創業教父 Paul Graham 十誡:從小事做起

在 Paul Graham 看來,那些對於創業的一步登天的想法要不得,還不如事必躬親解決問題,把使用者伺候好最實在。
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照片來源:Flickr

「從小事做起。」矽谷創業育成中心 Y Combinator(下稱 YC)的創辦人 Paul Graham 說,「許多想要創業的人相信,創業這件事要嘛大成,要嘛不成。」、「如果把事情做高做大,人們就會踏破我們門檻;反之,市場就不存在。

「其實,要成長為『大』事業,要靠的是創業者自己。通常創業者都會非常繁忙,他們也需要一些起始的火花和動力」, Paul Graham 打了個比方,「就如推動一輛沒有打著火的車子,在車輛引擎啟動之前,通常需要很多的人力躬親助推,而一旦引擎啟動,車子(事業)就會自己運轉起來。」

在 Paul Graham 看來,那些對於創業的一步登天的想法要不得,還不如事必躬親解決問題,把使用者伺候好最實在。他還對創業的每個環節給予了怎樣從「小」做起的指導,我們整理如下:

圈住使用者

這是每個創業者需要做的最「小」事情:親自將產品推銷給使用者。「你不能等待別人找上門,你需要主動出擊。」

他以 YC 育成的線上支付公司 Stripe 為例,公司創業者並沒有坐在辦公室等待「新使用者」上門,而是四處走動親自出馬推銷產品。別人在推薦自己的產品時,可能是「我給你連結,你試試吧」,而他的做法是,「把你的筆電拿來」,馬上設置好。——Stripe 的積極,在 YC 內部很有名氣。

Graham 認為,如果新創團隊想得到成功,那麼就必須抽出一名創辦人(通常是 CEO)投入大量時間到銷售與市場。不過,創業者可能會因為懶惰、羞怯的性格原因,以及看不到這樣做的長遠利益而忽略掉第一批使用者累積的重要性。

有一段進步公式流行了很久,「每天進步 1%,70 天之後的收穫就是 200%。」Graham 也用了類似的說明方法,如果擁有 100 名使用者,那麼要達到每週 10% 的增長率,那麼至少這個星期的使用者數量應達到 110。每週 10% 的看上去不高,但累積起來量很大,按照這個速率成長,使用者量一年之後就可以達到 14000,兩年之後可以達到 200 萬。

脆弱

對於他人而言,新創團隊就好像和剛出生的海龜一樣脆弱,一不小心就厄運降臨。不過,Graham 希望創業者要對自己保持信心,他說,「即便是投資者要解散你的團隊,這也沒關係,只要看到成長,他們就會回心轉意。最為危險的,是創業者自己解散了自己的團隊。」Graham 稱,他常常需要鼓勵那些沒有看到自己全部潛力的創業者們。

Bill Gates 也犯過同樣錯誤,在創立微軟之後,又回到哈佛大學上學。他在學校待的時間不長,然而,如果他能意識到微軟今日的模樣,他一定不會回學校。

在新創團隊的早期,人們常問,「這個公司是否在征服世界?」但在 Graham 眼裡看來,應該問的問題是,「如果創業者把事情做對,這家公司能夠變得多大?」回首過往,那些「正確的事情」,在當時看上去無足輕重,但又要勞心勞力的。許多企業在成立之初都想不到自己未來的圖景,在發展的早期階段,他們所要做的,僅僅是生存下來而已。

新創團隊不能僅僅關心能否解決自己的問題,還需要搞清楚自己所做的,對別人的意義如何。在拉攏了第一批使用者之後,所要做的就是看哪些使用者對產品更感興趣,然後找跟他們類似的使用者。比如 Ben Silbermann(Pinterest 共同創辦人與現任 CEO)注意到,早期的 Pinterest 的使用者對設計十分感興趣,於是他參加一個設計師部落格作者的聚會去吸引使用者,效果很不錯。

取悅

Graham 認為,除了吸引使用者以外,還要取悅使用者。有趣的例子是,Wufoo 就盡可能為每一名新使用者寄去一張手寫的感謝函。這樣,第一批使用者就會覺得和你的服務捆綁在一起是自己做過的最好的選擇。

取悅使用者對於科技產業的新創團隊來說十分重要。許多創業者過去接受工程師的訓練,缺乏客戶服務的訓練。在他們的眼裡,自己應該創造出優雅的產品,而不是像銷售和客服那樣過度關注於個別使用者。然而,這也是工程師們的弱勢,懂得製造東西僅僅是很窄的一個方面,稱不上有能力將整個局面全部掌控。

