作者 TK Chen，目前任職美國矽谷創投 Quest Venture Partner 擔任 Asia Community Partner 一職。又稱「創業甘道夫」，本身創業失敗過三次，期望藉由自己的血淚經驗可以協助更多台灣創業家。目前轉戰創投單位，但仍堅持提醒自己，要用創業家的心態去做任何一件事情。

General Electronics 的傳奇 CEO Jack Welch 有個頗知名的一句話：”Number one, cash is king; number two, communicate; number three, buy or bury the competition”。對於新創來說，除了第三個「可以買別人我還跟你新創嗎？」之外，前兩個根本是鐵律般的重要。放眼望去，極大部分的新創團隊都是死在沒有辦法產生正向現金流，而導致必須宣告破產，關門大吉。我也是自己親身經歷過，才真的體會一個顯而易見的點：「原來公司一沒有現金，就要倒閉耶！哭哭」。別這樣，人都有過去。因此，今天想要花點時間跟大家討論現金流管理中，新創團隊比較能夠掌控的，就是 利潤 。

等一下，做生意要有利潤不是廢話嗎？這還要你講？

實際做過的人都知道，新創的模式往往一開始不確定如何收費，且常常為了極大化規模經濟的爆炸型成長，而暫時不予收費。在我剛出來創業的 2010 年，氛圍就是很推崇用各種方式衝使用者，甚至被鼓勵不要去思考怎麼賺錢，因為在當時，全球資本市場的氛圍是可以撐起這樣的金錢遊戲。但台灣一直都不是這樣的環境（最近就連中國的投資人也都開始謹慎），所以只靠衝會員而不收費的方式在台灣一直都是風險高的模式。還好，在 2013-2014 這段期間出來的創業家，就很少有這種想法了。但有收費模式，不代表這就是一個好的收費模式，或是有可能是要等到一定程度的規模才能成立的收費模式，因此會發生團隊做得要死要活，營收（or GMV）數字可能還不錯，卻發現公司現金越來越少，最後只能倒閉的窘境。所以，做生意還是要回到一個基礎概念：現金是王。尤其是新創。

新創團隊怎麼改善現金流？

很貴的 MBA 課程有教，要有好的現金流，有很多種方法可以改善，像是對供應商延遲付款（提高應付帳款）、早一點收到客戶的錢（降低應收帳款）、良好的庫存管理（庫存基本上就是現金的概念，做硬體的新創團隊千萬不要小看庫存）、或是很屌的可以一直拿到資金投資（這個能力最強！）⋯⋯等，任何可以幫助公司現金水位提高的作法都是改善公司現金流的方式。不過一般做軟體的新創團隊，老實說沒有什麼應收或應付帳款（供應商是 AWS 或 Azure，依照選擇的方案信用卡會自動付款；客戶線上消費也大部分是購買時隨即信用卡付款），且幾乎根本沒有庫存，而現在這時間點拿投資又很難，那要怎麼改善現金流？我個人認為最重要的一個切入點，就是從利潤（profit margin）下手。

利潤有好幾種評估的項目，而我覺得對創業家最需要注意的，有以下兩種：一種是 毛利（gross margin），一種是 營業利潤率（operaiting margin）。很快說明一下，毛利呢，就是小五郎。（喂！我還小蘭咧。）毛利就是銷售額扣掉為了要賣掉這個產品或服務所直接相關的成本（例如你付給 AWS 的錢）所剩的錢，是不算一些不管有沒有賣都會產生的成本（如：薪水、辦公室租金、水電網路⋯⋯ 等）；而營業利潤就是把剛剛提到的那些營業會產生的成本（比較偏向固定成本）加進來後，再剩下的錢。

利潤如果低的話，假設沒有獲得投資，你勢必要有很大的付費客戶群來支撐你公司的日常開銷，而新創團隊一開始最難的就是找到付費客戶，更何況是一大群的付費客戶，所以非常高的機率是還走不到下個階段就因為沒錢而 GG 了。另外，創投在評估一個團隊時，也會看你的 profit margin 夠不夠支撐公司去 scale 到下一個階段？且收費模式是不是合理適合 scale 出去的模式？如果很危險，那就會嚴重影響創投的評估，導致遲遲無法下手投資，也就再次影響公司現金水位。

