門市最多、銷量下跌,Subway 的創新與數位化慢了不只半拍

BBC 報導指出,這家速食店是在 6 年前超過麥當勞成為門市數量第一的速食品牌。根據 CNN 的數據,截至今年四月,Subway 在全球有超過 4 萬家門市,第二名的麥當勞有 3.6 萬家。
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A man walks past a Subway sandwich store in central London
A man walks past a Subway sandwich store in central London January 22, 2014. Subway, one of the largest fast-food chains in the world, plans to open over 1,200 new stores in the UK and Ireland by 2020, creating another 13,000 jobs, it said on Wednesday. REUTERS/Andrew Winning
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原文刊登於 36Kr ,INSIDE 獲授權轉載。

全世界門市最多的速食店是麥當勞,還是肯德基?

你大概沒有想到,其實是 Subway 。

BBC 報導 指出,這家速食店是在 6 年前超過麥當勞成為門市數量第一的速食品牌。根據 CNN 的數據,截至今年四月,Subway 在全球有超過 4 萬家門市,第二名的麥當勞有 3.6 萬家。

不過門市數量第一並沒有為它帶來銷量的第一,麥當勞的銷量要遠遠高於 Subway 。據 Statista 統計的數據,在全球前十最有價值速食品牌榜單中, Subway 可以排到第三名,僅次於麥當勞和星巴克。

Photo credit: Statia
Photo credit: Statista

然而,這些速食店近幾年獲利都不太好, Subway 更是裡面比較慘的一個。在美國本土, Subway 甚至出現了銷量滑坡的困境。據界面報導,2014 年, Subway 美國地區銷售額下跌 3%,此前它連續七年是全美銷量最佳;2015 年, Subway 北美地區銷售額又下滑了 3.4%。全美第二大規模餐飲連鎖的地位,也被星巴克趕搶走了。

2016 年, Subway 出現了第一次在美國門市數量下滑。據 CNN 今年四月的報導, Subway 在美國一共有 26,744 家店,比去年減少了 359 家。

為何 Subway 最近那麼慘?

從 2000 年開始, Subway 一直以健康作為品牌宣傳的重點,這個形象曾經一度深入人心,可是消費者對食物品質要求越來越高,比如新鮮、有機等,而且 Subway 在產品和品牌上一直缺乏創新,吃了好幾年還是那些產品。它的食品組合非常簡單:潛艇堡三明治、沙拉、甜餅是它的三大法寶。

簡單,但似乎太過簡單了。在 Subway 停止創新的同時, 美國近幾年出現了不少新生的三明治品牌,比如 Jersey Mike's、Jimmy John's 以及 Firehouse,他們提供現點現做、價格和品質更高的三明治。2014 年,Jersey Mike's 全年店均銷售額達到 54 萬美元,比 Subway 高出 9 萬美元,儘管後者的店鋪面積是前者的近 10 倍。

其次, Subway 的線上發展太慢。在麥當勞、必勝客等各大巨頭開始了線上點餐、送外賣幾年後, Subway 的訂餐 app 在 2015 年才推出(台灣尚未支援線上點餐)。

第三, Subway 是一個美國品牌,不過它大多數的門市以加盟方式運作。 Subway 之所以能快速擴展,是因為它的加盟金和其他的速食巨頭相比很低,只需要 1-1.5 萬美元。店鋪投資平均最低只需要 10 萬美元,而麥當勞則要求加盟商投資至少 100 萬美元。

然而,不少報導指出, Subway 的供應鏈管理卻跟不上,總部要求加盟店進行「獨立採購合作」,可是全球只有 5 家這樣的供應商,卻要負責全球四萬家店的供應。正是因為物流鏈太長、週轉慢,導致產品創新進程緩慢、成本過高。

同時, Subway 收取 12.5% 的營收分成 (品牌使用費用 8%,宣傳費用 4.5%),但在各地的宣傳似乎並不到位,所以在消費者心目中的存在感不強。而缺乏創新又使得消費者對 Subway 的興趣開始減弱,加盟商的壓力就更重,更加不好做。

換 Logo、成立新部門、全球擴張,會有效嗎?

