傻蛋富二代搞垮了復興航空?你確定林明昇是「負」二代嗎?

打開電視,名嘴們義憤填膺地說著復興航空的不是,富二代、爛公司、惡質企業...族繁不及備載
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本文經作者同意 轉載 。作者 Jack Dai,本名戴于千,獨立創意代理商 Rules Creative 總經理,是個讀書人。

打開電視,名嘴們義憤填膺地說著復興航空的不是,富二代、爛公司、惡質企業... 族繁不及備載,我不禁皺眉、滿心疑惑... 因為邏輯不通啊。

邏輯哪裡不通呢? 可以從三個最熱門主題來談談我們在電視與 FB 上看到關於復興航空的報導,有哪些不合理的地方:

  • 林明昇是不是敗家的富二代?
  • 復興航空的解散是不是惡質又不負責任?
  • 復興航空為什麼會失敗?

一、【林明昇是不是敗家的富二代?】

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▲媒體落文:林明昇 OOXX,可能大大不如他搞跑車

如果用以下條件描述一位企業家,你會怎麼評價他呢?

  1. 接手後,成功讓一間在市場位居落後位置的虧損企業,在一年內賺虧為盈,然後連續成長數年,獲利率甚至超越同業。
  2. 突破兩家獨大的僵局,以小搏大,衝出新業務、新訂單。
  3. 在成長態勢中,多角化經營+投資固定資產,鋪陳下一波成長動力。

一般來說,能做到上面三件事的人,我們一般會被稱之為「能幹的領導者」,復興二代董座林明昇在 2010 年接班復興航空後,就做到了以上三點。

請想想,要讓一家虧損的公司轉虧為盈是多麼難的一件事,也許有些鄉民真的認為「要是我爸也這麼有錢、送我出國唸書、給我這個位置,那有什麼難?」我得告訴這樣想的鄉民:「如果你真的這麼想,那就太小看經營一家企業的難度了。」

然而做到這三件事的林明昇,甚至在解散復興航空的事件上做得這麼漂亮(下一段將說明)的情況下,卻被媒體和名嘴們形塑成一個 幼稚、放縱、又敗家的富二代 ?只能說:台灣成王敗寇、打落水狗的現象非常嚴重,尤其對於富二代更是嚴苛。

小結:林明昇不僅不是沒用的「負」二代,甚至極可能是一個優秀的經理人。(再次強調,是可能呦)

二、【復興航空的解散是不是惡質又不負責任?】

過去曾經協助過被太子汽車惡性倒閉的離職勞工協會,讓我了解了台灣的一個現狀:「台灣幾乎每年都有企業惡性倒閉的事件發生。」

隨便舉幾個例子吧:今年的學承電腦和邱素貞瑜伽天地,過去的亞歷山大、太子汽車、中藝旅行社、自由之丘、華隆、華爾街美語...

這些惡性倒閉的案例中,員工別說沒拿到遣散費,許多人連虧欠的薪水都泡湯,也因此不得不走上街頭抗爭。運氣好的,多年後拿回一部份的錢;運氣不好的,只能摸摸鼻子怪政府不公、天公伯沒照顧。

這時我們來看看復興航空的「解散」,他做了 哪些事 呢?

  1. 果決定調:沒有模糊帳,直接以「解散」作為目標。
  2. 在資產大於負債時解散:這意味著人人有錢賠、各個可負責。
  3. 賠償+資遣費+補償金:賠償消費者與合作企業,對於員工專戶提撥資遣費、還附贈補償金。(細節可參考 The News Lens 報導

然後我們再回過頭來看,復興航空 沒有做哪些事 呢?

  1. 擺爛:學「韓進海運」等韓國政府救,政府沒出手,就來個直接破產,員工哀哀叫,貨物滿海漂。
  2. 掏空:像華隆的翁大銘兄弟們一樣,先掏空國華人壽,然後裝死死撐,撐到壽終正寢時,公訴罪自動解套。
  3. 落跑:中國曾經稱霸廣深一代的連鎖超市「新一佳」,兩個月前全國的門市突然成了鬼城... 留下一屁股欠款與欠薪,老闆不知去向。

即使有一堆瑕疵可以挑惕,但復興航空光是上面三點,就可以打趴過去十幾年來一堆「也很惡質的倒閉企業」了。

再者,對於復興航空的員工們提出的「兩倍資遣費+補償金」賠償方案,就十分吊詭了... 本質上來說,員工們其實沒有錯,終究盡力爭取權益是應該,但這個狀況,卻讓我想起了一個故事:

老爸與三個兒子

有一晚父親把三個兒子叫到跟前,老淚縱橫地說:「爸的生意不行了,再撐下去爸要破產了... 趁現在還有錢,來,這裡有 50 萬,每人拿一份,爸決定結束自己的性命,明天... 你們就離開吧。」

大兒子聞言憤怒地說:「爸!只有 50 萬?我們之後怎麼辦?」

二兒子說:「工作呢?學費呢?不行,我們每人要 100 萬!」

小兒子則喊到:「爸!你怎麼可以這麼不負責任!這是你的責任啊!」

窮途末路的父親,看著三個兒子,無奈、心疼又委屈...

