砍掉重練,PayPal 力圖改造辦公室文化

有很長一段時間,PayPal 像是步入老年般沒有生氣且步伐緩慢,PayPal CEO David Marcus 上任後決心改變頹勢,他拆掉辦公室隔板、承認並面對問題、改變企業文化、送走守舊派員工,手法俐落而殘酷,因為,不破不立。
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本文作者為 Sarah Lacy,原刊登於 Pandodaily

這段時間裡,PayPal 總部每一層樓都完美地呈現出這家公司的過去、現在和未來。

總部三樓被褐灰相間的六邊形小隔間填滿,儼然 20 年前標準的科技公司辦公室風格。要不是有顏色做區分,你還以為自己來到了 Yahoo!。小隔間高高的圍牆擋住了大部分的自然光,坐在裡面的人會有種與世隔絕的錯覺。PayPal CEO David Marcus 眼裡滿是對這種佈局的不屑。

四樓是一整個空曠的空間,就像一個中學禮堂。那些六邊形小隔間被拆開來堆在了牆邊。因此,San Jose 六月的陽光才得以毫無阻礙地穿透整個空間,讓人睜不開眼。「下一步就是地毯了」Marcus 說,意指那些被壓在隔板下的醜陋褐色織品。

到了五樓,你目光所及的景象將是 PayPal 未來的寫照,這是 David Marcus 心目中的未來。整個樓層的絕大部分面積由充滿現代風格的白色或鍍鉻辦公桌組成開放式的辦公場所。突兀的隔板不見了,沿著牆設置的幾處座椅將會被當成討論室使用。剩餘的空間則被用來安排成僅有的幾個封閉式小型談話間,隨時可以用來進行更「深入」的討論。

Marcus 想要透過這種方式鼓勵員工之間的接觸和互動,讓他們經常進行合作而不是開著沒完沒了的會議。很快,整間公司都會採用這種設計。Marcus 對於 PayPal 的「會議成癮」很是不滿。他強迫員工們在各方面都盡可能的共同完成;他要把公司變成由小團隊構成的組織;他要強迫 PayPal 像一家新創公司那樣運行。

這麼做無疑會引起一些頑固派的不滿,不少人對於 Marcus 在過去一年五個月裡所做的改變表露出抵抗的態度。而在 Marcus 眼裡,這些人「必須要走」。

「矽谷多的是小包廂給他們坐」他說,「我歡送他們。我知道這麼做很殘酷,但必須要讓人們知道我要做什麼,這就是現實,你無法緩慢而溫柔地去改變組織文化。你需要幾次大動作,越大越好。」Marcus 的意思很明顯,適應不了你就得離開。因為,不破不立。

為尚未出現的困境尋找解決方案

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Marcus 主導的是一場非同尋常的逆轉,是一步為 PayPal 的未來所走的棋,是為尚未發生的危機所做的補救措施。因為與眼下其它陷入泥淖的科技公司不一樣,Marcus 手中的 PayPal 在電子支付市場裡是絕對的老大,它幾乎在任何方面都領先於同行,無論是市值、規模還是資金流量,並且都還在繼續增長當中。儘管有 Braintree、Square 和 Stripe 這樣的強力對手,該產業的發言權還是被 PayPal 牢牢抓著。

eBay 對 PayPal 的收購堪稱是矽谷最成功的運作之一,後者對 eBay 營收的貢獻在今年達到了驚人的 43%。eBay 老大 John Donahoe 更是不止一次向外界表示 PayPal 將會超越 eBay。

然而這一切帳面上的優勢將會轉變成危機。

網路效應 – 某個產品或服務的價值隨著使用者數量的上升而增加的現象,是最讓矽谷著迷的理論之一。它可以賦予先到者巨大的競爭優勢,以至於即便是極具實力的後起之秀,也難以在短時間內構成值得注意的威脅。網路效應可以輕鬆地讓你的夢想翻 10 倍。

