【TK 專欄】現金為王 —— 淺談利潤及收費對新創的重要性

放眼望去,極大部分的新創團隊都是死在沒有辦法產生正向現金流,而導致必須宣告破產,關門大吉。
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REUTERS/Kacper Pempel/Illustration
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作者 TK Chen,目前任職美國矽谷創投 Quest Venture Partner 擔任 Asia Community Partner 一職。又稱「創業甘道夫」,本身創業失敗過三次,期望藉由自己的血淚經驗可以協助更多台灣創業家。目前轉戰創投單位,但仍堅持提醒自己,要用創業家的心態去做任何一件事情。

General Electronics 的傳奇 CEO Jack Welch 有個頗知名的一句話:”Number one, cash is king; number two, communicate; number three, buy or bury the competition”。對於新創來說,除了第三個「可以買別人我還跟你新創嗎?」之外,前兩個根本是鐵律般的重要。放眼望去,極大部分的新創團隊都是死在沒有辦法產生正向現金流,而導致必須宣告破產,關門大吉。我也是自己親身經歷過,才真的體會一個顯而易見的點:「原來公司一沒有現金,就要倒閉耶!哭哭」。別這樣,人都有過去。因此,今天想要花點時間跟大家討論現金流管理中,新創團隊比較能夠掌控的,就是 利潤

等一下,做生意要有利潤不是廢話嗎?這還要你講?

實際做過的人都知道,新創的模式往往一開始不確定如何收費,且常常為了極大化規模經濟的爆炸型成長,而暫時不予收費。在我剛出來創業的 2010 年,氛圍就是很推崇用各種方式衝使用者,甚至被鼓勵不要去思考怎麼賺錢,因為在當時,全球資本市場的氛圍是可以撐起這樣的金錢遊戲。但台灣一直都不是這樣的環境(最近就連中國的投資人也都開始謹慎),所以只靠衝會員而不收費的方式在台灣一直都是風險高的模式。還好,在 2013-2014 這段期間出來的創業家,就很少有這種想法了。但有收費模式,不代表這就是一個好的收費模式,或是有可能是要等到一定程度的規模才能成立的收費模式,因此會發生團隊做得要死要活,營收(or GMV)數字可能還不錯,卻發現公司現金越來越少,最後只能倒閉的窘境。所以,做生意還是要回到一個基礎概念:現金是王。尤其是新創。

新創團隊怎麼改善現金流?

很貴的 MBA 課程有教,要有好的現金流,有很多種方法可以改善,像是對供應商延遲付款(提高應付帳款)、早一點收到客戶的錢(降低應收帳款)、良好的庫存管理(庫存基本上就是現金的概念,做硬體的新創團隊千萬不要小看庫存)、或是很屌的可以一直拿到資金投資(這個能力最強!)⋯⋯等,任何可以幫助公司現金水位提高的作法都是改善公司現金流的方式。不過一般做軟體的新創團隊,老實說沒有什麼應收或應付帳款(供應商是 AWS 或 Azure,依照選擇的方案信用卡會自動付款;客戶線上消費也大部分是購買時隨即信用卡付款),且幾乎根本沒有庫存,而現在這時間點拿投資又很難,那要怎麼改善現金流?我個人認為最重要的一個切入點,就是從利潤(profit margin)下手。

利潤有好幾種評估的項目,而我覺得對創業家最需要注意的,有以下兩種:一種是 毛利(gross margin),一種是 營業利潤率(operaiting margin)。很快說明一下,毛利呢,就是小五郎。(喂!我還小蘭咧。)毛利就是銷售額扣掉為了要賣掉這個產品或服務所直接相關的成本(例如你付給 AWS 的錢)所剩的錢,是不算一些不管有沒有賣都會產生的成本(如:薪水、辦公室租金、水電網路⋯⋯ 等);而營業利潤就是把剛剛提到的那些營業會產生的成本(比較偏向固定成本)加進來後,再剩下的錢。

