型企業 賺錢與公益不衝突

Warby Parker 於 2011 年 5 月,通過美國非營利組織 B 研究室的評估認證,成為一間 B 型企業。他們深信賺錢與公益並不衝突,兩者可以共存。秉持這份信念,Warby Parker 與非營利組織「Vision Spring」進行一項「買一捐一」合作計畫。消費者在店內每購買一副眼鏡,公司就會捐一副眼鏡給非營利單位,讓他們有資源援助印度、瓜地馬拉、薩爾瓦多等貧窮地區民眾。截自目前為止,Warby
Parker 已經捐出超過 1 百萬副眼鏡。

除此之外,Warby Parker 更藉此機會訓練當地民眾,讓他們學會基礎的視力檢查與視力保健宣導工作,以及學習如何銷售眼鏡。透過有系統的訓練,讓更多像 Anil 這情況的人得以自給自足,也讓計畫能夠永續經營下去。共同創辦人尼爾‧布盧門塞爾表示:「我們希望透過這個運作模式,讓他們懂得將這些需要幫助的人視為顧客,看到顧客真正的需求,以提升良好的顧客服務,而非將這些人當作貧困的人,這不是施捨的概念。」

根據 Nielsen 調查,全球有 46%顧客在購買商品時,會願意付出額外的錢,來作為公司回饋社會的資助金,其中 40 歲以下的顧客占了 60%,其特性就是當他們在做出購買決定時,時常會參考社群網站的意見,此外他們比較關注於環境、教育以及飢餓等全球性議題。

所以,共同創辦人布盧門塞爾表示,當 Warby Parker 企業進步的同時,也必須帶動整個社會向上提升,因此他們的核心企業理念除了提供好品質且平價的眼鏡商品之外,更多了一份社會責任,貫徹這項核心價值,將會吸引更好的人才與資金。

事實上,他們的確做到了!

線上發跡,破壞的何止行情

根據全球產業分析(Global Industry Analysts)調查顯,眼鏡市場規模預計在 2015 年達到 956.6 億美元的商機,且眾多高檔品牌中有八成來自於義大利盧梭提卡(Luxottica)集團(2014 年營業額達 76.5 億歐元),其在缺乏競爭對手的情況下,獨占業界鰲頭,造成眼鏡市場價格居高不下。尤其是多數學生因姿勢或天生體質,視力衰退有戴眼鏡的需要,但一副眼鏡的定價為 3 百美元,且甚至是 6 百美元,學生難以負擔。

面對產品價位高,但質感卻不佳的商業模式下,那些必須戴眼鏡的消費者,難道就只能乖乖買單接受嗎? 答案是 No!4 位就讀美國賓州大學華頓(Wharton)商學院的學生:尼爾.布盧門塞爾(Neil Blumenthal)、安德魯.亨特(Andrew Hunt)、傑佛瑞.雷德(Jeffrey Raider)以及大衛.吉爾博(David Gilboa),從消費者內心的痛點出發,顛覆以實體銷售為主的眼鏡市場,改以線上銷售,於 2010 年底創辦了 Warby Parker。他們認為,Warby Parker 若要在眼鏡市場當中創新,那麼定價就是關鍵!

因此,針對經營運作方面,Warby Parker 運用垂直化模式,除去了中介商這個環節,亦即透過自行找合作廠商、自己設計以及網路行銷等方式,將原本中間廠商的層層剝削成本大幅降低。再者,Warby Parker 以網路銷售為主的模式作為切入點,大幅省去了租金與相關業務成本,並將利潤壓縮至 30%以下。

透過這些營運方式扣除不必要的成本支出,讓 Warby Parker 能以合理的價格販賣產品,增加利潤,於是他們最初先將售價訂於 1 百美元上下,而這與國家視力保護計畫協會(National Association of Vision Care Plans)所制定的平均價 263 美元,已有明顯的區隔。

不過,當產品價格統一時,顧客就會開始比較其他不同的部分,而這時產品的品質或是設計風格才會容易顯現出來。確切的統一售價又該如何決定呢?Warby Parker 參考了行銷教授大衛.貝爾(David Bell)的分析建議︰如果訂 45 美元會讓人感覺太過廉價,也會讓公司與投資人的利潤不高;售價 99 美元則不符合質感佳之產品的價格;而 93 美元這個數字因為太過精確,容易讓人覺得像是 Walmart 的標價。因此最後決定售價訂為 95 美元。

