概念相同,實踐不同!Gogoro 從換電先驅 Better Place 身上讀出了什麼獨門商機?

看到有人用 2013 年已經倒掉的以色列電動車電池交換系統 Better Place 做例子,證明電池交換概念不會成功,我覺得有必要講講這個故事的背景,以及 Gogoro 和 Better Place 的不同之處。
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本文作者為 Gogoro 前行銷副總彭明義,現任職於聯發科,原文刊登於作者 Facebook 頁面 ,INSIDE 獲授權轉載。

先說結論(如果您沒有時間往下閱讀):

  1. Better Place 的失敗不代表電池交換的概念是錯誤的。
  2.  電動汽車和機車對於電能取得的基本需求並不相同。
  3. Better Place 的案例是 Gogoro 發展商業模型時借鏡的重要素材。
  4. Gogoro 是否能成功,有自己必須面對的問題與挑戰,不用以 Better Place 的成敗來提前結論。

如果您有興趣了解原委,或是不同意以上的結論,請您再接著往下閱讀。

看到有人用 2013 年已經倒掉的以色列電動車電池交換系統 Better Place 做例子,證明電池交換概念不會成功,我覺得有必要講講這個故事的背景,以及 Gogoro 和 Better Place 的不同之處。

Better Place 算是電動車電池交換系統的先驅,2007 年由歐洲開始發跡,在燒掉 8.5 億美元募集資金後,宣告倒閉並以 45 萬美金出售剩餘資產(那時還有問 Gogoro 要不要買),Better Place 在 2012-2013 年實際營運期間一共建置了 40 多個汽車電池交換站,售出近一千輛由雷諾製造的可電池交換的電動汽車。

如果要歸納 Better Place 失敗的幾個原因,大體上可分為資源浪費(手上現金太多,花錢如流水)、業務策略不明確(往太多國家同時並進發展)以及產品和使用體驗不夠完善。前面兩個原因我們暫且不討論,在這裡僅研究 Better Place 到底是因為「換電」的概念沒可能,還是有別的可克服但未考量的原因導致一敗塗地。

因為電動汽車用電量大(除了移動的耗能,還要包括空調與機電用電),所以電池必須要提供足夠的電能,結果造成電池體積很大也很重。要進行這樣的大型、超重的電池更換,人工操作是不可能的(不能陶侃搬磚,也不能愚公移山),所以必須仰賴機械手臂,為了要能置放機械手臂,就必須要有大型的停車與電池交換站體空間,這些機械手臂也必須妥善安裝以進行精準的置換動作。

在能夠開始販售交換電池的電動車之前,必須要先建置若干電池交換站(或稱為能源網絡),還沒開門做生意(賣車)拿到到客人的錢,便要先承租大型場地(最好是在車流便利處 $$$),研發電池交換專用機械手臂($$$),佈建安裝機械手臂(埋到地下 $$$),購置額外的電池等待「被交換」,這些先期準備不僅消耗許多的人力資源(時間就是金錢),還必須投入龐大的金額研發及建設基礎設施。

另外,Better Place 並沒有開發自己的車款,與雷諾合作的車款 Fluence Z.E. 在當時並不是市場的焦點。2012 年電動車技術尚未成熟滿足市場的主流需求,客人可能因車的性能不符所需而不買 Fluence Z.E.(馬力 94 匹,扭力 226 N·m,換電單次續航 185 公里),只有少數人會只因為「可換電」的概念而買單,在沒有使用者(車)的狀況下,佈建多個高價的換電站區,自然導致現金快速用盡而無法生存。

在 Gogoro 發展機車的電池交換系統時,Better Place 就是必須再三研究之殷鑑,如果不能抓到問題、避免重蹈覆轍,失敗是必然的。因為機車沒有空調,重量輕(約 100-120 公斤,相對於汽車動輒 1500-1800 公斤),又屬於中短距離的交通工具,先天上無需使用大型電池驅動,Gogoro 的電池設計一開始限制每顆不到 10 kg,確保可以人工提起,每輛車兩個電池(考慮兼顧加速和續航),可以逐一抽取交換,在這個概念下,人工交換電池的換電站單體體積小,可以擴充(1-5 座並聯),可以移置(如果交換使用率不佳),建造和佈建成本相對低廉(標準化單體),目前多佈建在加油站、便利超商、量販店等高流量的零碎用地(不佔空間且相對租金低)上。整體而言,是完全避開 Better Place 換電網路的已知問題而研發的能源交換系統。

光有換電系統只是解決了一半的問題,畢竟客人買單的是交通工具,而不僅是一個如何取得能源的概念。仿效 Google 推廣 Android 的方式,Gogoro 也必須肩負起打造在這個換電系統上的殺手級應用 (好像 Google Pixel) 來證明概念可行,並吸引真正消費者「使用」這個能源網絡。Gogoro 1 及 Gogoro S 是「設計師的精品」,從概念、用料、做工、功能上突破一般人對「機車」的傳統印象,吸引到不只是對這個產品和議題的關注(正面和負面的),更是建立「科技、潮流」品牌形象的必要之作。Gogoro 2 則是「消費者的產品」,因為價格回到主流市場區間,實用性高也延續品牌精神,讓更多的一般機車使用者都願意將 Gogoro 2 放在選購清單裡面考慮。無論是 Gogoro 1 或是 Gogoro 2,在性能上都能滿足大部分 110-125 汽油機車用戶的使用習慣,甚至在加速上因為電動馬達的優勢,可以稍稍超越一般油車,再加上 IoT 的 DNA,不僅可以透過手機設定、紀錄、尋車,還能執行 FOTA,讓車子越騎越聰明(剛剛升級至 3.11 版,即將提供 iQ 4.0),Gogoro 1 + Gogoro 2 讓傳統車廠終於願意正視電動車「有可能開始」改變機車市場長久以來失衡但舉足不前的扭曲發展。

Gogoro 的商業模型,是根據 Better Place 的失敗一路仔細推衍而來,這個問題是每一個新投資人的必考題,Gogoro 如果不能妥善回答並以行動和實績驗證解決方案,是無法獲得國內外投資機構多輪融資的。

以遠低於 Better Place 消耗的資金,更短的研發、製造和佈建時間,在兩年的實際營業期間,打造目前超過 350 個換電站(對比 Better Place 的 40 個),擁有超過 20000 個用戶(僅 Gogoro 1,不含目前熱銷待交車的 Gogoro 2,對比 Better Place 不到千台的總銷售量),快速累積的電池交換次數、總行駛里程數等可貴大數據資料。若要說 Better Place 過去的失敗就是 Gogoro 或換電系統不會成功的原因,我覺得那會是一個沒有看懂問題,就貿然出口的誤謬答案,我們不該用清朝的劍斬明朝的官啊!

改天有空再來談談充電與換電的爭議,本是同根生,相煎何太急?


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