社群化資訊網站 BuzzFeed CEO Jonah Peretti :成功的七個要訣

BuzzFeed 是全美前 200 、全球前 500 的網站,當一家公司取得這樣好成績時,媒體,競爭者還有公眾都會存有疑問:他們究竟怎麼做到的?那就讓 CEO Jonah Peretti 來告訴你, BuzzFeed 的主要運營資料及他對公司運作的思考。
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編按:社群化資訊網站 BuzzFeed 的 CEO Jonah Peretti 最近向全體公司員工發了封郵件,介紹了 BuzzFeed 的主要運營資料及他對公司運作的思考。 BuzzFeed 是全美前 200 、全球前 500 的網站,其上個月的獨立訪客超過 3 千萬(需要注意的是這是 BuzzFeed 自己統計的資料,並不是第三方廠商的資料),今年收入有望達到 2011 年的 3 倍,公司從去年年初的 26 人發展成現在 117 人。 BuzzFeed 的投資人之一 Chris Dixon 在其 個人部落格 上登出了郵件原文。主要內容如下:

當一家公司取得這樣好成績時,媒體,競爭者還有公眾都會存有疑問:他們究竟怎麼做到的?可惜的是,這種猜測通常是不懷好意且不公平的。潛在的想法是那家公司肯定用了什麼小伎倆來提高流量或收入。這些懷疑者是可以理解的,因為確實有很多初創公司用了些伎倆或通過走捷徑來「成功」。一些公司想設法來掩飾不實的資料,好以高價賣出公司,而一年後一切就又崩盤了。

然而 Buzzfeed 從讀者,合作夥伴及媒體那得到了很積極的回饋。可偶爾還會有人無端地負面揣度我們,大多數情況是因為他們對我們所作的事感到困惑。這種不解很可能在未來愈加明顯。隨著我們繼續壯大,去讓別人理解我們究竟在做什麼樣有趣且獨特的事也是很重要的。於是我想向大家分享我們進展得不錯的原因,以及為什麼說我們的成功是建立在辛勤工作和獨特方法之上。這樣你可以好好地在派對上向那些對我們有誤解的醉漢解釋了。

為什麼 BuzzFeed 現在會成功?

1. 關注長遠

當你拿今天的網路媒體和上世紀就創建的的 Hearst 和 Condé Nast 對比(Hearst 和 Condé Nast 都是傳媒巨頭),很明顯網路媒體還有很長的路要走。像 Facebook 和 Twitter 這樣的網站越來越成熟,是時候建立一個通過社群媒體而不是傳統的印刷/廣播管道來分享內容的標杆公司了。為什麼我們就不能成為那個塑造未來的公司呢?

有這樣的大機會正是我們要創建一個獨立且長久的,可持續發展公司的原因。還沒有人創建出在社會化時代真正偉大的公司,而我們有很好的機會成為做到這個的人。但這也意味著我們無法走捷徑,我們總是需要為未來投資。這正是為什麼我們要花費這麼多時間和精力來完善技術和產品,這個帶來的影響是短期看不到的,但它會助我們今後走得更順利。

只專注短期的話,我們完全可以糊弄流量和收入,那些愁於為員工發薪的公司正是這麼做的。但當你正構建一些能夠長久的東西,你就需要像考慮下周那樣去考慮下一年。這才是要成大事該做的,這也是我們的目標。

2. 尊重我們的讀者

我們在乎讀者在看我們 BuzzFeed 時的體驗。我們不會去為了短期利益去糊弄讀者。這種方法是很少見的。

我們實際是怎麼做的?首先,我們不會以幻燈片的形式發佈圖片。相反地我們(將圖片)展開成那種可滾動的列表。這樣我們的讀者就不用點擊很多次,就可以簡單地翻看一篇帖子。而做成幻燈片形式的主要原因,據我所知,就是要”提升”頁面流覽量和 banner 廣告的呈現次數。幻燈片形式非常煩人,而列表形式非常讚,所以我們就用列表形式!

也是因為同樣的原因,我們不放那些糟糕的顯示廣告,我們的收入都來自於用戶喜歡且分享的社會化廣告。我們不會做那些在 facebook 上”無縫分享”的 app ,擅自分享每一條你所點擊的故事,這實在是太惱人了。我們也不做標題,引誘讀者去讀某條故事。我們也不關注 SEO 或是去和搜尋引擎鬥智鬥勇,也不會在我們的頁面裡填充成千上百個那種只有爬蟲機器人才懂的關鍵字和標籤。我們儘量避免那些對我們讀者不好的東西,那些只討取短期商業利益的東西。

相反地,我們專心發佈那些我們的讀者喜歡並認為值得分享的內容。這聽起來很簡單,但卻做起來很難,它(優質內容)是聯繫我們公司和讀者的紐帶。而從長期來看,這不僅對讀者有利,對我們生意也有利。

3. 我們自建了一切東西

很多媒體都是用其他公司的產品來搭成自己的網站。他們從一家公司買了內容管理板塊,從另一家那買來了資料分析板塊,然後廣告技術是另一家公司的,相關內容的外掛程式也是別人做的,甚至是只請兼職的合約作者。這也就是為什麼這麼多家媒體網站看上去都很相似的原因,且它們都很複雜,在網站中容易迷路。他們用一個技術團隊把這些來自各處的版塊組裝成了不知名的東西,而不是創建他們自己的產品。