但平價不意味著較低的品質,與其他高價位的眼鏡品牌相比下,Warby Parker 的產品品質絲毫不遜色,例如:鏡片材質為聚碳酸酯,且用增透模來減少光的反射,其費用一律 95 美元,然而同樣的材質,其市場價格即高達 6 百美元以上。正因從設計到製造過程,降低中介費與生產成本,Warby Parker 得以控制其品質與價格,所以,公司除了提供顧客合理價格,更要兼顧品質來滿足顧客的需求,例如在鏡框材質面有日本鈦金屬以及義大利醋酸纖維框供顧客選擇,還有運用三重漸變式鏡片(triple-gradient lenses)創新設計,希望突破市場高單價、品質不一的現狀,讓顧客以實在的價格,合理購買到品質相符的眼鏡。

布盧門塞爾表示:「除了市場上的高價位產品之外,我們想讓顧客知道,他們還有其他平價且品質佳的產品選擇,同時也能享受完善的服務,而這就是我們創立 Warby Parker 的初衷。」

虛實試戴服務,優化顧客體驗

在成立之初,相較於眼鏡的實體店面通路眾多,眼鏡的線上通路在美國只有 1%,Warby Parker 為了優化顧客體驗,讓顧客願意透過網路選購產品,特別推出「顧客在家試戴(Home Try-On)服務」。顧客先從網路上挑選 5 款想要的鏡框,之後公司會免費將眼鏡送上家門,而且享有 5 天的體驗期,最後再將不喜歡或不合適的眼鏡寄回去即可,當然來往的運費也都由公司負擔。

在試用期間,顧客可以詢問身邊的人或者是將自己試戴的照片上傳至社群網站,而這些動作除了能讓顧客從中獲取相關建議,公司也能藉此推廣品牌加以行銷,增加顧客口耳相傳的機會。此外,如果顧客有任何問題,也能聯絡公司服務人員來協助挑選鏡框,以利做出明確的購買抉擇。

另外,Warby Parker 也有線上虛擬試戴的服務功能。顧客只需要上傳自己的照片或是利用鏡頭拍攝後,接著再點選想要的鏡框,電腦就會顯示模擬顧客戴上眼鏡的樣子,且呈現全方位角度來讓顧客比較。

然而,這項服務在剛推動時,發生了一些與顧客預期不符的情況,其原因在於眼鏡和臉部的比例還是會有誤差值,造成顧客實際戴起來的感覺不太一樣。因此 Warby Parker 在日後隨即增加兩眼瞳孔距離(papillary distance)的測量功能,讓顧客能更精確且有效地配戴到自己理想的眼鏡。

除了線上虛擬與在家試戴服務,顧客也可以到 Warby Parker 的實體店面進行相關的驗光檢查。一來是為了讓試戴眼鏡的管道更加多元,二來是因為 Warby Parker 發現顧客仍傾向於面對面選購的方式,因此才有了設置實體店面的構想。2013 年 4 月,Warby Parker 的第一家展示間於紐約成立,這讓顧客能到現場親自體驗,以滿足他們多元的購物需求。

Warby Parker 以「破壞式創新」之姿開創了眼鏡市場新趨勢,顛覆傳統思維與營運模式,成為 B 型企業更透過公益行銷,擴大品牌效益。布盧門塞爾在接受《紐約客》(The New Yorker)雜誌時說:「我們想要建立既能獲利又有益於社會的企業。但企業在追求利潤時,往往很容易犧牲掉社會公益。所以,我們藉由通過認證,督促公司有義務加以實現社會責任,讓公司即使在面對投資者的壓力,也會積極爭取發展環境保護、社會公益等工作。」

可不是嗎!現今企業恆常追求做大、做強,要從 Z 躍升到 A,甚至 A+的卓越企業,Warby Parker 的成功卻告訴我們,不求 A 只求 B 的經營模式,更可能是邁向卓越且永續的捷徑。

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