兩款遊戲,芬蘭遊戲商每日賺進 50 萬美金

Supercell 聲稱僅透過兩款手機遊戲,每日營利就超過 50 萬美元,CEO 還透漏這個數字現在「遠遠不止如此」。
評論
評論

原文刊載於英國遊戲媒體 Gamasutra,作者 Mike Rose 為該媒體的編輯,本文由 遊戲邦 翻譯。

無論何時,只要我出國,都會有人問我來自哪裡,對這個問題我總是做好回應準備「曼徹斯特!」他們就會補上一句:「曼聯!」在那些日子裡,曼城隊在這些回應中產生重要的作用,但你通常不會記得我們數十年的音樂影響力和糟糕的天氣—足球才是讓我們舉世聞名的東西。

芬蘭的赫爾辛基現在也面臨著「聯想」的問題。當時我在首都的餐廳裡,有位老先生停下來問我來自哪裡。但是,他沒有問我支持哪支球隊,而是接著問:「你為什麼來赫爾辛基?」我回答:「我來這裡看電子遊戲。」。他的雙眼發出光芒,興奮地叫道:「啊,憤怒鳥!」之後他跟自己的同伴,開始聊起他玩過的所有手機遊戲。

他應該 60 多歲了,他的家人和朋友遍佈所有年齡層次,都在討論回到我的家鄉後最不會被聊起的話題。之後一名計程車司機跟我聊起了遊戲,還有一名飛機機務人員好奇地看我在用手機玩什麼遊戲。

Supercell 首席執行官 Ilkka Paananen 看出了曼徹斯特和赫爾辛基的繁榮與城市之間的聯繫。他這麼解釋:「這就跟孩子們開始玩足球是同樣的道理,因為有 Ronaldo 這類足球英雄。現在,為什麼人們開始製作遊戲?因為想成就下一個『憤怒鳥』。」「Rovio 的成功大大啟發了所有芬蘭遊戲公司。這些人對芬蘭最大的貢獻是拉高了整個遊戲界的標準。他們的例子,說明了你抱著哪種雄心壯志就有可能成就哪種事業。」

如果說 Rovio 拉高了標準,那麼可以說 Supercell 大大地超越了它。自從年初轉向「平板優先」的商業模式後,該公司最近還聲稱他們僅透過兩款手機遊戲,每日營利就超過 50 萬美元—Paananen 透露,這個數字現在是「遠遠不止如此」。

我採訪 Supercell 的目標是找出這家公司如何在約四個月內,做出從無人涉獵到全面進軍手機遊戲領域的轉變。在今年夏天《Hay Day》和《Clash of Clans》雙雙發行之前, Supercell 從未發行過任何手機遊戲,而它以前的網頁遊戲《Gunshine》卻失敗了。現在,這家公司的遊戲佔據 iOS 遊戲榜單前五名中的兩個席位,《Clash of Clans》更是榜首的常客。

當我問他 Supercell 是怎樣誕生的,Paananen 一邊沉思一邊說:「我和其他合夥人都有相當長的遊戲製作經驗,我本人大概從事遊戲工作 12 年了。現在,我們真的想做點不同凡響的事。」

Paananen 在 2000 年時擔任共同創辦人的 Sumea 最後出售給社群遊戲開發商 Digital Chocolate。在他擔任 Digital Chocolate 的總裁 4 年後,決定該是時候從頭開始了。

「聽起來確實很天真很簡單,但 Mikko(遊戲邦註:即 Kodisoja,Supercell 的共同創辦人兼創意總監)和我得到的最大教訓就是,如果你真的想成立次世代遊戲公司,人是最關鍵的。在這之前,我們總是必須與大的國際遊戲發行商打交道,所以我們和玩家之間總是隔著中間人。但後來,多虧有這些 app 商店,像是 Facebook 和 iOS,我們終於可以直接接觸玩家了。」

