少說話,只要這7個問題,員工就能自己找到答案

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本文獲合作媒體 36kr 授權轉載。

很多管理者的困境往往源於一個錯誤的出發點:如何說服對方?多提問題,少提意見。看起來很容易?但想要克制你「好為人師」的本能,並不是一件容易的事。你可以根據不同的情境,選擇 7 個中的某一個關鍵問題推動對話。

多提問題,少提意見

從公司給你配了一個助理的那一天起,你事實上已經成為一個管理者,再也不能把你的助理當成一個普通的同事,你們的溝通也不再是一般意義上的工作溝通了。

但也許是你離上學的時間太近了,不自覺地把老師「誨人不倦」的那套模板搬到職場中來,而效果呢?就像下面的那張圖:

加拿大溝通培訓專家 Michael Bungay Stanier 在他的新作《The Coaching Habit》提出了一個主張:多提問題,少提意見。看起來很容易?但想要克制你「好為人師」的本能,並不是一件容易的事。

想想你以前的很多上司,他們習慣以「暢所欲言」開始對話,但談著談著就「圖窮匕見」,進入唱「獨角戲」的模式。

非不為也,思維習慣太頑固。所以《The Coaching Habit》一書給出了七個簡單的問題模板,通過這些具體的疑問句,引導對方不斷接近問題的核心,而管理者則不斷地提醒自己不要搶別人的戲。

因為東西方語境的差異,很多話台灣人說不出口,我也會給出一些台灣職場語境下的問句。

Question 1: What's on your mind?

直譯是「你在想什麼?」

【使用情境】

東方人談話常常以「最近過得怎麼樣」開頭,以減輕對下屬造成的壓迫感,但我們總需要一句話,結束閒聊,進入認真的對話狀態。

【句式分析】

這句話的神奇之處在哪兒呢?「What's on your mind?」是 Facebook 上提醒使用者分享想法的一句話——不是單向傳遞意見,而是鼓勵對方說出想法;不是「我將向你提出一個嚴重的問題」,而是「你的想法是什麼」?

雖然這是一個開放式的問題,但這句話仍然有一個鎖定得很好的詞:Mind(想法),我們仍然需要這個詞,把談話快速帶進正式氛圍。

【參考問題】

在缺乏 Facebook 文化的台灣職場,可以通過以下的意思,鼓勵對方說出此刻的感受。

「最近對工作有什麼想法?……」

「我感到你還是有很多自己的想法的,可以談一談嗎……」

【注意點】

開放式問題通常很難得到積極的回應,對方很可能大腦一片空白,不知道怎麼回答。管理者需要不斷縮小範圍,以提醒對方。

Question 2: And what else?

直譯:別的呢?

【使用情境】

在對方迴避真正的問題時。

【句式分析】

作為下屬,不會真的傻到把你當成「Facebook」,他一定會在腦子裡不停地轉,到底這傢伙要幹什麼?所以,他們明明最想說:「請不要周末在 LINE 裡跟我談工作」,到了嘴裡卻變成「長官說話太溫柔,下次請對我們狠一點」。

用這個問題,可以提醒對方:「我是真的想聽到你的想法!」

【注意點】

請相信,此刻你想談的問題,對方十之八九能猜到。如果對方避而不談,就算你點破了,也還是沒有用。如果你把提問題當成是「套話」的套路,那你最應該看的書是《FBI 是如何審訊犯人的?》

Question #3: What's the real challenge here for you?

直譯:什麼才是你真正的挑戰?

【使用情境】

這是一個從「尋找問題」到「聚焦問題」的轉折句,無論是否找到你預設的談話點,到了一定程度,你都應該用這句話,提醒對方:「下面,我們開始進入問題的核心」。

【句式分析】

這句話有三個關鍵詞:「你」、「挑戰」、「真正的」。

真正的:我們開始聚焦問題了。

挑戰:「挑戰」其實是「困難」更積極的表達方式,是在問對方遇到了什麼困難。

你:說明在這個問題中,談話的主角還是對方,管理者仍然不能急於表達自己的看法。

這個句式除了關心的味道之外,已經表達出一定的導向性,好像在說:「我們已經看到問題了,不管能不能解決,先正視它吧!」

【參考問題】

「在這些困難中,你覺得對自己最大的挑戰是什麼?」

【注意點】

這 7 個問題,有一些很不東方,有時候我們要按東方人的對話方式進行改造,但有時候,我們也需要藉助西方坦率的表達方式,來衝破東方職場文化的含糊。

Question #4: What do you want?

直譯:你想要什麼?

