【創業家兄弟專題】上櫃不是終點,是起點!專訪創業家、松果技術長李彥寬、林尚蔚

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左為松果購物技術長林尚蔚,右為創業家兄弟技術長李彥寬。Photo Credit: INSIDE/李柏鋒
左為松果購物技術長林尚蔚,右為創業家兄弟技術長李彥寬。Photo Credit: INSIDE/李柏鋒
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身在台灣最快上櫃電商新創,創業家兄弟的技術長李彥寬加入已經 8 年,見證公司從一人團隊到 30 人規模,後來獨立成立松果購物又再將其併入,一路走來到底有哪些改變,技術團隊又如何配合公司的目標提供火力支援?

我們這次訪問到創業家兄弟的技術長李彥寬,以及松果購物技術長林尚蔚,一起來聊聊在這段新創旅程中看到的風景以及職涯角色轉換的心得。

在沒有 MVP 的時代就開始做 MVP

「那時候還沒有 MVP(最小可行性產品)的概念,但創業家就是不斷快速推出產品丟進市場驗證。」李彥寬回想,當時看到共同創辦人郭家齊在網路上分享技術文章,提到程式不需要百分百完備,而是需要能夠快速驗證。

雖然這樣的 MVP 概念現在幾乎是軟體新創的標準做法,但當時提出這想法在一些開發者眼裡可是歪理,反對者不在少數。而李彥寬看了文章卻相當認同這樣的理念,便憑著一股對新創的熱血加入了創業家。

就這樣李彥寬成為技術團隊第一號也是唯一一位員工,創業家嘗試過很多商業模式:客製化名片網、限時販售設計 T 恤、販售蔬果的好菜網⋯⋯一直到生鮮拍賣直送的好魚網才終於成功。

快速試錯要怎麼衡量哪些案子可行?李彥寬解釋不只是看賺多少錢,主要看的是成長性,像開放使用者自己印的名片網其實沒有賠錢,首月有三十多萬營收,但到了第二個月就「卡住了」不再成長。接下來的好菜網營收又再比名片網高上不少,但獲取用戶成本太高,成長很慢。好魚網相較之下爆發力很強,初期大閘蟹的案子更是引起搶購,背後其實是開賣前一週才確定,就要一個人把網頁做出來。

「一開始一兩個禮拜就要做一個網站。」李彥寬回想,因為用 MVP 的概念在做,一開始讓營運部門可以直接操作資料庫介面很難用,好魚網出貨也沒有管理後台,寄件地址都是靠他手動拉資料出來讓廠商出貨。

這樣沒日沒夜的生活到營業額來到四、五千萬規模的時候,仍然只有李彥寬一個工程師,後來需求愈來愈多,才終於聘了第二號員工,也就是後來變松果購物技術長的林尚蔚。

好魚網上線沒多久,趕上 app 開始流行的趨勢,但李彥寬說那時候大家還不太相信會有人在手機上買東西,找 app 工程師也很困難,所以第一版直接用 Titanium 把 webview 包起來,秉持著創業家一貫的哲學,直接測試 app 購物市場存不存在,接著才去押注更多資源,找了 iOS 和 Android 工程師進來。

林尚蔚補充,後來 AI 和大數據開始盛行,市場上應用不多,創業家也是用來瞄準改良推薦系統,一樣秉持快速測試的精神,花了一年研究就推上線,沒想到發現後續拿到一堆數據卻無法評估成果,這次終於碰到超出組織內部難以用現成模式去運作的測試案子了,因此開了資料分析職缺來帶進相關知識,才懂怎麼開發 AI 產品、怎麼定義有沒有成功。隨著公司規模愈來愈大,要證明一個點子是否有效的的代價愈來愈高,市場又變化快速難以預料,到了這個階段直接從外部找人才加入團隊比較快。

