亞馬遜的創新,Google 和蘋果學不來

亞馬遜已經展現出自己能夠在不同的領域,不同產品類型都能取得成功的能力。與之相比較,其他巨頭大多都只能在一個領域發光發熱,比如 Google 在線上服務領域占據統治地位,蘋果在硬體領域獲益豐厚。為什麼?
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本文轉載自 合作媒體 36Kr

編者按:亞馬遜推出的語音控制音響 Echo 成為了這一季最火的產品。亞馬遜對銷售情況緘口不談,但是媒體表示聖誕節期間 Echo 的銷售量是去年同時期的 9 倍。

最近,亞馬遜發布新的產品系迅速在該領域占據統治地位。亞馬遜在多年前發布了電子書 Kindle 並成為該領域的領軍人物。同時亞馬遜也在雲端計算市場有自己的一席之地。AWS(Amazon Web Service)的預計年收益為 120 億美金。

2017 年,亞馬遜希望可以上線 Amazon Go,期望在實體銷售領域一展所長。Amazon Go 是一家沒有收銀台的便利店,這必將在零售領域掀起一場革命。

總之,亞馬遜已經展現出自己能夠在不同的領域,不同產品類型都能取得成功的能力。與之相比較,其他巨頭大多都只能在一個領域發光發熱,比如 Google 在線上服務領域占據統治地位,蘋果在硬體領域獲益豐厚。當需求增加迫使他們離開他們這些核心競爭領域時,他們的狀況不容樂觀。

「大公司都有創新的機會,」作家兼新創公司訓練師 Eric Ries 說:「但是只有很少部分的大公司才能夠很好的做到創新。亞馬遜就是其中之一。」

亞馬遜成功地將小企業的企業文化和大企業的經濟資源相結合,這使得亞馬遜可以解決很多公司不能解決的問題。

很多公司都在自己的核心競爭區外苦苦掙扎

Google 於 21 世紀前十年發表了(或者說收購了)一系列較火的產品,這其中包括 Gmail、Google Maps、Google Docs、YouTube Android 以及 Chrome。這些產品都有共通之處,它們都和 Google 的搜尋引擎類似,都是線上服務。不過其中有兩個例外——Android 和 Chrome,這兩款是軟體,主要是用於方便人們使用 Google 的線上服務。

在接下來的十年,Google 雄心壯志,投資了一系列「登月計劃」(Moonshot Projects),希望解決重大的科技問題。這遠遠偏離了公司的本來重心——線上服務。當然,Google 的共同創辦人 Larry Page 和 Sergey Brin 覺得這項任務太重要了,所以他們重組了 Google,創建了名為 Alphabet 的新母公司,從而可以為更多的「登月計劃」提供保護傘。

但是目前為止,Google 在這方面的努力收效甚微。Google 在 Google Glass 專案跌了個大跟頭。Google 在過去 6 年都在開發無人駕駛技術但是至今沒有發布相關的商用產品。Google 於 2014 年收購了 Nest,Nest 一直在努力掙扎拓展除了智慧溫控裝置以外的市場。Google 在 2014 年還收購了一系列機器人新創公司,但是還沒有計劃好如何好好利用這些公司,並且最終將其中一個掛牌出售了。

這其中體現出的一個問題就是 Page 和 Google 都太沉迷於解決艱深科技問題了。開發新的智慧眼鏡計算平台是一個艱難又有趣的科技挑戰,但是他們並沒有想過,這個問題可不可以製造出切實可行的產品。

Google 最有希望的「登月計劃」就是其自動駕駛項目了,他們在這一領域被看作是領頭人。但是參與該專案的高級工程師已經對公司遲遲不將產品投入市場而表示不耐煩了。Google 的一群工程師離開 Google 以後創建了自動駕駛貨車公司 Otto。Otto 於 2016 年被 Uber 收購了。Google 自動駕駛項目負責人 Chrits Urmson 最近也離開 Google,創建了自己的自動駕駛新創公司。