在 BuzzFeed 我們就採用了(與上面)完全相反的方法。我們管理自己的伺服器,我們一步步地構建了自己的內容管理系統,創建自己的即時資料系統,有自己的資料分析團隊,開發了自己的廣告產品,設計自己的發佈版式,然後所有這些產品都讓我們的編輯團隊和創意服務團隊給活絡起來。我們正是你所稱的那種「垂直整合產品」(vertically integrated product),而這在網路媒體行業是很少見的。我們為我們的技術負責,為廣告負責,為內容負責,然後這些都讓我們能構建出更好的產品。

要做出垂直一體化的產品是很難的,你不僅要在某一方面有專長,而是要面面俱到。以前微軟總被稱為是最聰明的公司,它只關注一個層面的事情(軟體)。而一開始別人都覺得蘋果很傻,它什麼都要做(硬體+軟體)。但是現在蘋果市值是微軟的兩倍,行業也開始接受那種觀點你要去控制每一層才能做成真正優秀的產品。甚至微軟和 google 在堅持這麼多年軟體為王后,現在也開始做自己的硬體產品了。

BuzzFeed 是少數幾家有資源和人才且什麼都自建的媒體。沒有什麼比自家做的肉餅更美味。

4)我們在做一些艱難的事

垂直一體化意味著我們需要對很多事情都要很在行,而這是很難的。但選擇做難事其實也是做生意的優勢。這意味著不會有太多人有能力和我們做一樣的事。比如說,風投並不喜歡投資那些自己雇記者的公司。在 BuzzFeed 早期的時候,我就聽見很多 VC 說如果我們能解雇掉那些編輯,並且依舊能保持網站運作的話,他們就有興趣投資我們。我沒在開玩笑。科技投資者更偏向于純平臺型的公司,因為這樣你就可以只關注技術部分,讓使用者來免費生產內容,向全球擴張而不用雇太多人。懷著這樣視野的初創公司在吸引投資時很容易,這也是為什麼如此多初創公司都想成為下一個在某某領域的 twitter , facebook 或 Instagram 的原因。與此同時,那些雇傭作者,編輯和創意人員的公司卻常常在苦求投資。

幸運的是,我們還是說服了少數幾個聰明的投資人來投資我們,這就包括 NEA 。作為少數幾家有風投背景的媒體公司,我們位置很特殊,想要成為領先的且是由真正的專業人士打造的線上內容提供者。很多事只靠那些不需支付報酬的網友是做不好的。需要指出的是,最好的報導和最娛樂性的資訊常常是由那些以此為生計的人打造的—那說的正是我們啊!

5. 我們很幸運

很大程度上我們最近的成功是因為幸運。人們通常不願意承認這個,但即便是技能也是 63% 的運氣。

我們生逢其時。我們是社會化網站時代的內容提供者,Facebook 和 Twitter 還有類似的平臺正在擴張期,這正是創建一家社會化分享資訊平臺的好時機。

同樣的運氣讓我們的商業模式第一次得到運轉。好幾年前,我們嘗試社群廣告時都失敗了,那時市場上只接受 banner 廣告,但那之後情況就急劇轉變了。現在已經有很多機構和品牌不再購買 banner 廣告,那些依賴傳統顯示廣告的公司過得很不好,廣告預算正快速地從傳統廣告,轉移到社會化廣告上。我們的一個董事會成員,先前對我們不賣 banner 廣告的決定一直持懷疑態度,但最近就表示“社會化廣告會成為繼有線電視後最大的媒體生意。時代真的在變。

6. 我們不差別對待我們的團隊

BuzzFeed 的獨特在於我們平等地持有三個版塊:1. 娛樂性的輕內容;2. 深度閱讀的實內容;3. 社會化廣告。負責各個版塊的團隊都非常重要,這也是我們成功的要素。我們希望我們的那些可愛動物圖集,幽默笑話和 gif 動畫都是網上最好的——它們可不是一種簡單廉價的吸引流量的手段。我們的記者要有最好的搶發機會,最智慧的分析工具—他們可不是提升網站威望的點綴工具。我們要我們的廣告都是最有創意的,最有啟發性,能引領廣告的社會化轉變—它可不是一個隻會付帳的惡魔。

有些公司只關心新聞,結果把那些「輕內容」和廣告居於次等位置。而有些公司只關注流量,這就導致優秀記者也不會花時間去聯繫資源做深度報導。另外有些公司只關心廣告收入,讓編輯們弄出新的板塊和內容就只是為了品牌贊助。

當人們覺得他們處在公司次等位置時是不會做出好工作的。幸運的是我們已經避免了那樣的問題。我們喜歡輕鬆的資訊, 我們也喜歡深度內容,也製作真正吸引人的廣告。當我們真正對這三樣事情都非常在行時我們就能造福很多人。

7. 我們有超級棒的團隊

(Jonah Peretti 在這部分就狠狠地誇獎了自己的團隊。簡略如下)

在過去的六個月,我們組建起了一隻優秀的編輯和記者團隊。他們快速處理突發新聞,挖掘獨家,接觸商界領袖,政界議員。…社會化廣告團隊打造出許多病毒性傳播的行銷活動。 …技術和產品團隊開發出“無以倫比”的社會化發佈平臺,包括即時資料追蹤系統和及機器學習系統。…

但成功是很脆弱的

進展不錯時,人們總是很容易過於激動和自大,但要記住成功是很脆弱的。Digg 幾年前被估值 2 億美元,最終卻以 50 萬美元出售。而與此同時,製造黑莓手機的 RIM ,喪失了 95% 的市值。在我們這個行業會有持續不斷的「破壞性」變革,如果你自滿或是停滯不前,就會失敗。