虧損說不出口?創業者如何向上管理董事會

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REUTERS/Alex Grimm

原文為《How To Manage Up and Have A Happy Board --- Even When You Miss A Quarter》,36Kr 編譯,INSIDE 獲授權轉載。

編者按:對於新創企業創辦人來說,每每到了季末都是難熬的時刻——如果財務指標不達預期的話。你要面對董事會的各種質疑,對此,曾經擔任過創業者和董事會成員的紅杉資本合伙人 Aaref Hilaly 給出了他有關向上管理的 4 點經驗建議以及需要避免的幾個陷阱。

本月稍早(指 2017 年 2 月),我在與早期階段企業應用公司關係最密切的 SaaStr 會議上發了言。在加入紅杉資本之前,我是一家 ARR 做到了 1 億美元並且實現盈利的 SaaS 公司(Clearwell)的 CEO。但在公司生涯的大部分時間裡,我們都沒有成功的感覺——我們的感覺就像是站在刀尖上跳舞,隨時都有失敗的可能。所以我想談談如何度過這些艱難的時刻,要點可以概括如下:

我們都知道好人身上發生的那些壞事:撞車、貓死了、大選選出了意想不到的結果。如果換到企業的環境下,最糟糕的事情之一也許是某季未達預期了。這是因為當你未能達到目標時,大家都會提出質疑。「這家公司還能不能成功?」,「CEO 知道自己在幹什麼嗎?」這類問題會逐漸蔓延到員工腦子當中,甚至有時候連董事會也會產生懷疑。

這份談話是在發生這種事情後的生存指南。一共有 4 條經驗,同時還會指出需要避免哪些陷阱。前兩個經驗是你今天就可以做的,為的是在錯失目標前未雨綢繆。

經驗 #1:不要「管理」董事會

是,這次談話的主題就叫做「如何管理董事會」,但這完全是一個錯誤的方法。你應該跟董事會打交道而非管理,我是經過了慘痛教訓才學會這一點的。我第一次參加董事會是跟 Mike Moritz 一起出席,他人非常好,當我對如何跟董事會合作還一頭霧水時,是他把我們的焦點帶到了合適的問題上面。

記住,董事會是為你準備的,不是替投資者。要把董事會當作一個強制手段,強迫自己從日常事務中脫離出來,展望「要去向何方」這樣的大願景、討論你腦子裡的想法——這也許是最重要的事情。

經驗 #2:產品優於指標

跟董事會互動還不夠;如何跟他們互動也很重要。最好的辦法是優先聚焦於產品而不是指標。這一點很難察覺,因為投資者熱愛指標(看看 SaaStr 上面有多少會講到了 LTV、CAC、回收期、速動比率就知道了),而且通過這些數字很容易理解和比較 SaaS。於是董事會往往就會掉進這樣一個圈套:他們會忽略了你正在開發的東西、這個東西為什麼重要、以及你打算怎麼勝出這些問題。不要讓這種事情發生,因為大家只知道數字的話,那麼當那些數字不再往好的趨勢走時,他們就會恐慌。

為了避免這一點,在開董事會時你需要聚焦到產品上面。除此以外,你還要訓練你的董事會,讓他們理解你的業務:確保所有的董事會成員都能用 3 句話解釋清楚你是做什麼的,為什麼你們比競爭對手更好,以及如何贏得一個重要的市場。這相當於給他們一個指南針,讓他們不會在數字中迷失,並且能保持在狀況內。

這些都是你現在就可以去做的事情,不用等到季度財報出問題的時候。但是即便你做了這些,你還是會達不到目標。你仍然無法度過那場可怕的會議,在會場時還是會坐立不安渾身難受。承諾的結果沒有實現,你會感覺自己搞砸了,讓所有人失望了。你會被質疑一切,但與此同時你知道大家指望你能給出答案。這時候你該怎麼辦?

常見陷阱

以下是你要避免的事情。不要說:

  • 「我們未達目標但其他都很好。」(否認)
  • 「我們沒有實現目標,但如果同樣的事情我們繼續做下去的話,下一季度就能夠突破。」(希望)
  • 「我們錯失了目標,我們搞砸了,沒希望了。」(低迷)
  • 或者這條最常見的回應:「我們錯過了目標,但如果我們改正這件事情(通常是炒掉銷售人員)的話,情況就會好轉了。」(銀彈)

上述說法沒有一條有說服力。這些只是下意識的反應,會讓你看起來好像不知道自己在做什麼。

經驗 #3:承擔責任

這些年以來我瞭解到,實際上對於季度目標沒有實現這種事情,一名好的董事會成員早就見多了。但是比錯過目標更重要的,是你的反應——你得承擔責任!你應該沮喪,以表現出自己明白其重要性。你應該嚴格要求自己,因為你對自己要求越嚴格,董事會就越願意助你一臂之力。但你也應該幫助董事會處理所發生的事情。比方說,這是策略問題還是結構性問題?找錯銷售人員就屬於策略問題,而導致客戶流失或者競爭增加的產品問題就屬於結構性問題,需要花費更長時間去處理。

至於會議本身,你需要保持控制。預先發放討論素材,把錯過目標作為第一項議程處理。對於自己和團隊做錯的地方要坦誠。不管有多麼的不愉快,要透過找到問題根源來幫助董事會處理所發生的事情。

經驗 #4:讓董事會幹活

你有個董事會的原因是他們能幫你度過艱難時刻。要把他們引入這個過程當中,讓他們幹活——當然不是做有損身份的事情或者忙碌地工作,而是有意義有幫助的事情。合理的請求大概是類似這樣的事:「如果能跟金融方面的 5 位客戶交流一下看看這個市場是不是應該拓展就很好了,」或者「你們能不能幫我招募一位行銷副總裁?」,或者「跟我一起看一下這個產品,討論一下如何簡化工作流程。」

當付出能產生幫助時,大家會覺得比較舒服。所以請為董事會預先準備一個清單,列出一些他們可以幫忙的事情。

現在我已經坐在了桌子的另一頭。我的身份已經不是創業者,而是出席董事會傾聽業績情況的董事會成員。令我感到驚訝的是,我經常會在公司未達目標後聽到更多看漲的觀點。當創辦人所做的事情是正確的,錯過目標實際上反而加強了我們的關係。這是因為好的投資者都知道,展現出所需的勇氣和技能,並領導公司熬過艱難時刻的創辦人,往往成功的機率要高出很多很多。

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