利潤如果低的話,假設沒有獲得投資,你勢必要有很大的付費客戶群來支撐你公司的日常開銷,而新創團隊一開始最難的就是找到付費客戶,更何況是一大群的付費客戶,所以非常高的機率是還走不到下個階段就因為沒錢而 GG 了。另外,創投在評估一個團隊時,也會看你的 profit margin 夠不夠支撐公司去 scale 到下一個階段?且收費模式是不是合理適合 scale 出去的模式?如果很危險,那就會嚴重影響創投的評估,導致遲遲無法下手投資,也就再次影響公司現金水位。

. REUTERS/Carlos Garcia Rawlins (VENEZUELA - Tags: BUSINESS POLITICS FOOD TPX IMAGES OF THE DAY)
. REUTERS/Carlos Garcia Rawlins (VENEZUELA -- Tags: BUSINESS POLITICS FOOD TPX IMAGES OF THE DAY)

好,講了這麼多,以下是我個人覺得軟體新創可能可以試試以下三種方式去改善利潤,歡迎大家提供更多更好的方式來改善利潤(或現金流優化):

一、改變商業模式,找到一個高利潤的模式去收費 

還記得年輕不懂事在創業時,走的就是一個風險相當相當高的商模 ——導購(affiliate program)。基本上就是透過我們的服務,引導讓使用者去購買電子商城的產品,而我們可以從中獲得些許的分潤。由於我們只是做引導的動作,所以遊戲規則的說話權幾乎都在電子商城手上,因此是由他們訂定分潤的趴數。而我記得大部分的物品(看分類不同)大概只有 1-3% 上下的分潤。因此,我們的毛利(gross margin),就是 1-3%。鴻海製造業都有 6-7% 了,我們做純軟體的居然只有不到 3%,阿捏甘厚?GG 也只是剛好。 因此,若你的商模也是毛利很低的狀況時,儘早去思考有沒有其他的收費模式可能會比較保險。

不過這邊也常常會發現另一個現象,就是當 CEO 意識到目前的毛利太低時,會去增加一些其他的收費方式,來試圖提高平均的毛利。這在數學上是完全正確的,但在實務操作上,這是不太被鼓勵的。因為要能夠把一個收費方式做好已經非常非常非常不容易了,更何況是同時要最佳化兩三個模式?同時太多商模,反而是把資源分散掉導致每個模式都半吊子的機率還比較高。

因此,個人建議的方式是,深吸一口氣,勇敢的捨棄掉不會產生好毛利的商模,專注地把付費客戶的問題深化,找出一個直接、清楚、有效的商業模式。如果真的都找不出來,很有可能解決的問題不夠深到可以變成一門生意。這時也要勇敢的揮別錯的,才能跟對的相逢,離開舊愛,像坐慢車,看透徹了心就會是晴朗的。

二、提高售價 

另一個最有效改善利潤,也最快速的方式,就是不改變商模,但提高售價。定價一直是一門藝術,幾乎沒有正確答案可以告訴你什麼是最佳的定價,所以也因為這個特性,提高售價來改善利潤是一個非常值得嘗試的方式。

台灣人從小的教育就是要從成本的角度去看事情,因此往往我們在定價時也都習慣先去看成本多少,然後加多少 markup 在裡面,來制訂價格,所以常常會有「我可以做得比競爭者便宜,因此我要賣的比較便宜」的迷思。但其實,消費者根本不在乎你的成本,價位的區段是取決於消費者怎麼看你這個產品或服務產生的價值,怎麼去跟其他既有的解決方式比較,他不會因為你做得比較便宜,就認為應該要賣的比較便宜。如果你的產品比競爭者的好,而你目前需要更好的現金流,增加售價不失為一個好方法。