芬蘭似乎一直在等待這種 app 商店的誕生。這種平台消除了開發工作室與玩家之間不必要的障礙,鬆綁了開發者本身的創意和思維。

「現在,更重要的是產品品質和產品本身。如果我們想創造最好的產品,我們就得有最好的人才。這才是公司誕生的第一步,這才是 Supercell 這名字的由來。我們正在組成一支小型但最有活力的開發團隊,各個成員的工作相對獨立。儘管團隊規模小,但我們有大夢想,所以才有了 Supercell。」

當 Supercell 決定公司只需要有才能的人時,可不是在開玩笑。大多數員工都具備了平均 10 年的商業遊戲開發經驗。Kodisoja 之後告訴我:「我們經歷過需要特別為一個專案招聘一個人的情況,那時卻找不到人。所以在找到人之前我們多少有些損失。」

Paananen 表示:「當然,另一方面,就員工數量而言,我們從來沒有像競爭對手那麼龐大,我們也無法那麼快速地發展,但那正是我們公司的核心理念。」

專一的策略

Supercell 總是那麼地有眼光。當公司在 2011 年成立時,它曾經有一個很常見的想法,就是如何在遊戲界中崛起。

Paananen 表示:「我們第一個想法是『嘿,我們要製作跨平台遊戲,可以用網頁玩,也可以用手機玩。』後來的《Gunshine》證明了這是一個錯誤的開始。「是的,我猜你會這麼說。我們認為網頁是一個大平台,為什麼不從網頁開始?但是當我們開始開發平板和智慧型手機版本的《Gunshine》時,我們開始感到困惑。我們意識到『嘿,我們想在這個平台上製作一款最好的遊戲。』所以我們開始在這個平台上實驗,我覺得我們多少找回自己了,我們集中精神,我認為這是我們做出的最明智的決定。」

大約一年以前,Supercell 想到了它的「平板優先」戰略—毫無疑問,這個明確的想法在公司 2012 年的成功中發揮了重大作用。

「我們認為平板是最終的遊戲平台。它結合了所有最大的可能性。它有主機般的性能,有 Retina 技術,有上等的螢幕。它是第一種三歲小孩都會使用的裝置—這些都是 PC 或筆記型電腦無法達到的。」

Paananen 和他的團隊很快就發現,如果你不能鎖定在一個特定平台上做遊戲,那麼你就不是在做最好的遊戲。

Paananen 談到:「根據經驗,我發現了這一點,因為我們嘗試過了!我們從這款線上網頁遊戲開始,我們真正發現這一點是我們開始製作平板遊戲的時候。我們意識到『嘿,這不會是款好遊戲!』除非我們確實從平板開始,否則我們永遠不會做出這個平台上最好的遊戲。」

專注於單一的平台看似與這個行業的理念背道而馳—有鑒於 iPhone 的數量遠遠超過 iPad,這一點看起來就更荒唐了。Paananen 解釋了 Supercell「平板優先」的發展戰略:「我認為這能讓我們做出更好的遊戲,諷刺的是,產生的卻是更好的 iPhone 遊戲。當你為一個更擬真、螢幕更大的裝置做設計時,你必須更加注重品質。坦白說,我們認為平板就是最終的遊戲平台。我們認為 3 到 5 年之後,它會成為最多人消費娛樂內容的裝置。」

事實上,該公司來自 iPad 的收益已經與 iPhone 打平。可見 Supercell 的想法確實是正確的。

Supercell 的核心理念

所以基於平板電腦的開發策略就是 Supercell 唯一的秘訣嗎?顯然不是,確實沒這麼簡單。我對這家公司成功的總結是:「部分是經驗,部分是專注,部分是文化,少部分是運氣。」「我們認為公司最大的優勢在於文化。我們想建立一家不同類型的公司,這家公司的核心理念是『小』。即使是在遊戲機行業,或更新的平台如 Facebook,他們的發展歷程也是規模小但充滿熱情的團隊製作出很棒的遊戲,然後吸引了大量玩家。」