所謂物極必反,一切看上去如此美好的 PayPal 卻很有可能成為網路效應過度的反面例子。對 PayPal 來說,其在支付安全、反詐騙和使用者信任度等電子支付關鍵方面取得顯著成就,已經圍繞著公司築起了一道堅固的圍牆,使得公司看起來像一座守衛森嚴的城堡。

換句話說:PayPal 失去了活力,不再創新。20 年前,由 Max Levchin、Peter Thiel 和 Elon Musk 組成的黃金組合創立了 PayPal,當時 PayPal 是最具雄心的新創公司之一。之後,隨著這三人的相繼離開,PayPal 飛快的發展速度便持續放緩。PayPal 的技術力量開始萎縮,但仍然在成長;它的追隨者越來越少,可是仍然在成長;儘管仍然在成長,但速度越來越慢,變得越來越臃腫,也越來越落伍。

「我從沒見過一家公司有著如此多的毛病還能保持成功。這可真是奇葩。」Bill Scoot 說,他是 Marcus 掌舵後的關鍵任命之一,作為前任 Netflix 電商 UI 主管,他負責 PayPal 的使用者體驗和組織機構簡化。

據了解,前幾屆的 PayPal 領導階層會主動放棄對頂尖人才的追求,因為他們怕這些難以控制的天才工程師和開發者們成為一股破壞性的力量。那些只會按照主管意志行事、剛好在及格線上的員工才是他們的最愛。

當時的 PayPal 像是步入老年一般沒有生氣且步伐緩慢,舉例來說:如果要改一個網頁上的字詞,你不得不花 6 個星期來走相關程序。因此,指望 PayPal 在短時內拿出一個能和 Square 抗衡的產品簡直就是不可能,即便只是完全照搬而已。事實上,PayPal 在 Square 發布兩年後才拿出一個類似的產品。一年前,當 Musk 被問到為什麼要給 PayPal 的競爭者 Stripe 投資時表示:「和他早在 2000 年就做好的規劃相比,PayPal 的產品計劃實在是太小家子氣了」。

同時,PayPal 倚賴的自動化客戶服務也因為頻繁的「意外」當機而造成使用者不可挽回的損失。這也給 Braintree 的人工服務可乘之機。PayPal 拜占庭式自動客戶服務的經典案例恐怕要屬價值 $2500 的小提琴事件:當一名買家出於對自己購買的一把古董小提琴的不信任而向 PayPal 提出退款要求時,PayPal 客服居然要買家先銷毀小提琴(事後被證明不是贗品)以獲得退款。而這家公司當時對此事的回答更是讓自己顏面掃地:

受限於 PayPal 的隱私政策,我們不方便討論這件案子。PayPal 一向認真地審查每一項申訴,通常我們會在買家出具有效的第

三方認證的情況下直接銷毀贗品。PayPal 這麼做的原因是因為在很多國家的法律下,包括美國,將贗品寄回給賣家是違法的。

這就是當時的 PayPal 在處理外界關係時的離譜程度。沒有巧妙的技巧和靈活的戰略、主動避開「叛逆」的頂尖人才和尾大不掉的臃腫結構,PayPal 彷彿像一台複雜的機器般運轉,每個人只需做好自己的本分就可以了,思考是完全多餘的。

你覺得說得太過份了嗎?不如先來看看誰才是最尖銳的批評者吧,不是沮喪的消費者,不是那些匿名的網友們,而是 PayPal 的現任管理接層:

Bill Scott,現任 PayPal 的 UI 設計主管在接手工作時說:「wow,這有點超過了」。

Hill Ferguson,PayPal 的全球產品副總裁:「鐘擺從新創公司的方向搖向了金融機構的方向。現在是時候擺回來了。」

2004 到 2006 年間的 PayPal 總裁 Jeff Jordan:「我想至少有 5 年沒在這兒見過創新的影子了。」

意外的機遇—「我可不是為了進 PayPal 而開公司的...」

當 Zong 在 2011 年被 PayPal 收購的時候,David Marcus 和 Hill Ferguson 也被帶進了 PayPal。我和 Marcus 在今年的 D conference 上第一次見面時,是他主動打的招呼。鑑於我在過去一年裡寫了不少批評 PayPal 的文章,我當時期待的是一場激辯。然而結果卻出乎我的意料,Marcus 為我的文章能幫助他在公司內證明他的看法而感謝了我。

在現任領導層眼裡再明顯不過的問題,卻被 PayPal 的上一屆高層給忽視了。果然,eBay 的再次崛起有部分功勞是 PayPal 的。這點在過去被那些認為 PayPal 沒有問題的觀點作為主要證據。就連到了收購 Zong 的當下,那些高層還是認為 PayPal 一如既往地不存

在任何問題。直到 Stripe、Braintree 和 Square 的出現讓當時的 CEO Scott Thompson 意識到那些問題確實是言之有物。「這(Stripe 等的出現)證實了我們的話,」Ferguson 說。

跟我有過單獨談話的高層都提過這三個公司對於 PayPal 構成的威脅。其實,鑑於這個行業的高門檻,這三個公司本不應該出現。可惜 PayPal 卻在陰溝裡翻船。「我很慶幸這幾個公司的存在,」Bill Scoot 說,「這給我們敲響了警鐘。」

隨著一名叫做 Elliot Jay Stocks 的小企業家一篇名為“「Good riddance,PayPal 」的文章被 Hacker News 選中發表,一陣針對 PayPal 客戶服務的批評指責如狂風暴雨般席捲而來。

Marcus 做了一件他的前任 Thompson 永遠不會考慮的事情,一個和 PayPal 小提琴事件的反應有著天壤之別的舉動:他親自到 Hacker News 的評論欄裡承認了問題,表達歉意並許下了解決問題的承諾。Marcus 的話意外地直截了當,他表示意識到了開發人員們對於 PayPal 的「厭惡」,並許諾要「讓這家公司再次變好」。他寫道:「這一切都會改變的,在你們滿意之前我們不會停下。第一部分的工作將很快啟動。請大家關注…」自此,「PayPal 存在問題」這件事不再只是部落客們和大家私下談論的話題,而是連 CEO 都知道的事實了。

不過半途加入 PayPal 的 Marcus,對於 PayPal 改造計劃所應承擔的責任就如同前任 CEO 們對於問題的認知一樣模糊。當 PayPal 用 2400 萬美元現金買下 Zong 時,Marcus 其實就可以淨身出戶了,當時的他並不清楚自己會在 PayPal 待多久,但暫時也不知道下一步該做什麼。就如 Ferguson 所言,被 PayPal 收購完全出乎意料之外。

「我們可不是為了進 PayPal 而開公司的。」他說。

被收購的當天早上,Marcus 就接手了 PayPal 的行動部門。這個職位相當於給了他做實驗的空間。因為當時的行動部門在 PayPal 內部最不受重視,Marcus 也就有了相當廣闊的發揮空間。

Zong 不是一項事關重大的收購,Marcus 也不是 Marissa Mayer 那樣家喻戶曉的人物。當 Scott Thompson 離開 PayPal 去擔任 Yahoo! CEO 的時候,Marcus 根本想不到自己會成為新任 CEO。他管過最多的人也才 200 來個,而 PayPal 則有 13000 名員工。這在 Marcus 的家鄉歐洲可不會發生,在歐洲你得爬樓梯似的

一步步得到提拔。而 Marcus 是個不擅長爬樓梯的企業家。

三個月後,John Donahoe 找到了 Marcus 並向他提供了這份他不敢想像的工作。Marcus 對 Donahoe 說需要 12 個小時考慮,因為他知道一旦接下這份工作,他就得留在 PayPal 好長一段時間了。可這又是一份在別的同類公司找不到的機遇。「像這種能改善億萬人生活的事業,一生都碰不上幾次。」他說。