同樣的還有機器人領域,機器人是電腦科學搜尋的重要領域。但是 Google 對於手上大量的機器人新創公司似乎沒有明確的計劃。Google 的做法好像是先收購最好的,然後再想怎麼用他們來盈利。

當然,Google 的自動駕駛項目或者其他「登月專案」中的一個就可以創造出可以彌補其他所有失敗的商業成功。但是,就目前看來,Google 在非線上服務領域的努力都沒有開花結果。

亞馬遜——專注用戶需求

Google 先解決大問題再求商業利益的模式是植根於 Google 的創辦人 Larry Page 和 Sergey Brin 的工程師背景裡的。但是亞馬遜的 CEO Jeff Bezos 在創立亞馬遜之前在華爾街工作了接近十年,這樣的背景使他更務實,更專注於開發消費者真正會購買的產品。

Bezos 致力於在亞馬遜打造對實驗友好的氛圍。

「我知道一個這樣的例子就是亞馬遜的某個工程師說,『我在一個部落格看到一個點子,我覺得我們可以試一試』」,Eric Ries 說到:「接著,這名工程師就被叫到了執委會,Jeff Bezos 當場就做出了決定。」

Ries 說這樣做能夠成功的重要原因就是這些實驗都是始於微小,長於時間。在一家普通公司,當 CEO 支持某一個想法時,這個想法就會變成全公司的重點,這麼做會使浪費大量的資源在一堆沒用的想法上。但是亞馬遜的做法不同,亞馬遜建立小團隊,這個團隊來進行實驗並探測想法的可行性。Bezos 因「兩披薩團隊」而出名,所謂「兩披薩團隊」就是說團隊要足夠小,兩個披薩就夠全隊人分了。

Ries 表示在亞馬遜新的團隊的資金有限並且都有明確的目標。如果某小團隊成功解決了某個小問題,那麼他們就會獲得更多資源來解決更大的挑戰。

但是亞馬遜不會花太多時間在內部測試上。他們將把「早發表」當作第一要素,一位工程師在 2011 年在一篇對比亞馬遜和其他科技的企業文化的文章中寫道。「早發表」或者是 Ries 說的「最小可行性產品」使亞馬遜可以在最短的時間內檢測一個聽起來不錯的想法在實際可行性。

當然,這種做法不是滴水不漏的。亞馬遜也有過很多失敗,比如他們的智慧手機就失敗了。但是亞馬遜的「早發表」策略和良好的售後跟蹤使亞馬遜能夠避免在市場不需要的產品上浪費太多時間。

其最新便利店概念 Amazon Go 似乎就是採用了這一策略。其實這個技術可以用到很多類型的實體店但是亞馬遜最初的目標很簡單:簡單並相對較小的便利店。媒體報道顯示亞馬遜計劃開設 2000 家零售店,但是亞馬遜官方否認了這一說法。畢竟,亞馬遜目前連一家店都沒有開,更不要說 2000 家了。亞馬遜會試點第一家,如果第一家成功了將來就會有更多家。

為什麼資源豐富卻搞不了創新?

簡單來說亞馬遜的這一方法就是將官僚主義最小化,從小實驗開始。如果成功了再做大——聽起來不錯但是其實這幾乎可以被說是老生常談了。但是即使是老生常談,很多大公司,尤其是在進入新市場時都不能很好的做到這點。

大公司的公司文化和流程都是為他們原先取得成功的市場所優化的。公司都會傾向在全公司建立統一的標準。2010 年夏天當我在 Google 做實習生時,我的大部分時間都花在了學習如何使用公司強大的效率軟體上。這一做法如果是在開發如 Gmail 這樣的線上服務的話沒有問題,但是如果是開發與搜尋引擎完全不同的產品的話,這一做法會成為絆腳石。