如果你很確定一漲價大家都跑了不玩了,那就代表你的產品在消費者眼中還不是最佳解,那你也可能要重新思考這個產業及你產品的定位。這邊還有另一個重點可以跟大家分享,就是要 不斷的持續測試售價 ,就像剛剛提的,pricing 是一門藝術,沒有人知道什麼是正確價位,所以最好的方式就是跟優化你的 UI/UX 一樣,價位也要透過實驗來持續優化。從不斷的測試售價的實驗中,可以發現很多很有趣的事實:像是你的產品的可替代性,別人怎麼看你的產品、以及你是不是浪費了好多錢留在桌上沒拿⋯⋯等。身為 CEO,這些事情是再重要不過了,千萬不要一個售價到老,產品會 pivot,售價也要 A/B testing 然後 pivot。

三、降低營運成本

上面的方法是從毛利率(gross margin)的角度下手,而這個方式則是從營業利潤率(operating margin)下手優化。可以檢查看看自己公司的營運成本上還有沒有地方可以降低,像是:會不會請了太多人了?辦公室是不是租太好了?是不是花太多錢在轉換率低的付費行銷?有沒有其他非必要的支出太多了?⋯⋯ 等。

如果一個團隊可以在毛利無法調整的情況下,用較低的營運成本做到跟競爭者一樣品質的產品服務,那想當然爾可以增加利潤,也可以增加更多的現金,而現金是王,王者出現,氣就比人長,整個就不一樣,考試都得一百分呢!且站在投資人的角度,通常兩個毛利一樣的公司出現在投資人面前,接下來比的就會是營運績效了,而 operating margin 就可以顯現出兩家公司在營運執行上的能力差異,就跟你在選擇要買那一支股票的意思一樣(如果你是走分析路線的投資人的話)。

結論:創業可以失敗的原因太多了,但現金用完永遠是前幾名的罪魁禍首

創業就像電影絕地救援(The Martian)中最後面 Matt Damon 對一群 NASA 新學員說的

”At some point, everything's gonna go south on you… and you're going to say, this is it. This is how I end. Now you can either accept that, or you can get to work. That's all it is. You just begin. You do the math. You solve one problem... and you solve the next one... and then the next. And If you solve enough problems, you get to come home.”

All right, questions?


零售業瘋跨域,深耕各式消費者的全零售時代到來!

PChome 24h 購物的 Z 世代及壯世代的用戶不斷增長,足見 PChome 24h 購物運用過去幾十年來的網路零售經驗穩紮穩打,以綜合型電商角色分眾溝通不同的消費者,豐富品牌風格調性,也把握客群黏著度。
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photo credit:爆米花數位
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根據資策會《 2021-2022 民生消費數據力大調查》報告,2022 年零售業在相關服務或產品的投資成長最大,從各個品牌的布局來看,這兩年零售業不斷推出新店型或是跨域結合,不管是原先產業別、市場、線上線下的界線都不斷被消弭,往全通路邁進。

跨產業-從女性搶攻家庭客 寶雅也賣五金、3C!

原先以美妝生活用品在女性市場打出一片天的寶雅,在去年也開始拓展旗下商品及服務,推出主打複合式居家用品的電商平台,更橫跨 3C 家電,此外更成立 Youtube 頻道《寶家 POYA HOME 》教導民眾如何運用商品自行解決居家修繕。

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寶雅拓展觸角,從女性生活用品搶攻複合式居家用品市場,更開設 Youtube 頻道居家修繕教學。

跨市場-個人化需求激增 超商跨足生鮮快商務

看好個人化及小家庭需求,統一超商也開設 open now 便利快超市,以生鮮為主要販賣品項,擴大肉品、海鮮等生鮮商品,也與旗下 foodomo 串接外送服務,搶攻市區的生鮮需求,未來更可能複製類似店型更多進入社區。全家便利商店也跟進 711 開設社區生鮮便利新店型「 Famisuper 」,選址在台北市大安區及新竹竹北的住商混合都會區。新店型專攻小份量、易保存的生鮮商品,也配合都市生活習慣,包括冷凍法式料理及常溫酒櫃(紅酒、白酒、燒酒……)。另外近期也在板橋開設新店,更針對「快行動」、「懶商機」和「綠生活」等目標開發許多新服務,如首創 APP 訂便當功能,與在地商圈便當品牌合作,可以到全家取貨現做便當,除此之外也導入保溫餐食智能取貨櫃,讓保溫延長,不用擔心錯過用餐時段。此外也因疫情網購興盛,並開發了 EC 自助寄取功能,還有雙溫功能,讓民眾可以自助拿取包裹,減少等待時間。生鮮快商務市場越來越熱,零售商們也前仆後繼投入,紛紛針對都市型態消費推出新模式。