最終,Marcus 答應了 Donahoe 並告訴他要做一些非常激進的改變,還需要改變一切的權利。

做你認為該做的事,Donahoe 說。

Marcus 上任後立刻開始了他的計劃。從個人經驗裡,他已經知道問題的根源在於:PayPal 已經不再是一家科技公司。他要把 PayPal 變回去。他把當時所有產品分成兩類:需要放棄的、需要改進的。在組織管理階層方面,Marcus 選擇了那些和他一樣的冒險家們。其中除了 Ferguson 以外,還包括 Don Kinsborough、Stan Chudnovsky、Gary Marino 和 Mark Lavelle。這些人都是有過成功創業經驗的企業家。

Marcus 說:「我不是為了替職業生涯添加籌碼。我不想要去更大的公司當 CEO。我也不是為了錢,任何數目對我來說都沒有意義。我想要的是改變這家公司。」

「改變這家公司。」這也是我在其它的採訪中常常聽見 PayPal 管理團隊成員提及的一句話。

非常,非常地有種

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Donahoe 能認識到這個問題著實令我刮目相看。我曾就 Marcus 的任命一事向 Donahoe 提出採訪要求,可是他只給了我一個平淡無奇的答覆:

David 擁有企業家的實作經驗和對偉大產品以及客戶體驗的熱情,這種特質正在對 PayPal 的文化起深刻的作用。他的影響喚醒了員工的激情和創新意識。他在過去一年多裡所做的事讓我興奮無比,但我知道這一切還只是個開頭而已。

Jeff Jordan 是比 Thompson 還要前一任的 PayPal CEO。他也是早期就意識到 PayPal 問題的人之一。Jordan 常常給 Donahoe 打電話說一些類似「今天我又聽到三家公司說恨死 PayPal 了」的話。即便如此,他覺得 Donahoe 讓 Marcus 執掌 PayPal 還是一個「非常,非常有種」的決定。回顧一下矽谷的重要任命,不難發現幾乎所有的候選人都是有著深厚資歷的「爬樓梯專家」,即便是 Donahoe 自己也不例外。也難怪 Jordan 會對像 Marcus 這樣的初生之犢坐上 PayPal 第一把交椅這件事驚訝不已。

「他(Donahoe)常說要聘任喜歡冒險的創業家來解決公司的事」,Jordan 說, 他知道這是 Donahoe 式的收購原則。

在他的收購和合併策略裡,人才資源佔了很大的比重。透過收購得來的 CEO 們最終留在 eBay 的比例相當高,Donahoe 知道這個比例,因為他在乎。他聘用那些有著敏感產品意識的新鮮血液來為公司保持活力。eBay 在我離開之前就有僵化的跡象了。

他常常會說,「我需要你。如果沒有興趣參與的話現在就告訴我。」他不會和對方打迷糊仗。如果讓其他人來做,通常都是被收購方拿完錢就走人。資產和人才的二選一不是 John 的風格。

但 Marcus 不只是一個技術人才這麼簡單,他完全是 Thompson 的反面存在。後者善於把 PayPal 當做一個金融機構來運作,使其有驚無險地穩步增長,而創新、以客戶為中心以及任何尋求變化和速度的元素都是多餘的。在 Thompson 統治下,PayPal 就像一家銀行而不是科技公司。

Bill Scott 這樣總結當時的 PayPal:「他們把客戶當做罪人那樣對待,連那些沒犯錯的客人也一樣。PayPal 被一個連改個網頁上的字都要花 6 個星期走程序的僵硬文化束縛住了。風險控制已經到了極限,以至於任何改變都無法發生。」