在最近慘澹的業績下, Subway 不得不做點什麼了。

在品牌和產品創新上, Subway 終於開始迎合升級的消費者需求,在 2015 年推出了第一款不含抗生素的雞肉三明治,同時宣佈將在 2017 年年底實現所有產品不含抗生素、人工色素和防腐劑等添加劑的目標。據界面報導,2016 年 8 月,它更是宣佈更改自己用了 15 年的 logo,換上了一個更加清新的 logo。

▲Subway 原來的 logo
▲Subway 原來的 logo
▲Subway 的新 logo
▲Subway 的新 logo

這個 logo 在去年里約奧運會開幕式廣告中第一次亮相,當時 Subway 還說將在 2017 年年初推行到全球所有門市。可惜一年過去了,附近 Subway 的招牌上,都依然還在用舊 logo…… 看來這次換品牌的行動不太成功,加盟店轉型難以管理的弊端也顯現出來了。

在線上轉型方面,公司在 2016 年成立專門的數位部門,負責公司和消費者的溝通,集中關注行動端 app、外送等服務。去年才成立,反應不是普通的慢。

最後,雖然已經有不少批評說 Subway 盲目擴張,但 Subway 還打算透過增加門市數量以進一步國際化。據 路透社 報導, Subway 計劃未來三年,在英國和愛爾蘭在多開 500 家店,創造 5000 個崗位。目前,它在這兩個地區合計約有 2500 家門市。

它表示,這個決定是基於消費者需求。根據市場調查集團 IGD 的數據顯示,英國的速食市場預計將從 2016 年的 161 英鎊,擴大到 2021 年的 220 億英鎊。不過,在英國當地,它還要面對本土的速食品牌 Pret A Manger 和 Greggs (GRG.L)。Pret A Manger 在今年 6 月已經籌備上市。目前公司在全球有 400 多家門市,3/4 都集中在英國本土市場。

根據路透社給出的最新數據, Subway 在全球 112 個國家已經開了約 4.4 萬家門市,在中東的阿富汗和非洲的尚比亞,都有它的門市。在產品創新和品牌定位還沒完全鋪開的情況下,繼續開店能拯救 Subway 的業績嗎?


疫情促數位轉型,資策會用 STEPS 方法論助產業無痛升級

面對疫情期間面臨消費者行為的改變、電子商務侵蝕實體零售服務業的市場等態勢,台灣中小企業、零售業和實體通路品牌,必須加速數位轉型腳步,才能繼續保有競爭力!
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COVID─19 疫情讓全球產業界都受到嚴重衝擊,而台灣自 5 月中旬啟動三級警戒後,首當其衝的當屬零售服務業、教育產業、旅遊觀光等,企業界體認「數位轉型」趨勢已然成形的事實。而顧問公司 KPMG 亦指出,台灣有超過 40% 的執行長認為,疫情會加速企業數位轉型的步伐。在防疫期間,消費者亦會更加普遍地使用數位通路;因此,具備數位營運能力已成為公司營運的基本功。

本文專訪有 10 多年產業研究及數位輔導經驗的資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩,分享哪些產業最需要做數位轉型?究竟企業做數位轉型會面臨到何種困難?執行數位轉型有何成功的秘訣?

針對上述疑問,張為詩指出,在疫情爆發之前,談到「數位轉型」這件事,比較像是企業內部的口號,某些人以為,把公司內部流程數位化,就是「數位轉型」,甚至部分業者認為導入 AI 等新興科技就算完成數位轉型。去年全球疫情爆發,台灣卻仍如常上班上課,企業對於數位轉型便無迫切需求。反觀,今年 5 月中旬爆發本土疫情後,許多企業便意識到「數位轉型」是一件非做不可的事。

「這段期間發生的問題,是以前從未想像過的。比方說遠距教學,從前只在偏鄉教育裡推動,但現在每間學校、每個老師和學生都要使用遠距教學,甚至連同泛教育體系的各式補習班如插大、研究所、高普考等,也必須有所改變。另外像是研討會、工作坊這些著重現場感的會議,現在都必須要改成線上進行,甚至如『線上展會』,完成一套模擬的線上商品展也是需要投資的,但現在若不做這樣的投資,客戶就完全看不到你的東西」,張為詩說,「疫情讓民眾的生活型態完全改變,連帶使『零接觸經濟』蓬勃發展」。

STEPS 五步驟 數位轉型方法論

企業主既然意識到「數位轉型」之不可不為,但究竟要如何去執行?他們大多沒有答案。而且,企業面臨數位轉型的最大難題即是缺乏專業人才,並且缺乏系統化的方法工具。對此,資策會在今(2021)年中出版《數位轉型進化論-step by STEPS》,以會內歸納出的 STEPS 數位轉型方法論架構,藉以系統化助企業拆解數位轉型的挑戰,並實際推動轉型案例經驗,輔助培育相關數位人才。

所謂「STEPS」即為 Survey(需求挖掘)、Target(擬定主題目標)、Engage(鏈結組隊)、Pilot(市場先導驗證)、Spread(服務廣度擴散)共 5個步驟。而創生處北中南各地的「RDTIH 區域數位轉型中心」,即應用此架構,並透過會內數位轉型顧問,來傳達數位轉型的重要性。