這就是復興航空的故事。

三、【復興航空為什麼會失敗?】

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▲復興航空過去五年的盈餘&營收表現(圖源:財報狗)

2012 年曾被評鑑為全球第六名的復興航空,真的是因為公司太爛而失敗嗎?No、No!我認為看一個企業的失敗不是「從失敗來看錯誤」,而是得看「失敗的本質」。

復興航空走入失敗的本質,我觀察到的答案是「社群網路年代,當一個正確的經營策略遇見黑天鵝事件的悲慘結局」。

有點繞口... 怎麼說呢? 請聽我說明。

從華航說起

復興航空的擴張、機師管理相對弱、SOP 相對不嚴謹... 這些新聞上說得天花亂墜的狀況,也許正確、也許武斷,但從台灣空難史來看,台灣發生最多重大飛航事故、讓員工和消費者抖的不行的航空公司是誰呢? 其實是不久前還在抗議的「中華航空」。

據說在一連串的管理改革後,從幾年前開始,華航早已改頭換面,順利擺脫年年入圍「全球最危險航空公司 Top 10」的榜單,甚至在 2015 年被評為最安全航空公司第 58 名。

為什麼復興就不行?

這時我們不禁想問:「為什麼掉了比較多飛機的華航撐了過來,復興航空卻難逃消費者的制裁呢?」

我認為有三個原因:

  1. 富爸爸:顯而易見,華航的富爸爸叫政府,很強壯;復興的富爸爸... 叫國產。
  2. 落點:「飛機比較危險」本來就是認知心理學上、用來說明直覺錯弱性的經典案例,歷史上「因恐懼而被殺死」的知名航空案例,在美國:遭受恐怖攻擊、沒人敢坐、最後倒得無比哀戚的泛美航空。
    而復興航空掉在基隆河上的畫面,透過無數媒體報導與社群轉發,放大了人們心裡的恐懼... 這是國內線的原罪,也是他的不幸。
  3. 媒體與社群網路:社群網路加速新聞的擴散,也讓新聞永生。過去華航墜機時網路還不發達,一切還能被時間沖淡;而復興航空的墜機、則不斷被提醒。最經典的例子就是:墜機幾個月後,復興航空進行了一連串的改正,也藉由價格策略與行銷漸漸將營收導回正軌,然而卻在民航局發佈「空難調查報告」後,他的業績瞬間又跌入谷底,就此一蹶不振...

綜觀以上三點,你會發現我想說的本質,其實是「商業環境的背景」。復興航空的案例,體現了社群網路年代最典型的 B2C 企業經營困境:。

社群網路年代 B2C 企業的經營困境

即使策略正確,執行力 OK,你得面對的其中三個課題是:

  1. 是否有足夠的資本面對黑天鵝的震盪?(例:有隻老鼠從大門口跑進了餐廳、客戶的客戶的客戶忽然倒閉、車隊裡的司機遇見李妍瑾或掉了一台飛機)
  2. 是否能妥善處理社群網路年代隨時失控的品牌信譽?(例:5 元也要漲的鬍鬚張、敗象已露的 HTC 和 100% 是惡人的 KMT)
  3. 是否能適應社群網路年代與消費者對話的公關操作?(例:ASUS Zenfone 兩岸價差事件、Samsung 爆炸門要求 youtube 封口、在 FB 上跟民眾鬥嘴的夏林清)

除了資本是關於企業本身的體質外,另外兩點看似比較遠的擦邊球,其實也能強烈的影響企業的命運,換一個說法:這兩點也是一隻黑天鵝,一隻由彼此串連的不理性消費者所組成、難以被操控的黑天鵝,這隻天鵝可以一夜變色,由白翻黑或由黑變白,他很善變,很容易嚐到甜頭、也很容易吃到苦果,重點是,你得撐得過去才行。

四、【總結】

以經營一個集團的角度來看,這次復興航空的停損點明確,行動方針清晰,本質上是非常合情合理的商業行為。而身為操盤手的林明昇,表面上是發生了一次失敗,但另一個層面,則表現了他的危機處理能力 與負責任的商業道德。

在這兩點上,令人欣賞。

回到主題,讓我們回頭看看最初的三個問題。

濃縮版的 Q&A 如下:

Q1. 林明昇是不是敗家的富二代?

A1. 不是,從他的經營脈絡來看,稱得上是一個相當不賴的企業領導者。

Q2. 復興航空的解散是不是惡質又不負責任?

A2. 不是,稱得上是台灣「企業倒閉的良心範例」。

Q3. 復興航空為什麼會失敗?

A3. 一個爸爸不夠有錢的瘦子,在社群網路年代遇見一隻黑天鵝的悲劇。

最後補充:就像判斷大媽跌倒一定是因為粗心,我們很容易從「結果」來腦補一個人或一件事的種種原因,用的是直覺。有時也許會矇對,但用直覺思考絕對無助你理解這個世界與增加判斷力。

就像我們時常覺得有些人的成功是運氣、是命好、是剛好做對了某件事情;失敗其實也是,有些人的失敗也是運氣、也是命不好、也是剛好做錯了某件事情。

「過程比結果重要」不是一句阿Q的話語,而是理解這個世界和跳脫直覺盲目的不二法門。

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以上絕對片面,僅是可能,純屬個人局部觀察,單純想稍微用力一點來平衡一下風向,歡迎腦補,也請不吝批評&建議。

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▲黑天鵝已不是新概念,但社群網路年代的黑天鵝,是一種失控的變形