在不進則退的科技領域,PayPal 這樣的做法無異於自殺。即便是再成功的網路效應也只能有延緩和修飾這些後果的作用。

Ferguson 和 Marcus 剛到 PayPal 的第一天就問過公司對於 Square 的因應策略,破碎的行動策略令他們感到震驚。PayPal 想過如何應對後起之秀 Square 的行動支付策略,但這些想法之停留在簡報上而沒有和實質產品聯繫起來。7 個月內,Square 就向市場推出了成品。

Square 的位置本屬於 PayPal。早在 2005 年,Jordan 時期的 PayPal 就試驗過行動產品。「很糟糕,」Jordan 承認,「那不過是一種簡訊服務。但至少能說明我們在嘗試創新。」後來,在 Thompson 上任後這個計劃就被停止了。

因此,PayPal 在過去一年裡花了部分精力向已經麻痺的組織證明公司還有更多的可能性。我採訪過的人大多承認儘管公司裡有不少討厭的傢伙,但同時也有很多非常棒的人才,只不過類似「收集 37 個章來獲得一個 bug 修改權」的鳥事讓那些很棒的人才不得不陷入無窮無盡的官僚主義程序中。但這不是技術人員的錯。

「他們被困住了」,Scott 說。

不破不立

一名公關人員把我帶到 PayPal 的「戰情室」,他說 Marcus 只會向他很喜歡的人展示這個房間。透過會議室的一面玻璃幕牆可以看到一個類似星際迷航艦橋的控制室。事實上,那裡還擺了幾張仿真的柯克船長座椅,這些座椅被擺在一面螢幕牆前。其中一個是 Marcus 的座位。

這些螢幕播放著 PayPal 網路裡流轉的資金 – 每天 800 萬美元,PayPal 和全球各大銀行的連接也同樣播放著。突發問題可以被迅速標記並放到中央的大螢幕上。「這是 PayPal 的心跳,」Marcus 緊盯這些資訊,語氣裡夾雜著一絲敬畏。他從未領導過如此規模的企業。Marcus 很清楚他接手的不是 Yahoo! 或者 AOL 這樣的娛樂公司,而是被人們寄予信任的一份對財產的處置權力。

Thompson 確實要對 PayPal 的死氣沉沉負責,但是他為這個公司打下穩固的基礎也是不爭的事實。作為一個善於規避風險和值得託付的金融機構,Thompson 的 PayPal 相當於一個平台。沒有這個平台,Marcus 的改革將無從談起。但是為了取得客戶信任,Marcus 和他的團隊知道:「沒有什麼是不能打破的」。

PayPal 目前面臨的問題沒有速成的解決方案,無論是收購加招聘的換血模式,或是一款新產品都無法真正解決問題,Marcus 真正需要的是從組織文化層面重建 PayPal。這是他職業生涯中從未面對過的困難。

Marcus 很快發現這件事雖然有難度,但卻不是難以完成的。過去 18 個月的努力終於得到一些回報。

在新產品方面,PayPal 為 iPad 和其它平板打造了 PayPal Here,並且只花了 30 天就推出了 iPhone 版本以響應客戶的強烈需求;他們僅僅花了 6 個星期就大幅修改了網站和主頁 – 一個之前要花 6 個月的過程;這次僅用 3 個月時間,PayPal 進入了哥斯大黎加 – 一個在過去最多需要 3 年的過程。此外,還有新開放的 SDK 和 API,以及兩次為了補充行動技術人才的小型收購等。

Marcus 和我談起了一次內部的新產品展覽會,會上展示的產品中,任何一件都可以支撐起一家初創公司。你能切身感受到氛圍的不同。最近的 Global Battle Hacks 黑客馬拉松紐約場門票更是在 15 分鐘內販售一空。還有一些員工自願地在當地的農夫市集上展示了 PayPal。這些都是在過去不可能發生的。

Marcus 在 Hacker News 事件中以身作責,他堅持要讓員工建立起對品牌的歸屬感。人人都要成為追隨者、使用者和品牌大使,他表示:「如果不是每個員工都有這種主人翁意識,我們的規模優勢就無法得到施展。」

