「拜託找我吵架!」高壓面試法找人才:Gogolook 創辦人專訪

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撰文:周怡伶,原文刊載於 《能力雜誌》,Inside 獲授權轉載。

管理人才並不容易,對於新創公司而言更是如此,創業初期最怕遇到天兵型員工,上班要來不來或是帶媽媽一起來!不過,這些問題 Gogolook 從來沒遇過,即便員工平均年齡不到 30 歲,人才流動率卻相當低,這都仰賴於開放的企業文化,以及勤溝通的管理技巧。3 關鍵、3 方法,突破現有人才困境!

員工無法獨立自主是誰的錯?你也許會批評這一代的年輕人抗壓力極低,或是爸媽不敢放手讓孩子自己闖,但是走著瞧(Gogolook)創辦人暨執行長郭建甫可不這麼認為,「其實現在的學生都很棒,勇於衝撞體制,我覺得問題在於企業給不給學生機會 speak-up(暢所欲言)。」

Gogolook 目前員工約有 40 人左右,最年輕的員工才 23 歲,但其團隊開發的防詐騙 app 軟體 LINE whoscall 被 Google 前執行長艾瑞克.施密特(Eric Schmidt)稱讚真好用;2013 年 12 月,whoscall 還被 LINE 母公司以新台幣 5.29 億元高價收購。這些,靠的是 Gogolook 平均年齡不到 30 歲的團隊人才。

在企業大嘆員工沒有解決問題的能力、不敢表達自我意見的同時,郭建甫反而強調,「我覺得企業得先看看自己有沒有接受員工意見,或是承認自己偶爾也會下錯誤決策的勇氣。」郭建甫接著表示,「很多台灣企業都覺得很敢講的員工,對於企業而言是一種危機,但我自己倒是樂於員工挑戰我,因為網路事業本來就不能用過去的法則經營,鼓勵員工衝撞過去的價值觀才是好事!」

三關鍵密碼,人才走著瞧!

對於用頭腦賺錢的新創公司而言,郭建甫說:「公司最重要的就是人才。」而 Gogolook 內部又聚集了各界好手,能一路穩穩地走到現在,有賴於其獨特的人才管理密碼。

關鍵 1:聚焦特質,找對的人上車

郭建甫聽到有員工面試要家長陪同、要求主管給孩子減輕工作量等情況,直呼「這根本是外星人吧!」沒遇過外星人員工的郭建甫接著說,「其實,我們花很多的心力面試新進員工及實習生,除了聰明之外,有些本質是我們希望從員工身上看到的。」以下歸納整理 Gogolook 團隊的員工特質,以供主打創意力的團隊參考:

  1. 與公司有相同理想、目標一致;
  2. 喜歡跟 CEO 吵架(有建設性的吵架);
  3. 為了實踐公司的核心價值,就算是 CEO 做了錯誤決策也要勇敢講出來;
  4. 懂得堅持自己的意見,但是了解他人的想法之後,也可以被說服;
  5. 具有態度、擁有熱情;
  6. 不畏懼挑戰(郭建甫習慣醜話說在前,應徵新進人員時採取高壓面試法)。

但是,一個問題浮現了:這些員工哪裡找?

事實上,從郭建甫的經驗看來,除了他花費許多心力篩選人才之外,更重要的是他懂得跟員工溝通、勇於被員工挑戰、鼓勵員工暢所欲言,人才特質的養成有時不只是員工的問題,所謂近朱者赤、近墨者黑,一個具有創意力的員工來到封閉的環境也可能變得毫無活力;若想要打開員工的心房,使之願意與企業大方交流、貢獻好的想法,主要得依靠開放的企業文化。

關鍵 2:形塑企業文化,員工自然敢講話

企業要相信,每一位員工身上都有無限的潛能,團隊的氛圍容易影響員工的工作態度。如果一家企業的文化鼓勵員工說真話,新進員工一進來開會看到隔壁的資深員工敢講話,那麼原本就習慣直話直說的新世代,當然也敢大膽講出心底話。

郭建甫舉例笑說:「我記得好像是產品規劃組發生的事情吧,之前有一個實習生對著正職員工罵,他說:『哪有人這樣做事情!』不過我們也不覺得怎麼樣啊。我們反而擔心員工太有禮貌,因為這樣他們做出來的東西就不會超出我的想像,就是要鼓勵員工挑戰!」郭建甫接著補充,「我很珍惜任何與員工溝通、交流想法的機會,所有的想法我們都會丟出來大家一起討論,遇到對產品設計爭執不下的情況,我們就做實驗啊!讓市場來決定哪個決策最好,所以 Gogolook 至今沒有做過太不好的決策,我想這就是群體智慧吧!」

Gogolook 形塑一個開放、不怕挑戰的企業文化,不著痕跡地將此 DNA 深植於員工的心中,進而影響到他們的行動及思考,如此他們所設計構思的產品及服務自然就能深得人心。

