軟體銀行以小博大的成功故事

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本文轉載自 虎嗅網

日本軟體銀行(Softbank)最近成為熱點話題,因為其收購美國電信商 Sprint 的舉動,聲稱要進軍全球第一大行動商。而軟銀在日本市場的成功也早為人所稱道。經過多年的發展,軟銀淨增使用者數量多次持續領先,收入接近行業第二名的 KDDI,利潤率在日本領先,

這是一個以小搏大,成功改變市佔率的故事。

過去六年多,軟銀成功抓住了行動網路發展的機遇,受益於行動通訊行業的發展,真正把行動網路的爆發轉為自己的成長,其成功的基礎是就其關鍵的行動通訊業務 Softbank Mobile(軟銀行動)。

與很多媒體傳達給一般讀者的感覺相反,軟銀行動的成功並非是一個奇跡或者精神意志力改造傳統產業的神話傳說,而是一個以腳踏實地管理帶來業績改善的平淡故事。

改造沃達豐日本

Softbank Mobile 前身是軟銀集團收購的 Vodafone K.K(沃達豐日本)。軟銀對沃達豐日本的改造經歷了多個階段。首先要說明的是,有很多報導認為,軟銀是依靠「低價格」或者「價格戰」來打贏市場,透過推出「網內通話免費」來贏得客戶的,這樣的理解首先不符合市場事實。沃達豐日本作為市佔率最小的電信商,一直搞低價策略。但這樣的低價競爭並沒有給沃達豐日本帶來多大的市佔率,反而將它推到了崩潰的邊緣,3G 使用者成長緩慢,流失嚴重,也導致沃達豐集團對日本市場失去最後的信心,將沃達豐日本賣給軟銀收場。另外,全球絕大多數市佔率小的電信商,包括中國的電信商在內,靠「網內通話免費」等低價策略都沒有改變市場格局。這樣的策略事實上是不成功的,它無法解釋軟銀持續多年在日本市場的強勁表現,更不能解釋軟銀崛起背後的真正原因。

前 iPhone 時期

解釋 Softbank Mobile 的成功要從 Softbank 的「輸血、造血、發展」開始。收購之後,軟銀行動首先采取了四項措施:增強 3G 網路、豐富終端、豐富應用和強化行銷和品牌。這幾項措施在 2006 年至 2008 年間是整個軟銀行動轉危為安的基礎,並為軟銀接下來的發展帶來了強大的成長潛力。

強化 3G 網路

在網路方面,軟銀在收購後很快就決定大力投資建設新的基地台,來彌補網路建設和覆蓋率的不足,希望改變使用者對軟銀網路差的印象。光 2006 年到 2007 年一年不到的時間裡,軟銀就將基地台數量增加了一倍多,從收購時的 2 萬個成長到 2007 年 8 月的 4.6 萬個 3G 基地台,這使得使用者對軟銀的網路滿意度得到了初步的改善。雖然整體情況一直到 2012 年後才有很大的進步,但是當時軟銀大幅增加對網路的投資,確實對填補網路方面的缺點有正面作用,也一定程度上彌補了原來沃達豐對日本 3G 網路早期投資不足帶來的問題。

這個目標並非十分容易實現,這直接導致軟銀集團投資巨增,在 2006 年資本性開支就增加到了 3898 億日元,直到 2008 年才回落到 66% 左右。軟銀集團當時還面臨用於收購沃達豐日本的巨額債務,這對軟銀接下來整體的財務壓力很大,一直影響後續經營。

豐富終端

在手機產品方面,軟銀大力調整原來沃達豐日本的產品策略。沃達豐集團的手機產品策略是全球採購,然後在全球各個市場推出相同的款式。這樣全球化的策略在其他國家獲取得成功,但在日本卻遭受了嚴峻的挑戰。一方面,日本使用者對手機的偏好非常獨特,市場競爭導致銷售的手機無論是外觀還是功能性等方面都領先當時其他國家。日本的手機市場也被日本本土手機廠商盤踞,沃達豐全球採購的廠商和機型在日本並不受到歡迎。第二,由於日本市場的手機都是行動商深度客制化,參與手機的設計和開發環節,電信商自己可以決定一個手機的款式,也決定了這個手機的銷量。