【句式分析】

這句話唯一的關鍵詞是「想要」。

Want 不是 need。need 是必需品,是水、空氣,不需要你提醒。Want 是內心的慾望,是「更高的薪水」、「和諧的人際關係」、「更有挑戰性的工作」……,是他平時想過,但沒有付諸實踐、或者遇到困難的東西。

【使用情境】

和上一句的作用一樣,這個問題仍然是一個從「尋找問題」到「聚集問題」的轉折句,不同的是,上一句是強調直面挑戰(困難),這一句是強調工作動力(慾望)。 如果你覺得對方是能力問題,上一句是重點;如果你覺得對方是態度問題,這一句是重點。

【參考問題】

「在這些想法中,你最看中的是什麼?」

「如果只能選擇其中的一個,你會選擇哪個?」

【注意點】

這句話的引導意味就更強了,但即便如此,管理者仍然是一個引而不發的幕後角色。

Question #5: How can I help?

直譯:我要怎麼幫助你呢?

【使用情境】

從這一句開始,管理者將從一個「好奇的傾聽者」的角色,進入一個更主動的幫助者的角色。

何時適合提出這個問題呢?一種情況,對方在前面第三、四個問題中,已經涉及你今天的談話目的。

另一種情況,如果對方明顯在迴避你的目標,我覺得你應該主動改變談話的主題,回到對方最關心的問題上,畢竟,這次溝通是要解決他的問題,而不是你的問題。

【句式分析】

How can I help? 不是 Can I help you? 它表達一個強烈的意思:也許你需要幫助,也許你還沒有意識到自己需要幫助,重要的是,今天的談話,我會毫無保留地提供幫助。

但請注意,這仍然是一個邀請句式,而不是直接說「你的問題就是 BalalBala」。它的表達重點不在於「提供幫助」,而是暗示對方:「這仍然是你的問題,你需要自己尋找解決問題的方法,只是我可以提供幫助。」

【參考問題】

「你覺得,在哪一個問題上,我可以提供幫助?」

【注意點】

當然如果你覺得這個問題很嚴重,不容迴避,下一個問題就能派上用場了。

Question #6: If you're saying Yes to this, what are you saying No to?

直譯:如果你堅持這麼做,那麼你想放棄什麼?

【句式分析】

這句話不好理解,但在這 7 個句式中,這又是最關鍵的一句。

凡事皆有利弊,對一個方案 say Yes,意味著對另一個方案 say No,這就是決策,管理者永遠在做選擇,做多了,就形成了戰略思考能力。

而普遍員工往往是流程中的一個環節(打個比方,一個廣告設計師),不要求對最終結果負責(從不關心廣告對商品銷售的影響),缺少決策壓力(無法想像客戶在廣告預算上的權衡),這使得他們更喜歡從外部尋找原因(甲方不懂廣告),而很少對自己的能力進行整體評估,從而導致:

第一、意識不到自己的問題在哪兒?

第二、即使意識到了,也缺乏動力去改變。

通過這個問題,管理者希望和對方一起直面「問題引發的麻煩」,或者改變自我,或者承擔責任。

【使用情境】

這個問題最主要的功能是化解對話過程中的僵局。當你覺得到了該點破「你的問題就是 BalalBala」的時候,可以使用這個問題做為「觸發器」。

【參考問題】

「你覺得這麼做,會有哪些風險?」

「這麼想也沒有錯,但你考慮過問題會出在哪兒嗎?」

「你有想過,如果這麼做,你會放棄掉哪些機會?」

「如果我們不這麼做,有沒有更好的方法?」

【注意點】

雖然這一步,你需要嘗試剖析對方的問題,它仍然強調「這是你自己的選擇」。

Question #7: What was most useful for you?

直譯:你覺得什麼對你最有用?

【使用情境】

無論有沒有達到你預想的效果,你都可以用這個問題幫助對方回顧這次談話最核心的東西。

【句式分析】

和通常東方上司結束談話時的「我來簡單講三點」不同,最後的總結仍然是讓對方說話。

【參考問題】

「你覺得,今天的談話,對你而言有意義嗎?」

「你能總結一下今天的談話中,最有用的東西嗎?」

【注意點】

特別指出一點,關鍵詞是「對你有用」,而不是「表決心」。

回顧

最後回顧一下這 7 個問題的核心:

第一、基本原則:多提問題,少提意見,讓對方說得越多,才越容易接近問題核心;不要輕易(甚至完全不要)說出「我覺得」這三個字。

第二、基本邏輯:發散討論(問題一、二)——聚集問題(問題三、四)——引發反思(問題五、六)——回顧(問題七);

第三、基本方法:不是按順序問完這 7 個問題,而是根據不同情境,選擇某一個關鍵問題推動對話。

第四、所有問題,重要的不是答案,重要的是讓員工繼續往下的思考。

還有最後一點,一次談話雖然解決不了問題,但問題的解決總是從一次談話開始的。


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