「之後這些公司在財務上獲得成功,於是有了海外投資,然後又有了必須達到的發展目標。結果是,發展確實快速,員工人數快速成長,公司開始開發更大更高價位的產品等等,最後公司的規模達到上百人,產品價位越來越高。然後,公司不想再冒險了—證據就是,現在大家都開始做遊戲續集,沒人想再冒險了。」

「老實說,在這樣的公司工作並不好玩。他們是按流程運作的,有著由上而下的管理系統。」Paananen 極力避免這種情形,並承諾無論 Supercell 有多成功,保持「小」永遠是公司核心理念的一部分。

「說到規模膨脹,我有一個例子,Zynga 就面臨著這種威脅。《FarmVille》最初是由 5、6 個人製作的,每個月都有 840 萬人在玩這款游戲,顯然人們很喜歡這款遊戲。但之後呢?Mark Pincus 非常自豪,他們最新的產品動員了上百人,耗時 18 個月,他們正在躋身 AAA 領域等等。」

「好吧,但玩家是怎麼想的呢?他們喜歡這款遊戲嗎?可能並不喜歡,它其實做得沒有那麼好。真是令人難以置信,遊戲界一次又一次地落入這個陷阱。你越大,你就越慢,你的產品就越貴,但你的產品對玩家來說未必就是最好的。」

Supercell 的「小即大」的思路有可能説明 Paananen 打造自己夢想的公司—即建立在熱情而非指標之上的公司。

「我們雇用員工時不會說『好吧,你的工作就是編寫遊戲的這個部分。』、『你負責遊戲的這部分。』。我們沒有這種專門的遊戲設計師,製作遊戲的是整個團隊,他們都對終端玩家的體驗負責。」

這種管理方法對 Valve 非常適用,而 Supercell 則進一步證明了這個方法的成功。「人們確實不斷得到提升,更加負責,更有動力工作,在產品中投入更多熱情,這種模式確實管用。我們不需要動用 100 個人,我們不會落入雇用 100 人來製作最有趣、最逼真、劇情最豐富的 3D 遊戲的陷阱。我們只想製作確實好玩的遊戲,其重點在於遊戲玩法。」

另外,與 Valve 類似的是,Supercell 的組織也是扁平式的。沒人有專門的辦公室,所有人都坐在一起,沒有官僚系統。團隊獨立運作,絕大部分的權力下放到個人手中。

「我們認為每個成員都是做手藝的人,我們想為玩家作遊戲。由上而下的管理階層對我們完全不管用,我認為讓資訊流通會好得多,這讓我們產生一種團結在一起的感覺。這與我們相對快的節奏和靈活的環境彼此適應,讓每個人都儘量靠得更近真是太好了。」

「當然,我們有一些流程,但基本上每個人都討厭流程。當需要走流程時,總是有確實充分的理由。」

Supercell 的另一項祕訣是透明度。每天早上,所有員工—無論是全職、兼職還是實習生,都會收到一封自動郵件。郵件的內容是各個產品有多少玩家、產生了多少收益以及像留存率之類的關鍵資訊。

「在這裡,我們沒有任何秘密。即使我想保留秘密也是不可能的,因為我強迫自己每天早上發送所有資料,我無法改變這條規矩!這確實有助於公司管理,因為這讓我們的公司文化更加注重結果,我們不搞辦公室政治。」

對員工做到這種程度的公開,甚至在公司出現重大失誤時也不例外。事實上,Supercell 樂於犯錯和失誤,雖然這聽起來可能有些奇怪。

鼓勵失敗

「我們有慶祝失敗的習慣。當遊戲進展順利時,我們當然會開聚會。但當我們確實搞砸了,不得不扼殺產品時(這種事也發生的不少),我們也會開香檳慶祝。今年我們在全球發行了兩款遊戲,但扼殺了三款。我們事後檢查,並公開地與團隊探討失敗和成功的地方。最重要的是我們從中學到了什麼,以及我們下次要怎麼做?」

Paananen 甚至認為,相較於成功,團隊在失敗中學到的東西更多,最好的公司是建立在失敗之上的。「那就是為什麼我們鼓勵失敗。當你失敗了,你也記取了教訓,那就值得慶祝。這麼做也會鼓勵冒險。如果你懲罰失敗,那麼你不會鼓勵冒險。結果就是,你只能去做續篇,中庸地發展。」