陸陸續續找了 app、網頁、資料、DevOps 的人才,現在創業家的主站生活市集和另外建立的子公司松果購物技術團隊加起來共有 30 人。松果購物創立之初是為了有多嘗試的彈性而成立,品牌、營運和技術團隊都和生活市集分開,不過觀察到去年電子商務市場更往品牌、資本傾斜的趨勢,生活市集宣布將松果購物合併,要好好發揮集團力量,而現在原本各司其職的兩邊技術團隊也正在整合中。

從一人到團隊,管理思維打開新世界大門

從草創期一路到創業家上櫃,技術團隊愈來愈大,李彥寬和林尚蔚的工作內容也從全力開發多了管理需求。

針對這樣的需求,公司有找來管理顧問上課,倆人首次接觸到傳統管理方法,有不少是類似工廠管理的內容,完全像是另一個世界,很是衝擊。

「他會問你,如果同事每天打完卡才去買早餐要不要阻止他。」林尚蔚分享。

雖然這題沒有標準答案,而且在創業家同事世代普遍年輕、風氣也更自由,大概不必照本宣科,但這也是李彥寬和林尚蔚第一次深刻感受並瞭解到,主管處理一件事都不再獨立事件,一件小事都會影響整個團隊的工作模式,甚至造成溝通問題。

林尚蔚體會到主管要有絕對責任觀,不是把事情做完就結束,還要觀察跨部門流程和每個人的工作方式有什麼問題可以改善,透過看書或討論來找出解方。團隊變大自然會產生不同問題,沒辨識出來就沒辦法解決,這些都是管理者要主動出擊的部分。

李彥寬在上完課之後也開始導入一些專案管理方法,來解決 PM 統籌問題,或是專案 Kanban 放線上沒人看,就先用大大的字在實體白板上寫下來,讓大家跑順流程再放到線上。

那到底可不可以打完卡去買早餐呢?「這要看部門(需求),工程師都可以啦。」林尚蔚回答。

上櫃前技術合規都不難,倒是因自建系統學了很多跨領域知識

至於上櫃前的準備,李彥寬認為技術團隊要特別準備的部分其實不多,像資安、一些合規檢查技術上都不複雜,主要是財務與法務需要配合的部分比較多,技術部門也因此建立了一套財務系統,還有為了更完整的出勤紀錄建立了人資系統。

一開始公司也考慮過買現成的系統,但既有財務系統大多功能是針對製造業,比如預設一個月四張訂單,結果處理電商系統大數量的訂單一整天都處理不完。

為了自建財務系統,公司又請來勤業幫他們上財務課,再度挑戰不同領域的專業。「我們上了三個月的課,應該有贏過一些比較混的大學生吧。」林尚蔚笑稱。李彥寬補充,上完三個月的課,再花三到六個月做系統,另外為了確保系統萬一故障,電子審計的安全可靠和管理權限,每年要寫災害還原計畫表。

另外李彥寬對上櫃後在招募人才的轉變也特別有感,「上櫃以前我們是新創,會招募到很多熱血員工,上櫃以後雖然應徵數量變多比較好徵到人,但不少(應徵者)只是想要一份工作,要花更多時間去篩選。」

很多人認為上櫃是終點,但我覺得上櫃才是開始。

加上之前的工作經驗,算一算李彥寬也待在新創十幾年了,他覺得待在能夠針對問題就事論事的環境很棒,但他還是壓抑不住自己的好奇心想理解別的公司文化,笑稱自己是不是錯過體驗那種大型企業內部角力的機會。

對於上櫃,他說很多人認為上櫃是終點,但他覺得上櫃才是開始,是經營管理的起點。以前可以自己玩技術,一開始團隊幾個人開心就好,上櫃以後有更多框架,要向董事長、股東負責,服務的對象更複雜,對他來說是最大的改變。

林尚蔚也呼應,上櫃帶來的框架讓公司變成了一個有機體,新創中一個人就能讓公司起飛或失敗,但公司成長到上櫃後就愈來愈難因為個人帶來成功,成敗的尺規從個人拓展到團隊。因為是有機體,也無法確定公司和環境照著你的意志前進,而是要靠設計制度、激勵、架構,讓它往想要的方向前進。

核稿編輯:Chris

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