【一月資訊長專題】臺北市資訊局長李維斌專訪:讓臺北成為一個機會城市

思維模式和做事方法的改變,才是智慧城市最重要的核心。
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Q:臺北市資訊局對智慧城市是怎樣定義的呢?

李維斌:以前從農業時代到工業時代,其實進程都很慢,所以可以先規劃未來,再慢慢往目標前進。但是現在是資訊時代,變化速度太快了,你去定義未來,或是規劃什麼智慧城市,其實都不對。你現在也許真的去定義了什麼,可能明年回過頭來看,就會發現錯得很離譜。

現在政府缺的並不是定義或計畫,而是沒有彈性與快速應變的能力,所以一直無法跟上時代。如果能跟上時代,早就是數位政府了,這是必然的,因為你能跟上最先進的潮流,民眾最新的需求你都能滿足,就不會有人再去在乎是不是數位政府或是智慧城市了,因為一定是啊!

但是現在的問題是政府組織的調適能力太差,反應太慢了,組織架構已經是上一個時代所規劃的了。不說別的,就從我們自己資訊局的角色來談。

如果資訊單位的定位只是一個營運單位(operator),你要怎麼去談數位治理或智慧城市呢?

所以從臺北市資訊局的角度來看,其實不太想談數位政府或智慧城市,而是希望臺北市政府可以成為「機會政府」,提供大家機會,給各局處機會、給民間組織和廠商機會,在這個平台上去發展、演化,那自然而然就會是智慧城市了。

如果反過來問,今天有人真的去定義了什麼叫做智慧城市,那這樣的定義又是哪個時間點的「快照(sanpshot)」?現在已經沒有東西可以用一百年了,三年就落伍,五年就非換不可,那要怎樣定義智慧城市呢?

現在的政府需要的是快速累積經驗,然後快速回應的能力。而不是設計好了以後就往那裡走,說不定走兩步就發現方向已經錯了,那你還要不要繼續走?可是現在的政府組織架構有辦法即時因應嗎?

Q:為什麼會成立 PMO?

李維斌:真正智慧化的城市或政府應該是要有足夠的調適能力,外來的挑戰不斷在變化,我一定要去因應和處理,所以也會不斷的改變,才能夠滿足現在市民的需求。所以我們成立 PMO(Taipei Smart City Project Management Office,臺北智慧城市專案辦公室),但是反而在議會面臨了挑戰,因為這個辦公室並不是成立來做出什麼專案,可是這麼一來就很難被理解或是評估效益。

像是這個辦公室會有跟產業趨勢相關的內容,但是跟產發局又不一樣,結果就被質疑。產發局講的是戰略,PMO 講的是戰術,產發局做的事情是吸引別人進來投資、創業,可是進來之後怎麼去應用呢?這部分反而是 PMO 的工作,所以兩者分屬上下游,並不衝突。過去其實臺北市曾經引進不少國外的投資,為什麼最後都不見了?其實就是有好的新創,有好的概念,做出很好的解決方案,然後呢?無法實行(implement)啊!

現在有了 PMO,你可以來找我們,我們可以去協調別的局處,看看有沒有機會讓這個解決方案有一個嘗試的場域。技術的部份我們懂,不過到局處那邊,會有其他的業務面和管理面的考量,這中間會有一些衝突,這些衝突就需要一些緩衝,我們就在處理這些事情。如果沒有這個機制,公務員通常就是先拒絕,因為管理上立即就會面臨很多問題。

舉個例子來說,一個新的停車收費技術要應用,其實都很簡單,可是後續會面臨的是巡單人員的就業怎麼辦?資料的處理怎麼辦?後續影響的層面其實很大。資訊局就要去幫忙溝通和協調,因為我們懂技術,也懂業務單位的思維。

所以資訊局並不是在做把交通問題解決的智慧城市,而是有人想解決交通問題,解決方案看起來也不錯,我們就想辦法讓這個點子有機會可以運作看看。

在這過程中,我們也跟律師事務所合作,有些點子是明顯違法的,那就沒辦法,有些點子處在灰色地帶,那就研究看看怎麼解套,是地方自治可以解決的,臺北市就自己搞定,不然還是只能進到中央去處理,看看有沒有辦法把臺北市變成一個特殊場域,或是在法規上有沒有機會小規模實驗。

Q:爭取經費的時候,為何議員無法理解資訊局在做什麼?