資策會數位轉型STEPS方法論。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

作為資策會第一線業務與地方智庫幕僚單位的創生服務處,去年底開始推動 RDTIH 區域數位轉型創新中心 (Regional Digital Transformation Innovation Hub),創生處主任張為詩說明,RDTIH 概念是來自歐盟 2016 年提出「數位創新中心(Digital Innovation Hubs, DIHs)」,主要是協助以一站式服務據點(one-stop-shop )的型式,提供企業所需知識、方法、軟體、技術平台、解決方案和測試設施及場域,與地方的產官學界合作,形成各地區的 Ecosystem 商業生態,協助中小企業轉型。

RDTIH 區域創新中心 扶植北中南特色產業善用數位工具

由於資策會創生處在北部、中部、南部都有辦公室,且北、中、南產業的主題特色各不相同,例如很多 AR/VR 業者都位於北部,因此北區 RDTIH 服務項目即以互動體感科技為主,提供業者們試驗與創新的場域。

而中區則是製造機械產業的重點聚落,其中又以自行車、DIY 手工具及水五金為主。因此中區 RDTIH 提供諮詢診斷、數據商情分析、商模規劃、科技導入測試、產業成果推廣,帶領中部產業進入數位高階製造及智慧運動觀光領域。

南部產業則包括扣件、金屬等傳統製造業,另外則有近期政策主推的 5G 文化、AIoT 產業等。南區 RDTIH 主要任務是運用 5G/AIoT 等智慧科技,推動南部產業數位轉型,打造南台灣數位轉型生態聚落,服務領域包含智慧製造、體感娛樂、運動娛樂、智慧醫療等多方位業務,同時也擔任區域產業調研專家與地方政府智庫幕僚。

資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

飯店高層 尋求數位轉型方向

創生處 RDTIH 的數位顧問在協助企業做數位轉型時,曾發現不少有趣案例。張為詩舉國內某家飯店集團為例,這家飯店的老闆在疫情期間仍需出國考察,入境後需要隔離,這期間他每天都滑 FB,看到各企業粉專的貼文,於是老闆覺得「小編」這個職務非常重要,要求行銷部立即處理。於是創生處便請了公關專業人士來幫這個集團所有的小編上課,為飯店品牌做正面的網路行銷。

後來這位飯店老闆又滑 FB 發現其他同業都已投入線上購物,他認為自家的商城也需要改進。而疫情期間訂房數明顯下降,空房率變高,這些空置的客房要如何行銷出去?老闆和高層主管們迫切想找到數位轉型的方向,資策會顧問以  STEPS 方法論,助其擬出智慧酒店的發展藍圖;也就是現在很夯的「無人旅店」,旅客從 Check in到進房門,都不需要看到真人,也能減少疫情期間人與人的接觸。

觀光樂園 借科技力量拉回顧客

另一個「觀光樂園」的案例,則是由於近年娛樂選擇趨於多元,主題樂園業者面臨來自觀光工廠及生態旅遊的競爭,迫使樂園業者力求轉型,借助科技力量讓原有設施產生更豐富的娛樂效果,成為主題樂園轉型的重要作法之一。

資策會創生處顧問團隊運用數位轉型方法論(STEPS),協助樂園業者規劃具備「沈浸娛樂體驗」、「群眾互動性」與「空間複合效益」等特色的商品,將 VR 海盜船/雲霄飛車、AR 摩天輪/咖啡杯、VR/AR 互動解謎/密室鬼屋等設施分門別類,最後選定以高互動程度及空間複合效益較大的「VR/AR 互動解謎與密室逃脫」為主題產品,達成強化科技娛樂體驗,並解決營運坪效和服務人力問題,進而提升入園人次與消費者再入園意願的目標。

哪些產業亟需數位轉型?

張為詩認為,數位化正在改變用戶的期望。用戶希望簡單、便捷及用戶良好的體驗,企業則需要重塑用戶參與模式。此外,所謂的競爭對手已經不僅僅是行業內,很有可能是其他的產業,而且這些對手可能是巨頭公司,且往往因新進入者的玩法不同,帶來不同的遊戲規則。

以最近興起的雲端廚房為例,張為詩分享,「過去餐飲業新創面臨前期投資門檻高,但後期回收速度慢,經常入不敷出,容易倒閉。雲端廚房只有廚房設施、廚師以及食材,運用外送平台或是自家外送服務提供餐點的營業模式,租金及其他間接成本可降低 25%,人事成本平均可減少 20%。甚至,陸續發展出包含共享廚房、品牌餐飲代工、自創品牌等新興商業模式,甚至讓雲端廚房變成新創加速器的角色。」

台灣目前亟需數位轉型的產業,不只有超過 100 萬家的中小企業,還有平常接觸最多消費者的零售服務業,疫情期間面臨消費者行為的改變,及電子商務正在侵蝕實體零售服務業的市場,因此,中小企業、零售業和實體通路品牌必須加速數位化腳步,才能繼續保有競爭力!