台達電由硬轉軟,八年轉型就磨一招:幫別部門賺錢

台達電為何會展開一場「由硬轉軟」之戰?時間回到 2008 年,台達電從財報中嗅到警訊,雖該年營收創下 1,426 億元紀錄,營業利益卻比前年下滑約 30%,等於產品賣得越多,卻賺得越少。
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本文獲合作媒體 商業周刊 授權轉載,作者為康育萍。

鄭安帶領的電源事業群,正積極跨入電動車、太陽能發電站等新事業,加速集團轉型。(攝影者.程思迪)

當美國用軟體實力征服全世界,製造大國德國卻開始往服務化轉型,連做代工或零組件的大廠,都得學會懂使用者的心。同樣的轉變,也在台灣製造業上演,成立 45 年的電源供應器龍頭台達電子便是其中代表。

「我們基本的元件還是電源,只是現在把它做成一個系統,應用在不同產業,走出傳統的發電範疇。」

台達電創辦人鄭崇華的二兒子、台達電副總裁鄭安說。帶領台達電從設備本業轉型的,正是鄭安掌管的電源系統事業群。2014 年至今,該事業群每年營收增加近 2 成,業務涵蓋資料中心解決方案、網路通訊電源、可再生能源與電動車充電站四大領域,全球前三大半導體廠,歐洲、印度的電信公司,及新加坡國際機場等都是其客戶。

危機:賣越多、賺越少
電源龍頭救獲利,學做服務

台達電為何會展開一場「由硬轉軟」之戰?時間回到 2008 年,台達電從財報中嗅到警訊,雖該年營收創下 1,426 億元紀錄,營業利益卻比前年下滑約 30%,等於產品賣得越多,卻賺得越少。為挽救獲利,2010 年台達電重新盤點自己的優劣勢,決定從本業電源產品出發,整合內外部資源轉型成解決方案商。

合作看似簡單,但台達電全球員工超過 8 萬人,每個事業單位規模等於一家中小企業,想改變各自為政的生態,並不容易。萬一其他事業群不願意配合,該怎麼辦?

大破:事業再不分你我
幫別部門成長才有獎勵

重新制定 KPI 是第一步。現在,跨部門專案、新事業表現如果沒成長,單位營收再高,獎金也有限,唯懂得「幫助別人成長」者才可能勝出。除內部合作,製造業要服務化,更大的挑戰是如何協同外部夥伴,共同滿足客戶需求。

台達電關鍵基礎架構事業部總經理蔡文蔭分析,現在賺服務財,除得整合數十家不同類型的廠商,原本做電源的工程師還得學會和軟體人才共事,才懂得把不同設備兜起來,用系統監測、管理機房,替客戶減少負擔。

大立:幫客戶解決痛點
從單筆買賣變長期客戶

「當你不懂不同產業的領域知識,就很難提任何解決方案,做出來的東西也不是客戶要的。」鄭安說。因此透過合作,和內外部人才一起打仗,是台達電轉型之路上必做的基本功,但心態上最關鍵的改變,是如何從賣產品,變成幫客戶解決「痛點」。

原本台達電員工大多是技術背景,為換位思考,以資料中心解決方案為例,台達電特別找來具備跨界專業的「應用工程師」,還得派工程師每天駐點,提供即時服務。因此,台達電與客戶的關係才能從單次買賣,變成 20 年的生意。

鄭崇華:「現在,產品出門才是生意的開始。」

陣痛:等訂單或衝服務?
當先驅,難以回收最煎熬

「坐等訂單上門的時代已經過去了,現在企業必須主動出擊,為客戶創造更大的價值,」台大工商管理系副教授黃崇興說。

從 2008 年到去年,台達電營業利益成長超過 88%,獲利逐漸回穩,未來 2 年以解決方案為主的能源管理、智慧綠生活營收,合計可望成長到占總營收 5 成以上,取代過去占大宗的零組件收入。接下來,該如何加快轉型步伐,讓更多客戶埋單,以便和施奈德等國際大廠競爭,是台達電下一個挑戰。


品味生活三大秘訣:「用心工作、長期投資、技巧買房」跟隨達人經驗,逐步實現夢想!

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