Paananen 承認他的策略中的某些部分可能與業內其他人的發展和管理方法相衝突,所以當他雇用員工時,總是詳盡地告訴應聘者公司的運作模式。

「我們雇用員工時非常關注他們是否能適應這種工作環境。這種環境肯定不適合所有人,因為你必須確實積極主動、對工作抱持著熱情,對遊戲也充滿著熱情,這是最重要的。但也這絕對是一種非常有趣的工作環境。」

歷史悠久的文化根基

Supercell 的最後一項祕訣就是芬蘭本身。據國際遊戲開發者協會資料顯示,2011 年芬蘭的遊戲產業增長了 57%,估計市值達到 1 億 6 千 5 百萬歐元。為什麼芬蘭的遊戲業發展的如此迅速?

「人們問我『芬蘭這潭水究竟有多深?怎麼跑出這麼多了不起的手機遊戲公司?』在芬蘭,我們有創意與技術互相結合的人才。我們以大量優秀的工程人才聞名,但另一方面,人們總是沒想到的是,雖然我們羞澀沉默寡言,但我們其實有著相當長的講故事傳統。」

這種傳統是怎麼來的呢?Supercell 自有一套說法。「倒回 200 年前,芬蘭是一個非常貧窮的國家,人們住在小小的房子裡。秋冬時節,天寒地凍,非常難受。人們在戶外無事可做,所以只能聚在屋子裡講故事了,所以會講故事的人簡直就是搖滾明星。」

「講故事的傳統確實歷史悠久。但另一部分活動是發明遊戲,有點像桌面遊戲。這種創意長期深耕於我們的文明中。文化與技術人才相結合,我認為這就是芬蘭遊戲業發展繁榮的原因。」

芬蘭的遊戲業似乎是突然憑空崛起的。芬蘭至今已經發展了 20 年的遊戲產業,《Max Payne》、《Alan Wake》和《Supreme Snowboarding》這些遊戲名稱都與這個國家有關。但是,正如之前所說的,正是發行商障礙的消除才真正讓芬蘭遊戲產業快速發展起來。

「我認為有趣的是,自從 Nokia 衰弱後,芬蘭必須重塑自我。我們確實相信平板和手機是遊戲的未來。我認為如果我們可以保持地位,我們將成為未來遊戲的重心之一。」

「這絕對不只適用於 Rovio 和 Supercell。我向你保證,在接下來的三年或四年,會有許多公司實現突破。在這裡,我可以看到遊戲的發展。幾乎每個月都有許多優秀的小公司出現,真令人不敢相信。」

再次致謝 Rovio 的《憤怒鳥》,芬蘭政府現在也非常喜歡遊戲業。芬蘭的國家技術局對富有前途的新電子遊戲公司提供資助。根據 Paananen 所說的,現在要進軍遊戲業是相當容易的。

我們只是想做出好遊戲

總之,Supercell 的成功歸因於文化、熱情、透明度、人才合作和始終專注。根據 Supercell 目前的記錄,其兩款遊戲的每日平均訪問量達到每人 12 次,而《Clash of Clans》中每天都有百萬名玩家在進行遊戲。

局勢樂觀,但在今年兩次發行成功後,Supercell 還有下一步計畫,就是看看這個方法能否運用到以後的遊戲中,或者只是運氣或戰略定位。Paananen 表示,公司已經在考慮第二波遊戲,他認為將成為次世代社群遊戲「具有真正的社交性。」

「人們會在一起玩,而不只是互相發垃圾資訊。我們其實借鑒了很多 MMO 的特點,特別是中國和韓國的 MMO,但也借鑒了德國的老式經典網頁遊戲—我想到了《Travian》。」