創業者不專注於個別的使用者群體的原因是,他們擔心這樣做會影響使用者群體的迅速擴張。實際上,這麼做完全沒有損失。Graham 說,「我一次都沒有見過,一個創業團隊會因為努力去令第一批使用者愉悅,而遭到

失敗。」如果他們不去嘗試讓自己的使用者感到開心,那麼未來有一天需要做許多事情來彌補。

如果讓使用者感到高興,那麼在突然間,我們也許找到比期望中讓使用者群體迅速擴張的方法。部分原因在於,我們能夠通常能找到讓任何事情都比預期更能迅速擴張的方式,另外部分原因是,到那時候取悅使用者,已經成為文化中的一部分。

「對於創業者來說,問題可能在於,他自己也從未有過很棒的客戶體驗。他們對客戶服務的設定標準,就是他們之前作為客戶所經歷的體驗,而通常,設立這些標準的都是一些大公司。」Graham 說,Tim Cook 不能一封又一封地手寫信件發給使用者。但對於新創團隊而言,這不是問題。

體驗

應該用怎樣的短語來形容對使用者的關心呢?Graham 發現 Steve Jobs 已經找到了:insanely great(酷斃了)——Steve Jobs 不把 insanely 當做 very 來用,他眼中的這個詞更加貼近書面的意思:創業者應當十分關注品質,以至於貫穿到每天的生活裡,被別人視為病態。

那些 YC 投資過最成功的新創團隊裡,都擁有這樣的品質,而這並未令那些打算成為創業者的人驚訝。許多剛創業的人,往往領會不到的,就是將「insanely great」的標準帶進菜鳥團隊當中。

將「insanely great」的標準引入團隊,就好像回到當初公司創立的最初幾個月上,這令創辦人感到困難。不是產品有多麼的棒,而是對於使用者而言,而是為使用者所帶來的體驗能達到「insanely great」的標準。產品僅僅是其中一個因素。如果我們提高注意力,我們能在提供早期、不成熟、漏洞百出的產品時,為使用者提供「insanely great」的體驗。

大部分成功的新創團隊,都需要回應來協助產品變得更好。即便是最成功的新創團隊,他們一開始開發的產品往往充滿著問題。而從那些一開始就跟隨的使用者直接的來的建議是最好的。也許公司變大後,需要專家小組來了解使用者,那我們還是希望自己能夠親自到使用者的家裡、辦公室,看他們到底如何使用產品。

Graham 反對創業者一上來就瞄準「大市場」,他說有時候正確的決策是瞄準狹窄的市場,就好像從一開始存著小火苗,直到真正熱起來的時候,再添柴。

Facebook 一開始僅為哈佛大學的學生提供服務,一個潛力只有幾千名使用者的市場,但因為裡面的使用者覺得這項服務很對自己的胃口,所以基本上都註冊了。直到 Facebook 不再只為哈佛大學提供服務,它仍然在學生社交服務的角色上停留了一段時間。Mark Zuckerberg 說,那時候,他們花了許多功夫來創建課程列表,就是為了讓學生們覺得產品用起來很自然。

其實很多創業團隊都在不自覺當中使用的上述的「存小火苗」的方法。Graham 指出,他們創造了很多自己和身邊朋友會使用的東西,之後意識到要將產品推向更加廣闊的市場。而如果你做出來的東西,發現周圍的朋友們都不是熱切的早期使用者,那麼這個產品就失去了一個完美的早期市場了。

Meraki

對於硬體創業團隊而言,他們用另外一個詞彙來稱呼「平易近人」這件事,「pulling a Meraki」。Meraki 是一家去年被 Cisco 用 12 億美元收購的公司,它的產品是太陽能供電的戶外無線轉發器。這家公司的創業者 Robert Morris 創業的時候,還僅僅是一名即將畢業的學生,而且做的事情相當實際:自己裝配自家的路由器。

硬體創業團隊與軟體創業團隊所面對的情況不同。在工廠下最小的訂單,都需要好幾萬美元。這能讓人陷入困境:沒有產品,就無法成長,無法獲得收入生產更多產品。硬體創業者需要投資者的投入,就需要很強的說服力。以 Pebble 為例,他們最初只裝配幾百隻手錶,如果沒有經歷親子裝配的階段,他們沒辦法在 Kickstarter 上銷售價值上千萬美元的手錶。