除了新產品之外,由於風險控制不再像以前那麼極端(觸發 Hacker News 事件的主因),PayPal 處理的支付次數也有顯著提升。雖然沒有具體數字,但 Marcus 表示這是個非常顯著的提升。「我們在過去 9 個月內所做的事已經影響 4000 萬人」,他說。

人人都能舉出幾個類似的例子。Ferguson 說,PayPal 每個月接到的投訴電話數量下降了 25000 通。過去一直被忽視的長串常見客戶服務問題已經有 8 成得到解決。

Bill Scott 則取得了兩項成果,一個相當顯著而另一個有著象徵意義。前者是他對 PayPal 2000 年時期的基礎技術鏈進行了修改,使得現在的網頁可以快速進行更新和實驗性嘗試;後者是針對網頁修改而做了一次招聘和一些對開發團隊的異動,使得 PayPal 開始像一家科技公司那樣運轉。

Scott 曾以顧問的身份在 2011 年為 PayPal 服務過,當時的 PayPal 充滿了「問題與隔閡」。現在,他因為看見 PayPal「閃著新鮮 DNA 的光芒」而加入 PayPal。無論如何,一語雙關地說,那些隔開員工們的「牆」都被拆掉了。

這正是改造文化比較困難的一點:你無法透過實質性的指標去衡量這項工作,只能從一些抽象的細枝末節裡尋找成功的影子。有時候你在看見結果前就能感受到變化,而有時候你明明感受到明顯的變化卻遲遲不見結果。

持續清除不願改變的員工,轉化那些留下來的員工看法,並從外界吸收新血是 Marcus 改變 PayPal 的主要方式。但如此大刀闊斧的變動,難免會引起副作用。其中最讓公司痛苦的要屬人才流失。不是裁員,而是人才的主動離職。

談到這點時,大家都不約而同地採取了外交說法。Scott 說:「你要不就去面對這些人,不然就繞開他們。問題是,如果選擇了後者,也就意味著繞開了問題。」比起招募新人,企業家更傾向於裁員。而 PayPal 現在就是被這樣一群熱愛冒險的傢伙們管理著。所以,對於那些無法接受事實的人們來說,離開是唯一的選擇。

除了上述的幾個新產品例子之外,和管理階層的訪談中聽聞的各種新奇玩意讓我眼花繚亂。Marcus 甚至正在和一些地方政府討論把駕照作為 PayPal 服務載體的事。這些新的技術有些可使用戶不需做任何動作就完成付款 – 無需掏出手機或插個晶片什麼的,只要東西在你口袋裡就行了。Marcus 腦子裡的行動支付明顯要比 Google 的 NFC 錢包高一個層次。

而對於 Jordan 這樣和 PayPal 有著密切關係的外部人員來說,一波新產品的大爆發才是他們所關心的。「我在期待產品,」Jordan 說,「我聽說新產品快要來了,但還不知道『它』到底是什麼。我想聽見人們不停地說『喔,這才叫酷!』。這時候的 PayPal 才算是真的回來了。」

PayPal 目前的發展策略很像 Google,沒有一個明確的核心,他們都喜歡撒下大網,然後撈起來看看有什麼值錢的東西。這種分散式的發展對於目前仍然有不少問題並且正三面受敵(Stripe,Braintree,Square)的 PayPal 來說是個需要慎重考慮的點。但是,Google 成功了,說不定 PayPal 也行。

那麼,讓 Marcus 管理 PayPal 算是一個大膽的決定嗎?也許吧。在多數失敗的案例中,投資人總是很疑惑:公司管理階層怎會允許事態發展到如此糟糕的地步。Donahoe 不想讓這樣的事情發生,所以他趕在事態惡化之前把 Marcus 這樣一個直接、開放而又敢於做出殘酷調整的初生之犢放到 PayPal 老大的位置上。曾經煞費苦心地幫助 eBay 度過難關的 Donahoe 也許這一次又做對了。