【創業家兄弟專題】郭書齊:我們是創立第一天,就決定衝掛牌的公司

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Photo Credit:INSIDE/Chris攝影
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延續專題上一篇郭書齊深聊了對台灣資本市場的看法,這篇將請他跟我們聊聊,在組織面上成立九年來創業家兄弟是怎麼分工的?又為什麼創業初期要成立那麼多垂直性電商?他們是怎麼分配資源的?

歷經創辦地圖日記再被 Groupon 收購,創業家兄弟四位創辦人的分工一開始就很清楚,像郭書齊自己專負責業務跟募資相關,弟弟郭家齊因為有工程背景,所以負責系統、產品;廖家欣主舵行銷業務,吳佩雯則是專門管理財務、行政,這個分工從第一天起大致就沒變過。

散彈槍策略

不過更重要的是,我們也在上一篇提過,創業家兄弟創立第一天就決定這是一間要用最快速度在台掛牌的公司。除了一開始了就找大型會計師事務所來進行公司的稽核與內控之外,組織面他們也很早就開始把上櫃所需要的經營角色依照法令預先規劃。

最快速度在台掛牌的目標畫好了,但創業家兄弟做的題目不是什麼前景一片好的藍海,而是市場上早就百花齊放、大咖齊聚的電商紅海,當時不僅有 PChome、momo 兩大巨頭,還有紅極一時的 ASAP、中華郵政商城跟 friday。

所以在電商市場強敵環伺中思考出如何「活下來」的商業模式,就成了郭家兄弟創業之初最大的挑戰。郭書齊表示電商是第一天就有現金流的生意,但是:

「如果我一開始就打平台戰,一定很快死,所以創業家兄弟決定找垂直電商當切入點,這樣可以迅速做到一定規模,但 PChome、momo 這種大咖又不會輕易進來。」

郭書齊解釋,垂直性電商找到顧客、成長速度都比較快,所以創業初期固定平均一年推 3~4 個垂直性電商的速度上線,做了專賣生鮮的好魚網、鎖定團購客的好吃宅配網或 3C 市集等等。

▲創業家兄弟創業初期以散彈槍策略找尋市場空間。

但散彈槍策略也有難題,是要成立各自的團隊跟 BU,讓它們彼此產生良性競爭呢?還是集中資源避免不必要的浪費?

郭書齊說他們選擇了後者,所有網站不管是人力、財務以及工程都是使用同樣的資源去減少經營複雜度,也才能確保創業家兄弟初期「快速試錯」的經營方針。

但是垂直性電商成長快,碰到天花板的速度也快,後來他們經過評估後,漸漸把天花板越來越低、橫向範圍越來越寬的各個垂直性電商流量集中,逐漸整併成最後的生活市集。

那為什麼還會成立松果購物,卻又合併?

而近幾年創業家兄弟經營面上最大的動作就是成立松果購物興櫃,卻又在去年宣佈合併。當時官方解釋,創業家兄弟是以相互獨立的設計,讓服務面對市場競爭時能保持充足的彈性,也成功讓生活市集的 B2C 服務、松果購物的 B2B2C 服務得以快速規模化。

▲社群紅利逐漸降低,創業家兄弟以不造成資本浪費為由回頭合併松果。

郭書齊進一步解釋,松果成立時 B2B2C 搭配行動電商興起出現另一波市場機會蓬勃之勢,他們也因此照著創業家兄弟的經驗,成立松果購物並在第一天就設下最快公開上市的目標。所以一切也是照著最短路徑跑,2016 年成立很快在 2019 就興櫃了。

但這兩年狀況又發生驟變,郭書齊說隨著各種社群紅利逐漸降低、產業競爭加劇,電商需要投注的流量成本也節節攀升,市場競爭越來越需要越朝集團化與資本化發展,原本兩間公司的組織設計現在已經沒有顯著意義,在不造成資本浪費的狀況下,合併是最好的選擇。

下一步:重新與消費者溝通

「被併購跟公開發行我都經歷過,坦白說,心態真的差太多了!」郭書齊表示,被併購是一個老闆瞬間變員工的過程,再怎麼盡心盡力工作,那種心理上的責任感終究會停在一個階段;但公開發行不一樣,什麼責任都要扛,就算公開發行後股票也不能亂賣,就怕市場、投資人對公司信心不夠。

「我坦承,我們最近營收確實不是很好。」,郭書齊表示,現在創業家兄弟確實正在面臨挑戰,但他個人卻把這視為成立至今 9 年來「最大的禮物」,讓他有機會重新審思所有的策略跟組織設計。

所以接下來一段時間可能不會看到創業家兄弟成立新的垂直電商了,取而代之的是他們會著重在資源整合,以及重新跟消費者溝通企業價值的基本功;但若是新事業倒是保持 open mind。「有時候事情不一定是做錯,而是『少做』什麼,這點我們會重新找出。」郭書齊說。

核稿編輯:Mia

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