就好像更多地關注早期使用者,自己裝配產品證明對硬體創業者來說很有好處。在工廠,可以迅速地改變產品的設計,還可以學習到別人所學不到的東西。

顧問

Graham 建議 B2B 創業者採用一種極端的策略,緊緊圍繞一個使用者提供服務,就好像他們就是這個使用者的顧問一樣。他們要做的是保持迅速改變,直到服務完全符合使用者的需求,這時候他能發現自己找到了別人也需要的東西。

諮詢也是一個把事情做「小」的最佳例子。只要我們是一家產品公司,投入更多地關注到消費者身上,即便沒有解決所有問題,那麼他們也心生感激。但當他們為這關注付費,那麼他們就會開始期望我們能做到任何事情。

Graham 談起當年創辦 Viaweb 時候的事情。當時,他和夥伴們詢問商家是否願意使用他們的軟體來部署線上商城,有的人說「不」,但他們希望我們幫他們做一個。回溯過往,他認為這麼做是正確的,這樣能給自己上了一課,知道商家對軟體的感覺如何。

躬親

躬親,做小事,這是 Graham 通篇都在強調的關鍵點。

當我們的使用者數量不多的時候,我們可以把原來想要「自動化」的工作先躬親手動完成。這樣一來,工作真的可以實現「自動化」之後,我們也會知道這事情是如何做成的,因為親身體驗過。

但對於使用者來說,這些手動的工作讓他們覺得是像「軟體」般自動的。Stripe 是怎樣為第一批使用者們提供「即刻」商家帳號?其實是創辦人自己幫使用者在幕後手動註冊的。

Graham 的觀點是,創業團隊都要學會躬親解決問題。如果你能找到某個人手動解決某個問題,那就繼續做下去,直到找到「自動化」的方法。不能自動化地解決使用者的問題的確會讓人有點惶恐,但至少比「自動化」卻解決不了使用者的問題來得強。

Graham 認為,剛開始就抱著實現「大展宏圖」的想法難以成功。不少人認為認為自己的創業項目就像一個「砲彈」,投入市場就馬上會一炮而紅,他們還同時聯繫不同的發布商,擇一個良辰吉日。「事實上,想想那些成功的創業公司吧,誰還記得他們剛開始發表產品的時候?產品發表的核心區域就是早期使用者所在地,幾個月之後,你的成績怎樣是取決於你讓使用者們感到多開心,而不是他們數量有多少。」

為什麼一定有人覺得開局非常重要?Graham 認為原因是唯我論以及懶惰。他們認為自己所做的事情十分重要,每個人聽說了之後就應當註冊起來。而且,通過各種管道散播消息活動使用者,比自己親子去籠絡使用者來得簡單輕鬆不是嗎?

即使產品很不錯,獲取使用者永遠是一步一個腳印的,因為使用者接受新產品需要時間,他們對新產品也有自己的考慮。

Graham 認為,與大公司建立的夥伴關係沒有實際作用。一般情況下,它對新創團隊沒有作用,尤其是它不能作為初始階段獲得增長的一種方法。相信與大公司的夥伴關係能夠幫助自己取得重大的突破,這是缺乏經驗的創業者常犯的錯誤。

一開始做出一件超凡的產品並不是最重要的,重要的是在一開始就要付出超凡的努力。

向量

要開始自己的事業,躬親勞力肯定少不了。不要把創業視為一種「標量」(scalar,只有大小沒有方向),應該將它作為以後要建設的,加之未來去做的不得不做的事情。

因為現在有兩種元素我們可以嘗試去想像,這樣看創業點子也許很有趣,標量和向量(vector)兩種元素是平等的。不過,在大部分成功的案例裡,第二種因素更加常見——親自獲取使用者,並提供超乎他們想像的體驗——最主要的收益是,新創團隊將創業當做「向量」對待,將提醒創業者在兩個維度上為之努力。

Graham 很讚許創業者從 2 種尺度上努力,因為他認為向量和標量都有助於新創公司形成自己的 DNA:那些躬親去解決的小事並不只是一些必要步驟,而且會永久性地改變公司的文化——如果一開始就對擴張使用者很有野心,那很可能在公司變大之後依然很有野心;如果在使用者基數小的時候就很注重取悅使用者,那麼在公司變大之後很可能你也會繼續這樣做。