蘋果也有這樣的錯誤。蘋果因其典雅的用戶互動而聞名,這也說明在蘋果的整個開發周期裡是以設計師為核心的而不是以工程師或者項目經理為核心。這樣做可以開發出用戶喜愛的產品如 iPhone 或者 Apple Watch,但是卻不適用於其他產品類別。蘋果的 iCloud 服務(.Mac and MobileMe 的更新產品)艱難生存了很多年。

反過頭來看亞馬遜,Jeff Bezos 執迷於團隊獨立運作。「在亞馬遜,用什麼科技一點兒也不重要」,亞馬遜的某前工程師於 2011 年如是寫道。Bezos 非常明確地反對 Google 或者蘋果等其他公司採用的標準化措施,他鼓勵各個團隊獨立運作並可以使用任何可以使用的科技。

Bezos 努力將亞馬遜打造成一個模組化且靈活的組織,在這裡,將公司層面的政策減少到最少。這使得亞馬遜的內部文化混亂和巴爾幹化。在亞馬遜,一個專案的工程師沒有辦法像在 Google 或者蘋果那樣輕易跳到另外一個專案中。團隊間因團隊文化不同而產生的摩擦造成很多人認為在亞馬遜工作壓力很大。

但是混亂的企業文化可以推動創新。一個新的團隊可以採用任何他們覺得最好的工具和程式而不用受到來自公司標準的束縛和壓力。

亞馬遜為接下來 10 年的創新之路找準了自己的位置

亞馬遜的這一做法更深遠的意義是大公司可以模仿學習新創公司的優點。

Amazon Go 就是一個絕佳的例子。很難想像一個小的新創公司可以做到這一點。Amazon Go 背後所採用的科技,如運用鏡頭及其他感測器來跟蹤消費者的每一步,即時探測消費者從貨架上取下某樣產品這一動作,這些都是非常成熟精準的電腦科學,其開發成本將達百萬美金。為了收回這部分投資,亞馬遜需要花更多的時間和金錢在其不知道能否取得收益的領域開設零售店。這其中所需要的金錢和時間是一般新創公司都沒有的。

在上世紀 90 年代到這個世紀的前十年期間,網頁是高科技的最前線。將一個網站的用戶從幾百做到幾百萬是一個巨大的挑戰,但是這不需要一個龐大的團隊或者大量的物理基礎設施。這就是為什麼 Google 和 Facebook 可以從無到有做成今天的獨角獸企業。

但是,下一代創新似乎與真實的物理世界和傳統行業走的更近:共享公寓、自動駕駛、零售產業,健康醫療創新等等。

Google、Uber、特斯拉以及其他傳統汽車製造商都在開發自動駕駛科技。要想在這個領域取得成功,各公司必須將軟體、硬體、精密的地圖以及解決各種法律規定的策略有機地結合起來,這是一個獨立的新創公司無法做到的。

Amazon 和 Google 都在開發無人機送貨,這其中也包含了來自硬體、軟體和法律規定的挑戰。兩家公司既有的經濟、科技和遊說資源都可以讓他們在這個市場取得先機。

大公司解決複雜問題的另外一個辦法就是在新創公司成長的早期就收購他們。這可以將新創公司的創新和大公司的資源結合起來。自動駕駛貨車公司 Otto 在創立不到一年時就被 Uber 收購了。三月,GM 花費了 10 億美金收購了自動駕駛新創公司 Cruise。

但是,對於 Google 和 Uber 來說,透過收購來保持自己的領先位置所付出的代價是巨大的。很多時候,這樣做甚至不會有什麼好結果。Google 花了 20 億美金收購 Nest,這本應該推動該公司的成長,但是該公司在 Alphabet 旗下卻舉步維艱。

這樣一對比就發現亞馬遜從內部孵化企業專案的做法是多麼的成功和富有意義。亞馬遜不需要過度依靠高風險高成本的收購,因為他們內部就可以自己孵化企業專案。隨著科技越來越多的浸入到現實世界,亞馬遜自有的企業專案將會獲得更多機會。


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