好，講了這麼多，以下是我個人覺得軟體新創可能可以試試以下三種方式去改善利潤，歡迎大家提供更多更好的方式來改善利潤（或現金流優化）：

一、改變商業模式，找到一個高利潤的模式去收費 

還記得年輕不懂事在創業時，走的就是一個風險相當相當高的商模 ——導購（affiliate program）。基本上就是透過我們的服務，引導讓使用者去購買電子商城的產品，而我們可以從中獲得些許的分潤。由於我們只是做引導的動作，所以遊戲規則的說話權幾乎都在電子商城手上，因此是由他們訂定分潤的趴數。而我記得大部分的物品（看分類不同）大概只有 1-3% 上下的分潤。因此，我們的毛利（gross margin），就是 1-3%。鴻海製造業都有 6-7% 了，我們做純軟體的居然只有不到 3%，阿捏甘厚？GG 也只是剛好。 因此，若你的商模也是毛利很低的狀況時，儘早去思考有沒有其他的收費模式可能會比較保險。

不過這邊也常常會發現另一個現象，就是當 CEO 意識到目前的毛利太低時，會去增加一些其他的收費方式，來試圖提高平均的毛利。這在數學上是完全正確的，但在實務操作上，這是不太被鼓勵的。因為要能夠把一個收費方式做好已經非常非常非常不容易了，更何況是同時要最佳化兩三個模式？同時太多商模，反而是把資源分散掉導致每個模式都半吊子的機率還比較高。

因此，個人建議的方式是，深吸一口氣，勇敢的捨棄掉不會產生好毛利的商模，專注地把付費客戶的問題深化，找出一個直接、清楚、有效的商業模式。如果真的都找不出來，很有可能解決的問題不夠深到可以變成一門生意。這時也要勇敢的揮別錯的，才能跟對的相逢，離開舊愛，像坐慢車，看透徹了心就會是晴朗的。

二、提高售價 

另一個最有效改善利潤，也最快速的方式，就是不改變商模，但提高售價。定價一直是一門藝術，幾乎沒有正確答案可以告訴你什麼是最佳的定價，所以也因為這個特性，提高售價來改善利潤是一個非常值得嘗試的方式。

台灣人從小的教育就是要從成本的角度去看事情，因此往往我們在定價時也都習慣先去看成本多少，然後加多少 markup 在裡面，來制訂價格，所以常常會有「我可以做得比競爭者便宜，因此我要賣的比較便宜」的迷思。但其實，消費者根本不在乎你的成本，價位的區段是取決於消費者怎麼看你這個產品或服務產生的價值，怎麼去跟其他既有的解決方式比較，他不會因為你做得比較便宜，就認為應該要賣的比較便宜。如果你的產品比競爭者的好，而你目前需要更好的現金流，增加售價不失為一個好方法。

如果你很確定一漲價大家都跑了不玩了，那就代表你的產品在消費者眼中還不是最佳解，那你也可能要重新思考這個產業及你產品的定位。這邊還有另一個重點可以跟大家分享，就是要 不斷的持續測試售價 ，就像剛剛提的，pricing 是一門藝術，沒有人知道什麼是正確價位，所以最好的方式就是跟優化你的 UI/UX 一樣，價位也要透過實驗來持續優化。從不斷的測試售價的實驗中，可以發現很多很有趣的事實：像是你的產品的可替代性，別人怎麼看你的產品、以及你是不是浪費了好多錢留在桌上沒拿⋯⋯等。身為 CEO，這些事情是再重要不過了，千萬不要一個售價到老，產品會 pivot，售價也要 A/B testing 然後 pivot。

三、降低營運成本

上面的方法是從毛利率（gross margin）的角度下手，而這個方式則是從營業利潤率（operating margin）下手優化。可以檢查看看自己公司的營運成本上還有沒有地方可以降低，像是：會不會請了太多人了？辦公室是不是租太好了？是不是花太多錢在轉換率低的付費行銷？有沒有其他非必要的支出太多了？⋯⋯ 等。

如果一個團隊可以在毛利無法調整的情況下，用較低的營運成本做到跟競爭者一樣品質的產品服務，那想當然爾可以增加利潤，也可以增加更多的現金，而現金是王，王者出現，氣就比人長，整個就不一樣，考試都得一百分呢！且站在投資人的角度，通常兩個毛利一樣的公司出現在投資人面前，接下來比的就會是營運績效了，而 operating margin 就可以顯現出兩家公司在營運執行上的能力差異，就跟你在選擇要買那一支股票的意思一樣（如果你是走分析路線的投資人的話）。

結論：創業可以失敗的原因太多了，但現金用完永遠是前幾名的罪魁禍首

創業就像電影絕地救援（The Martian）中最後面 Matt Damon 對一群 NASA 新學員說的

”At some point, everything's gonna go south on you… and you're going to say, this is it. This is how I end. Now you can either accept that, or you can get to work. That's all it is. You just begin. You do the math. You solve one problem... and you solve the next one... and then the next. And If you solve enough problems, you get to come home.”

All right, questions?