李維斌:在經費的爭取上的確遇到一些問題,需要再多溝通。有的議員覺得過去明明每年都編列了系統維護的費用,為什麼還要編列更新的費用。舉例來說,臺北市政府因為數位化很早,資訊系統就像是一部 91 年的老車,每年都維護,偶而大修一下,終究還是老車。其他縣市可能是 99 年的車,不太會出什麼問題,但是這兩者不能相提並論。

臺北市有些東西其實已經到了該換引擎,甚至換一部新車的程度了,但是經費上卻仍然只想到維護的部分。

這次的資安事件(臺北市政府員工薪資資料外洩)就是一個很好的例子。這個系統是 91 年就做的,所以當時的 Web 設計概念跟現在已經差很多了,而其他縣市跑得比較慢,99 年才建置,自然比較沒問題。當然現在最新的設計概念又更不一樣了,多了行動設備的需求。可是做完一個系統,各局處還在繼續往前走,有人會回過頭去看過去的東西嗎?所以沒有發生問題之前真的很難察覺。所以這個事件也是一個機會,接下來我們資訊局就去幫各局處看看資訊系統有沒有什麼問題,趕快進行修正。

Q:對中央政府成立資訊總處的一條鞭做法,認同嗎?

李維斌:其實資訊跟人事、法務或主計不一樣,一條鞭的方式反而會有問題。不管是人事、主計,其實都在支持整個政府系統的運作,不管在哪個單位,做的事情都一樣。但資訊並不是,資訊是支持各個單位的業務的運作,如果資訊也採取一條鞭的做法,等於讓各個基層單位沒有彈性去運作自己的業務,如果單位首長有理念或創意,也會被卡住而無法有所作為。所以資訊這個部分不能從頭到尾都一條鞭,只能在比較高階的層級運作來節省資源,到地方政府的層級還是要遵循地方自治的精神,因為地方政府才了解需求。

中央與地方的施政其實有很大的差異。以臺北市資訊局來說,以前的做法可能是訂定法規之後要求各局處遵守,如果是這樣,那一條鞭其實沒差,但是現在比較傾向於在業務面的部分,我們資訊局一直在思考要怎麼去支持其他局處,如果一條鞭,要聽資訊總處指揮,又怎麼支持其他局處呢?

不過這也是困境,因為現在這樣的資訊局做法比較難有功勞或績效,這就是為什麼當議員問到智慧城市的時候,我們很難說清楚我們在做什麼。

其實我們在做的事情很簡單,就是讓各局處的施政都有智慧的元素。

舉例來說,交通局說要做 U Car、U Moto,都發局要蓋公宅,但是這裡面的智慧成分是什麼呢?ICT 能扮演什麼角色?能做出什麼樣的東西?而 U Car、U Moto 要怎麼跟過去已經很成功的 U Bike 透過 ICT 技術把這些獨立營運的服務串連起來?他們可能有想法但是缺了做法,而公務員一定是透過招標來處理,不會去找 ICT 廠商,像是公宅可能就是建商處理,可是建商會怎麼做呢?建商的想像跟我們懂 ICT 的人,想像一定差很遠,最後給一個 App,就說這是「智慧公宅」,這樣對嗎?

所以我們資訊局就會參與,做一個指南(Guidance),讓大家知道應該要含有什麼元素,包括網路怎麼建置,一定要有 API,資料怎麼交換,這些東西都要定義清楚,你覺得建商會去提這些嗎?不關他的事啊!而且像是公宅,給年輕人、給銀髮族的公宅,需求都不一樣,這些東西就像 U Bike、U Moto 都要串連起來,才能真正解決交通問題,而不是一個個解決方案各自獨立,也許解決了一些問題,但又製造了更多問題。

所以這些基礎建設就由我們來做,但是這不是什麼檯面上看得到的大計畫或是什麼可以透過 KPI 去評估的績效,只是如果資訊局不主動進去參與,讓臺北變得更接近智慧城市的事情不可能發生。

臺北市資訊局長李維斌

Q:各局處都願意跟資訊局合作嗎?