軟銀收購後,在手機市場上面臨當時 KDDI 和 NTT DoCoMo 的競爭。軟銀一方面加強與日本本土手機廠商的關係,重新引入松下、夏普、東芝和 NEC 等本土廠商,另一方面也在嘗試調整手機產品類型。當時 NTT DoCoMo 在手機定義上主打高速 3G、遊戲和音樂等功能特性,軟銀就轉而在輕薄和外觀色彩等方面下工夫。2006 年,軟銀推出的可翻轉的夏普 905SH 手機,厚度 17mm 的「超薄」705SH,還有 2007 年推出了 911SH 等手機都很成功。同時,針對當日本剛開始流行的「One Seg」手機電視,軟銀在機型款式上動作就快於另外兩家。考慮到原來自己的手機產品線款式不足的問題,軟銀開始轉而主打色彩。在 2007 年春季新品發表時,軟銀的手機款式從 2006 年的 4 款,增加到了 14 款,加上不同的顏色,相當於有近六十種可供使用者選擇,一下子就超過了 NTT DoCoMo 和 KDDI,到 2007 年底,款式數量超過了另外兩家,顏色是他們的兩倍。軟銀的這些手機大多數都是為日本使用者專門設計的,本土化和差異化的手機競爭策略取得成功,軟銀在手機終端方面的落後被逐步趕上。

網路建設和手機終端這兩方面的措施對於軟銀來說,相當於彌補之前的不足。在收購之前,沃達豐日本的流失率不僅位居第一,而且還是 NTT DoCoMo 的兩倍。據調查,造成使用者流失裡最主要的原因,一個是網路覆蓋,另一個是終端式樣和款式不足。而軟銀在應用、資費和行銷方面的改造則為軟銀提供了武器和彈藥。

豐富應用程式

在應用程式方面,軟銀先將手機入口網站的首頁從沃達豐的改成自己的入口網站 Yahoo! Japan(雅虎日本),不僅利用了雅虎日本作為日本領先的門戶網站的優勢,也為雅虎日本帶來了新的移動使用者和流量。這改變了沃達豐原來在全球部署的 Vodafone Live! 模式,同時也與日本另外兩家電信商的 i-mode 和 EZ-web 模式不同。在當時那個「圍牆花園(walled garden)」時代,軟銀把自己的網路內容與行動通訊結合獲得很好的效果,手機使用者的每日流量就成長了一倍。

除了進一步將 Vodafone Live 的品牌和模式更加本土化,與 i-mode 和 ez-web 更加接近之外,軟銀還在手機上內建雅虎日本首頁的一鍵啟動按鈕,效果極好,推出一個月後,光使用者在雅虎日本手機入口網站上的每日搜尋量就成長了三倍,新手機入口網站每日頁面瀏覽量成長到了過去的八倍,首頁成長了三十多倍。當然,這些成功的優勢,在智慧型手機時代,又變得十分棘手。

行銷、品牌與通路

在行銷方面,軟銀主要是重新建立品牌形象,強化通路和銷售,調整資費等一系列措施。在品牌形象方面,日本整個電信市場競爭比較激烈,行銷水準也相對比較高,軟銀大膽、激進的行銷取得了很好的效果,而當時借以改變格局的還是依靠電視等傳統媒體,而非很多人想到的網路媒體。在這方面,軟銀對使用者的理解就發揮了很大作用,連續推出的幾個新的電視廣告都排在使用者喜好的前列,這提升了軟銀新的品牌形象。

在通路方面,軟銀不僅新開不少自有門市,還特別加強了代理通路的合作。比如大型的零售商,2007 年上半年軟銀合作的大型零售商數量就增加了 25%,銷售比例增加了一倍。作為彌補自己通路不足的重要手段,經過幾年的努力,軟銀透過代理銷售的比例已經高於整個市場的平均水準。到 2007 年夏天,軟銀銷售門市的數量增加了 25%,銷售櫃台的數量增加了 45%,數量和質量上的提高為軟銀銷售能力的提高奠定了扎實的基礎。同時,除了將移動業務與現有的固網、寬頻業務進行產品整合之外,軟銀還將行動通訊業務的 B2B 銷售團隊和原來固網、寬頻的銷售團隊整合,加強了對企業客戶的銷售能力,這也為軟銀在企業客戶銷售方面的領先打下基礎。

在資費方案方面,軟銀采取的是調整強化策略,整個策略的核心並非只是低價,更重要的是簡化資費結構。

一開始,軟銀新推出了三個新的方案體系:金色方案、橙色方案和藍色方案,都以簡單為主要特點。隨後軟銀在三個方案成功的基礎上,結合攜號轉網期間推出的一些促銷,在 2007 年 1 月正式推出了著名的白色方案(White Plan),依然以簡化和易於理解為設計的核心理念。白色方案的設計上主要是建立三個賣點,第一是,低月租費,980 日元的月租遠低於其他兩家,大幅拉底了整個市場的月租價格水準。第二是凌晨一點到晚上九點之間,網內通話免費。第三是非免費的通話時長,每 30 秒 21 日元。2007 年 3 月,基於白色方案,軟銀又推出了「Double White」,使用者付兩倍的月租,晚上的通話費就可以減半。Double White 推出不久,2007 年 5 月,又發表白色方案的 Family Discount 24,透過給白色方案提供家庭內部通話免費,擴大使用者基礎。