「我認為業界在 Facebook 裡走錯了幾步。所以,一夜之間社交的含義變成『一個玩家平均每天發出多少封邀請?』當然,這肯定是錯誤的。如果你問任何傳統的 MMO 玩家,特別是來自韓國的,他們會說社交不等於濫發訊息給好友,而是讓人們在遊戲中形成社交紐帶,產生新友誼,真正地將玩家凝聚在一起。」

Supercell 沒打算放進遊戲中的另一些元素—電影級的動畫、線性遊戲玩法、滑鼠點擊賽、功能表式遊戲。這家公司清楚地知道什麼對自己管用,以及什麼不管用。考慮到它前幾個月的成功,你可以肯定短時間內它不會突然改變前進方向。

「坦白說,遊戲是一種成功導向型事業,是一種藝術,而不是科學。任何人說『我早知道這款遊戲會成功』,都是撒謊。我們的觀念是,不要安全穩當的遊戲,但是要相信自己的直覺、相信讓我們第一次就成功的東西。我們絕對不想要安安穩穩度過—我們就是要創意、要冒險。」

他還補充:「對於我們最近的成功,它最大的好處是讓我們建立了一家自己夢想中的公司。它給我們創造了某種影響力和靈活性,也讓我們能夠以長遠的角度思考。我們對下一季並不覺得有壓力。我們可以考慮玩家,考慮玩家體驗的品質。」

當然,處在這麼一個不停變動的行業中,為以後幾年樹立單個穩定的目標並不總是好策略,這就是為什麼 Supercell 始終關注手機領域的其他平台,儘管它很明確公司的下一波遊戲仍著重在 iOS 上。

Paananen 提及 Android 和 Windows 系統的手機時表示:「我們一直密切關注其他相關的平台,我認為我們的主要驅動力是終端玩家的體驗品質。當我們覺得其他裝置提供的體驗品質達到 iOS 的水準時,那它就是第一選擇。第二個方面是,這種系統必須具有商業價值。也就是要有足夠的裝置和以這種裝置作為遊戲平台的忠實玩家。」

「我們把變化當成朋友,而不是敵人。因為我們團隊的組建方式、獨立、小型、靈活、迅速,我們可以應對快速變化的環境。所以我們歡迎市場上的任何變化,因為我們認為自己就是朝著正確方向發展最快的公司之一。」

而關於免費遊戲的道德,這是一個被熱烈探討的話題,許多遊戲商為了捕撈「鯨魚」玩家(遊戲邦註:這裡指的是在免費遊戲中大量消費的玩家)的錢,各種陰險手段無所不用。你對此有什麼看法呢?

「我認為免費模式可以克服弊端,原因是這些遊戲像病毒一樣廣泛傳播,最好的部分最後會達到頂點。事實上,如果有人以正確的方法做出了好遊戲,其他人就會發現它。這類遊戲強大的地方,在於一旦人們發現這正是他們喜愛的遊戲,就會成為忠實追隨者,會在它上面花錢好幾年。」

他強調 Supercell 正在開發成為自己的平台的遊戲,而不只是遊戲。也就是,公司的發展應歸因於那些忠實的玩家,而不是新玩家。「我們關注的重點是留住現存的玩家,因為這些遊戲太容易留住玩家了,玩家的沉浸度很高,最後使遊戲不斷壯大。」

當你回頭檢視 Supercell 的整個策略,你會發現,留住當前玩家而不是引誘他們,把他們當作營利的工具,這大概是該公司最重要的一項祕訣。當遊戲達到每名玩家每天 12 次的訪問量時,其中必然存在讓他們不斷返回的原因。

Paananen 表示:「我認為我們的秘訣其實很簡單,我們只想做出好遊戲。」



精選熱門好工作

(資深)公關顧問 -顧問級 / (Senior) Consultant(產業屬性將適才適所決定)

布爾喬亞公關顧問股份有限公司
臺北市.台灣

獎勵 NT$15,000

產品設計師

VeryBuy非常勸敗
臺北市.台灣

獎勵 NT$15,000

消費產業驅動事業群 公關顧問- 理級主管 / Manager

布爾喬亞公關顧問股份有限公司
臺北市.台灣

獎勵 NT$15,000