李維斌:當然,一開始各局處也不願意讓資訊局參與,但是現在慢慢不一樣了,因為終究大家會看到成績和效果。其實資訊局一直在尋找自己的價值,過去都只是當一個營運單位,現在則希望資訊局可以當其他局處的策略夥伴,原則上所有的成就都歸於其他的局處,因為這些業務單位才知道服務是什麼,資訊局只是讓這些服務變得更好。

現在有很多案子都從 PMO 過來,廠商先跟 PMO 接洽,才透過我們去連結其他局處,PMO 像是一個安全閥,讓廠商不會直接碰到公務員,而 PMO 收到廠商的案子,討論完後變成一個個的方案,才會進資訊局,資訊局就會看這個方案是要跟某個局處合作,或是可以多拉幾個局處一起進來。

我們的經驗是,跟單一局處合作,常常會面臨不小心就挑戰了對方專業的情況,不容易成功,反而跨多個局處的合作比較容易,因為大家各有自己的專業,互相體諒和理解,事情就能做。可是如果要各局處自動自發產生跨局處的合作,反而難。

所以資訊局就要說出一個好的故事來讓各局處發現自己在這裡面可以扮演什麼樣的角色,就會主動參與。

Q:有沒有成功的跨部門合作案例?

李維斌:現在最成功的案例就是空氣盒子。原本只是一個廠商,剛好最近大家很關心空污問題,其實是有發展的機會,一開始這個廠商過來,資訊局就在想,要直接給環保局嗎?對環保局來講,自己就有更精密的儀器設備,不需要空氣盒子這種東西,準確度是不夠的,看來會直接被拒絕。

所以後來從環境教育的角度來看待空氣盒子,因為小朋友比大人好教,而且空氣盒子需要網路和電,所以學校是最理想的場域,所以除了環保局,也找到教育局一起進來。當然也還是有一些問題要解決,像是環保局覺得資料不準,學校老師覺得多了一些事情要做,將來維護怎麼辦?

所以又找了 LASS 合作,讓空氣盒子變成開源的 Maker 專案,小朋友可以自己做,老師可以自己維護,零件可以自己換,維護費也沒有採購的問題,還可以邊做邊玩,所以教育局已經將空氣盒子變成 Maker 教育的一部分。

至於環保局的部分,就找中研院來研究空氣盒子所得到的數據有沒有統計上的意義,結果有,環保局就拿數據去研究,還出了報告。所以廠商、民間社團、學術單位和臺北市政府的教育局、環保局都參與進去了。

我們從這個案例獲得了我們想要的氣氛,很多人就開始來找 PMO 了。

Q:當資訊局局長之後,做了哪些改變?

李維斌:以前資訊局都比較被動,人家開什麼需求就照做。現在我們比較主動一點了,出去訪談其他局處單位的需求時,要知道人家為什麼要做這件事情,而不是只知道人家要做什麼。如果你只知道人家要做什麼,當然只能照單全收,最後自己也很痛苦,因為有時候做出來的東西真的沒有道理,也完全沒有使用到資訊化或數位化的好處,甚至只是把一些原來就有的東西放在電腦上再跑一次而已。

所以資訊局的功能應該是去了解大家為什麼要做這些事情?有沒有更智慧化的方式來達成這個目標?不過一開始訪談的時候大家都沒這樣的經驗,所以要先訓練資訊局的同仁能夠去了解問題背後真正的問題,而不是只聽到對方所說的那個表象。

通常一個人很容易講出一個問題,可是那並不是真正的問題,因為通常所提出來的問題都是根據個人經驗或是經過轉換出來的問題,可是我們必須找出真正的問題,然後告訴對方,在技術上應該怎樣去解決這個問題才是最有效的。

在做智慧化的過程中,真正重要的是我們要改變的不是硬體的東西,而是思維模式。

所以我們資訊局要從過去的 operator 變成一個 innovator 或是 designer,因為我們試圖在了解問題真正的本質,在彼此互相尊重的情況下展開合作,而且我們也試圖在創新與風險之間取得平衡。

Q:對資訊局未來的期許是什麼呢?