這一系列秉持簡化和易懂的方案設計理念領先市場。在 2007 年發表時,白色方案就佔了 17% 的使用者,到了年底,57% 的使用者使用白色方案,而 2008 年初,65% 使用者都使用一個相同的方案——白色方案。從數據上看,白色方案發表之後,軟銀的 MOU(月平均使用者通話時間)並沒有出現大幅度的上升,說明「網內通話免費」雖然在市場行銷上有一些效果但使用者並沒有因此多打電話,這也說明並不是使用者加入的首要因素。而從各個方案的數據來看,使用者轉入普通白色方案後,MOU 的增加很少,而真正增加通話量的是 Double White,可見網內通話免費的真實效果並沒有高峰時期半價有效果。同時,這也說明軟銀在一個方案上衍生出不同的產品,成功地賣給不同的客戶群。

像軟銀這樣的電信商采取低價進攻時,一要防止相對強大的競爭對手建立的防御壁壘,很多產品設計上的不可複製性在競爭對手看來十分脆弱,並不能帶來持續的競爭力。另一方面,單一依靠低價的市場策略,只會帶來一時的市場熱點,而往往各方面的不足和缺陷會讓低價帶來的行銷效果變成曇花一現。而上述在網路、手機終端、資費方案、行銷、通路等方面一系列的改進措施是真正讓軟銀轉危為安,走出沃達豐日本困境的基石。

在軟銀的網路、終端等方面改變後,軟銀的使用者開始加速成長,而新的品牌廣告、新的資費推出之後,在 2007 年 5 月,軟銀的月淨增使用者數量超過了 KDDI,成為當月日本淨增使用者數量第一,軟銀也正式進入了上升期,連續多年淨增使用者數量基本保持市場第一。

軟銀在引入 iPhone 前,就已經成為日本市場的領導者,這進一步說明軟銀並非只靠 iPhone 改變局面。而在 2008 年軟銀走入 iPhone 時代後,到 2009 年日本 iPhone 使用者開始大量成長,軟銀前期打下的基礎發揮了極大作用。可以想像,如果只靠 iPhone,而沒有前面的基礎,軟銀會面對什麼樣的局面。

應對智慧型手機這枚硬幣的兩面

而以 iPhone 和 Andrioid 為代表的智慧型手機時代,完全改了日本市場,也讓軟銀進入了一個完全不同的階段。智慧型手機對日本使用者的手機購買和消費習慣產生了很大的影響,iPhone 3GS 作為一款「舶來品」不僅登上了日本手機銷售排行榜,而且持續的時間超過了一般的手機生命週期。iOS 和 Android 這樣的智慧型手機作業系統,雖然對日本行動商一直維持垂直一體化的客制化模式是一個龐大的挑戰。但是軟銀顯然沒有在全球電信業巨變中怨天尤人,而是看到了新的商機,開始聚焦智慧型手機。

軟銀在 2010 年夏季新品發表時,智慧型手機的佔比還很低,也低於另外兩家競爭對手,而到了 2011 年夏季,不僅智慧型手機佔了多數,而且比例遠超另外兩家。2011 年,軟銀超過 90% 的新產品都是智慧型手機,而 NTT DoCoMo 的比例是 60%,KDDI 的 AU(Active User)只有 43%。新品智慧型手機,加上 iPhone 和 iPad 在日本的熱賣,軟銀依靠智慧型手機不僅帶來了新使用者加入,還拉動了整個數據流量的使用。

智慧型手機改變了整個行動網路的生態,原來軟銀透過旗下網路和行動通訊業務結合,可以實現比較好的協同作用,比如雅虎日本的一鍵按鈕。但智慧型手機將這個模式徹底打破,雖然網路來自行動裝置的流量更多了,行動通訊網路上數據使用量更多了,但是兩者間的聯繫越來越弱。在全球這是普遍的趨勢,即使對於沒有引進 iPhone 的 NTT DoCoMo,智慧型手機產生的「開放地帶」使得 i-mode 也是一樣的痛苦。對於 NTT DoCoMo 來說,i-mode 上的內容和資源是其精心建立的生態系統;對軟銀而言,就是自己投資的網路和內容企業,這可能傷得更痛。軟銀原來規劃打造「基礎設施-平台-入口-內容」多個層次的業務體系也隨之變得非常鬆散。