關鍵 3:實習生最大,保存潛力股

在 Gogolook 團隊裡面,不論是商業營運、全球行銷、社群經營、使用者經驗、資料探勘、iOS 開發、網頁前端開發等,都有優秀的實習生利用課餘時間加入,甚至連身為執行長的郭建甫底下的助理都是實習生,「我們會賦予實習生重大的任務,不會因為是實習生就只把簡單的行政工作丟給他們做,像是我的助理大概來實習 1 年了,我面試的時候就先把一些很困難的問題丟給他,要他去想解決辦法,例如說:『為什麼使用者會卸載軟體?』老實說我自己也不知道答案。」郭建甫補充,「我們面試實習生同樣採取高壓面試法,這也確保了我們找進來的實習生,都是真心想要幫助公司,而不是來這裡混一個實習經驗,讓履歷很好看而已。」因此,Gogolook 的實習生不但認同公司產品及文化,主動性也都非常強,Gogolook 也因為他們的加入更有機會找到潛力股,「重用實習生的好處還有許多,像是我們能因此獵到長期人才,畢業後直接加入公司轉正職。」

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(照片由《能力雜誌》提供)

3 方法降低人才陣亡率

從 2010 年開發 whoscall 至今 4 年,Gogolook 員工數從 10 人到現在擴張至 40 人、辦公室從小型居家換到辦公大樓,但是這期間的員工流動率卻很低,打破年輕人動不動換工作、或是新創公司不穩定的刻板印象;Gogolook 究竟怎麼辦到的?以下整理歸納 Gogolook 與員工攬牢牢的 3 方法:

方法 1:勤溝通 常關注 凝聚團隊

事實上,Gogolook 是一個極為扁平的團隊,彼此之間平起平坐、沒有高低之分,「比如訂便當、倒垃圾之類的事好了,如果員工不做,那就是我自己去做,大家平等一致,做事情沒有高低之分、職別也沒有高低之別。長久下來,員工便會覺得自己跟執行長一樣,在公司裡面具有同樣的價值,做的事情一樣重要,他們會知道自己是被重視的一份子,自然會喜歡這裡。」郭建甫說。

除了經常關注員工,勤溝通也是相當重要的一環,「我從以前到現在都會堅持花半小時的時間跟員工 1 對 1 聊天,當然以前 10 人團隊的時候可以密切溝通,大概 1 個月一次,現在則拉長到 2~3 個月一次,」郭建甫接著表示,「跟員工溝通可以加深他們對公司價值的認同,基本上每位員工身上都流著 Gogolook 的血緣,離開的人大概都是因為想出去創業才走的,當然碰到這種情況我們就會鼓勵他擁抱創業夢。」

方法 2:方向一致、價值觀相同

此外,在最一開始的時候就先找到合適的人才,當然也可以降低陣亡率,「我會想要了解員工加入我們的動機是什麼?比如說,我們剛成立的時候,當然沒辦法給員工很高的薪水,曾有宏達電的工程師來應徵,薪水真的是直接砍一半的啊!這時候了解他想加入我們的原因就很重要,當我們的方向一致、價值觀相同的時候,用人成功的機率才會大,當然我們現在的薪水比以前好多了啦!」郭建甫表示。

方法 3:把錢給到位

針對員工薪水及福利的部分,郭建甫則強調 Gogolook 不是一家老闆獨大的公司,每位員工都配有股票,甚至連實習生也都有配股,「成功的果實必須共享,榮耀是大家一起爭取來的,發展到現在我們的薪水一直都比其他 startups(新創公司)好上許多。」

方法 3.5:生存手冊知分寸

除了上述 3 個方法之外,郭建甫亦提到了一個尚未完成,但是相當有趣的計畫,「我們打算寫一本新人生存手冊,內容涵蓋了公司部門、員工組成、每位同仁的個性及喜惡、公司的未來決策,以後新進員工第一天來上班,都要先閱讀這本生存手冊,這樣他就可以了解公司內部的邊邊角角,知道怎麼跟團隊裡的每個人溝通。」的確,加入陌生團隊容易產生疏離感,沒有默契之餘又不知道哪些話可以講、哪些話不可以講,如果知道隔壁的資深同仁喜歡喝咖啡,休息時間約他喝一杯拿鐵、聊聊天,不是挺好?

成為改變世界的有機體

談到 Gogolook 的未來展望,郭建甫難掩興奮之情,直說希望打造一個讓世界變得更好的組織,「這世上有一些不正確、不平衡的事情,我們想要吸引更多價值觀正確的人才加入,而且是具有熱情與態度的人才,大家身上都流著相同理念的 DNA、可以讓世界更好的 DNA,當大家都聚集在一起的時候,就是一個龐大的共同體,我們可以一起做創新、做改變,讓世界變得更好。」郭建甫熱切地說。

接著,郭建甫分享 Google 的熱氣球計畫(Project Loon)為例。去年,Google 宣布以熱氣球推行無線上網資源,藉此讓網路匱乏地區也能享有上網體驗,一年過後,此項計畫仍然進行得相當順利,同時加入 LTE 通訊技術,大幅提升連網品質表現,若是整體實驗下來具有可行性,則可有效填補全球 48 億無網路人口和 22 億網友之間的數位落差。

「我認為像這樣創新又可以影響人類社會的企業才能夠永續發展,也許下一個 who 或是下一個 call 就可以提供讓世界變得更好的服務,所以我們不追求短期利潤,我只希望把公司往好的、良善的方向帶。」

郭建甫以組織為重,將個人退居其後,「我認為如果哪天 Google 的創辦人或是執行長不在了,這家公司還是會存在,這個有機體還是能靠著人才不斷成長壯大,改變世界。經營一家公司最重要的是如何把人才聚集起來,把好的 DNA 帶進來,集合成一個龐大的組織,一起發揮影響力,而我就是這樣看待 Gogolook 的未來。」


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