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為搶攻個人化及小家庭市場,統一超商與全家便利商店不斷開設新店型,也投入生鮮快商務市場。

跨線上線下-疫情渴望接觸 電商開店平台協助開拓全通路布局

電商開店平台 shopline 近期在台北誠品生活南西店開設實體概念店,集結30間人氣電商品牌,推出三個月快閃實體店,並根據不同波段推出不同主題,如第一波毛孩超市以寵物用品及品牌為主、第二波潮時尚伸展台以穿搭潮流品牌為主,第三波則以城市野餐為主題,販賣戶外露營野餐用品。此外各檔期也與公益團體合作,並搭配社群活動獲得 IP 贈品,企圖吸引更多消費者上門。一般消費者對於電商購買的疑慮就是沒有辦法接觸到實品, Shopline 的做法幫助電商品牌有實際接觸到消費者的機會,開發更多的消費者,對於品牌和電商平台而言是雙贏。

大型電商平台穩紮零售經驗 深耕跨域消費者

根據經濟部統計處的統計,電商市場的銷售成長率又優於整體零售業,原先以 3C 商品打下電商版圖的 PChome 24h 購物,近年來也不斷深耕各類消費者市場,根據內部觀察,35-44 歲的消費者躍升為今年消費最活躍的族群,年成長率近 30%;18-24 歲Z世代也有明顯成長,年成長率近 20%,2022 年整體消費者結構年輕化。掌握這些趨勢, PChome 24h購物也在接下來的檔期調整策略,深耕跨域消費者。以往用首創分會場的情境式購物吸引消費者,今年五月檔期又再進一步讓分會場界限消失,以不同角色類型的媽媽區分,給予消費者送禮建議,從 3C 到美妝通通都有,集結不同品類商品,在會場內也藉由產品跨域來滿足消費者不同需求!「520」5月20日檔期也將目標受眾擴及到所有想表達愛的對象,以柔性訴求來溝通跨域消費者,不同於過往市場單純向女性或媽媽背景的消費者喊話,有機會持續提升新客群。

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PChome 24h 購物深耕各類消費族群,柔性訴求也是行銷溝通的重要策略之一。

除此之外, PChome 24h 購物今年也特別與皓式宅食工作室跨域合作,推出「藍帶主廚到你家」饗宴料理餐盒,讓消費者在今年母親節不用冒著疫情的危險出門慶祝,在家也能享受星級料理,滿足高消費族群的精緻味蕾。另外,也推出「 Lofi Mom 」特別企劃,將媽媽的叨念聲如「出來吃飯!」、「又把家當飯店!」等熟悉的語句融入 chill beats 中,搭配日系動畫並結合母親愛用好物進一步呈現商品,嶄新的跨域行銷手法令人耳目一新!

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PChome 24h購物推出「Lofi Mom」特別企劃,結合媽媽的碎念及 Chill beats,引起異鄉遊子共鳴。

在這些操作下, PChome 24h 購物的 Z 世代及壯世代的用戶不斷增長,足見 PChome 24h 購物運用過去幾十年來的網路零售經驗穩紮穩打,以綜合型電商角色分眾溝通不同的消費者,豐富品牌風格調性,也把握客群黏著度。

無論是實體或是電商起家的零售業不斷在嘗試跨域,提供更多通路和服務,未來的全零售時代將會提供消費者什麼樣的新局面,讓我們拭目以待。

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