但智慧型手機開放的生態和 app 經濟,使手機和通訊服務的銷售更加有利,這對於原來一直希望用優質的網路內容吸引使用者加入的軟銀來說,也是一個新的福音。在收購沃達豐日本時,由於 DoCoMo 和 KDDI 整個數據業務體系較為完善,相比之下,軟銀的 Data ARPU(Average Revenue Per User)要低 30%。以 NTT DoCoMo 為例,當時 99% 的移動數據收入來自 i-mode。而到了 2011 年,伴隨著 iPhone 使用者的增加,依靠流量的成長,軟銀的數據 ARPU 就和另外兩家持平,同時軟銀也成為全球第一家翻越 50% 的黃金分界線,出現數據收入超過語音收入的關鍵性逆轉。收入結構改變背後,是整個行業的巨變。早在 2007 年,軟銀就制定了 Internet Machine 的戰略,透過移動上網裝置提高數據收入,來彌補整體收入的下滑,這個策略多年之後依靠 iPhone 才取得成功。

智慧型手機也帶來了對網路的壓力,2010 年,為了提供數據使用者的網路覆蓋和體驗,軟銀又花費了 4000 億的年度資本開支,超過了原來收購後初期的巨額投資。軟銀新的投資重點是增強高速數據網路和擴大網路覆蓋,並透過微站等加強家庭和室內覆蓋,來應對日益成長的數據流量壓力。而這樣巨額的網路投資,並沒有很快結束。從 2011 年開始,軟銀集團連續四年用於行動的資本性開支並沒有按原來計劃回落,而是繼續增加,這一方面得益於軟銀在 2008 年之後財務狀況的改善,現金流壓力的減輕,另一方面,軟銀也看到了數據流量背後的驚人的成長潛力。

我們也要看到,孫正義和軟銀的財務支持在整個軟銀行動發展發揮了很大的作用,軟銀的寬頻業務和收購的 Japan Telecom 在 2006 年前後盈利,孫正義很快就開始收購沃達豐日本。而收購沃達豐日本帶來的巨額債務直到 2008 年才開始逐步降低負債比,並開始改善公司的現金流。有意思的是,按原來的計劃,軟銀收購產生的債務會在 2014 年前後全部償還完畢,而現在的軟銀已經開始收購 Sprint 計劃。從財務上說,這只是當年一系列故事的另一個翻版而已。在這背後,我們能看到孫正義的財務管理和融資能力,以及投資者對其的信任,這是孫正義和軟銀集團給軟銀行動輸血的真正源泉。

縱觀:從強調本土化到融入全球化

顯而易見,整個軟銀的成功是截然相反的兩個故事。

在前半段,軟銀貼近日本使用者,依靠本土化,戰勝了失敗的全球化並獲得成功。那時的日本市場,無論是手機還是業務模式都領先全球,手機無論是外觀、功能還是業務上都讓其他國家望塵莫及,NTT DoCoMo 建立的 i-mode 更是當時全球電信行業的標桿。有意思的是 i-mode 曾經代表一個成功的日本模式,全世界的行動通訊行業各家企業都模仿並建立了類似的模式,如中國移動的移動夢網和沃達豐的 Vodafone Live 等。但由於日本使用者對內容和產品的特殊需求,讓 i-mode 自身的全球化推廣舉步維艱,i-mode 作為一個產品並不成功。

而在智慧型行動裝置時代,蘋果、三星都能登上日本手機銷售的排行榜,日本使用者享受著與全球其他地區類似的數據業務和產品。產品的成功取代了模式的成功,這是一幅截然相反的畫面。軟銀毅然決然地加入到 iPhone 為首的智慧型手機洪流中。

在軟銀收購 Spint 的計劃裡,軟銀內部估計在 2014 年到 2017 年間,雙方聯合的手機採購就能節省下 7.6 億美元左右,是雙方合並在運營開支方面帶來最大的好處,也是軟銀極力想向 Sprint 股東們證明的。

我們依稀在這裡又看到沃達豐日本淡去的背影,這一次,軟銀又用全球化挑戰本土化。而日本作為一種模式已經融入全球電信和行動網路行業的大趨勢之中,這是「日本例外主義」的消亡,也是日本經驗融入全球經驗的過程。這個世界也許沒有變平,但是全球電信業和行動網路行業已經變得十分扁平。

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