李維斌:我由衷希望,當我抽離了這個故事之後,還能繼續延續下去,那才算是真的改變。過去有太多事情是主事者不在,一切又恢復原狀了。像是空氣盒子的案子告一段落之後,LASS 還在持續運作,教育局的 Maker 課程規劃也正在起步,我們已經在專注於其他事情了,但是這些事情並沒有停下來。

所以智慧城市應該要是一個有機體,自己會不斷去適應、去改進自己。我用四個動詞來形容:Encourage、Enable、Engage、Empower。也就是鼓勵大家參與,讓這些事情能夠被啟動,來參與並不是只為了賺錢,而是要有承諾,整個過程大家都在摸索,所以需要互相培力。

我們在乎的有兩件事情,一個是這件事情做了之後有沒有機會規模化擴展(scale out),一個是有沒有辦法產生影響力(impact)。

但是這些事情在議會看起來是很虛的,說了也沒有用,必須要有明確的成績才能說服大家。目前來看,成效已經漸漸出來了,業界會去找 PMO 看看有沒有機會,府內的單位也會來找他們做的事情怎樣可以更好,而有經驗的單位也覺得不錯,可以跟產業連結但是又不必擔心會圖利廠商。其實只要雙方把彼此的需求講清楚,然後在 PMO 這邊磨合,產出一個大家都可以接受的方案,廠商可以賺到錢,政府單位可以解決問題。

思維模式和做事方法的改變,才是智慧城市最重要的核心。

過去資訊局處理的一些事情,像是公文、主計、人事這些系統已經都中央統一建置了,這倒也沒有什麼不好,因為資訊局現在做的事情都是中央沒辦法做的,是各局處單位的策略夥伴,而不是做公文系統這種讓大家都很頭痛的事情,反而可以突顯資訊局的重要。所以如果一個地方政府的資訊局只是做公文系統的營運單位,當這些事情被抽走之後當然就沒有存在的價值了。

Q:在對外溝通上,資訊局有哪些地方做得好?哪些地方做得不好?

李維斌:資訊局很樂意溝通,這是做得好的地方,但是資訊局的溝通能力還有改進空間。不過追根究底,還是需要大家有足夠的素養。

市長柯文哲講了一個故事。一個單位設備壞掉了,找了專家來修理,東看看西瞧瞧之後,拿了鐵鎚敲一下,好了。帳單上說要一百元,被問為什麼那麼貴?專家說,敲一下一塊錢,知道要敲哪裡,九十九塊錢。

那一塊錢的工資不會有人說話,但是那九十九塊錢的價值,知道的人不多。所以有些議員看到預算就會說什麼東西是浮編,為什麼要九十九元?五十元能不能做?可以啊!找五十個地方敲五十下,可是能修好嗎?會不會反而敲到修不好了?如果現在我們還是只知道多少人、多少工時可以做多少的事情,但是民眾、官員或議員不知道專業的價值,只會問「你做出什麼系統?」、「有多少人用?」就扭曲了 KPI 思維。

這是素養問題,最常見的情況就是設計 KPI 的人和執行 KPI 的人邏輯不一樣。

Q:接下來資訊局有什麼計畫

李維斌:今年度資訊局比較大的任務就是協助社會局改善基礎建設,像是有些補助的申請還需要調學籍、稅籍和戶籍資料,但是這些資料目前並沒有在資訊系統上面串連起來,造成補助的申請麻煩又沒效率。

還有許多類似的事情都需要慢慢去克服和處理。過去臺北市很早就做了這些事情,可是做太早也不見得好,因為技術還不成熟,問題反而很多,中間經過許多次的修修補補或是疊床架屋,現在要改起來特別困難。不過如果能順利完成,可以方便許多市民,還是要努力去實現。這些都是基礎建設,外面的人看不到這些努力,但還是得去做,做得越多,不斷演化、不斷精進,這個城市就會越智慧。

智慧城市不是拍一部科幻電影,而是打造一個能不斷提供機會給所有人的市政府。