「創業」 牛肉在哪裡?價值是一切的根源 – 談建立商業模式(之二)

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(圖片作者 Marshall Astor

在運用「事業鏈」的方式分析過將投入的產業之後,競爭者的樣貌通常也因而清晰了起來。對於新創企業來說,競爭者通常會是在產業中已有一定市場版圖的業者。如何成功的攻佔版圖甚至後來居上呢?扎實的商業模式是致勝的基本關鍵。

根據波士頓顧問公司資深顧問內田和成教授對於商業模式的定義,他認為商業模式的三個要素為:

  1. 提供給顧客的價值為何?
  2. 獲利結構
  3. 持續競爭的優勢

需要注意的是,所謂「提供給顧客的價值」不能是企業自以為是的認為 〝顧客應該需要這個〞〝對很多人來說這個應該是有用的吧〞,在運用「事業鏈」模式分析之後,相信已經看到了產業中「價值轉換」的機會所在,必須確定自己所提供給客戶的價值確實對顧客來說是有需求的。

而在思考「提供給顧客的價值為何」時,若與競爭者比較,將會遇到以下三種情況:

  1. 用相同手段提供相同價值 ,在這樣的情況下,比的是--
    A. 成本結構不同產生的獲利空間或價格彈性
    B. 事業目的不同(例如競爭者的事業目的是銷售,而你的事業目的是廣告營收)
  2. 用不同手段提供相同價值 ,在這樣的情況下,比的是—
    A. 技術差異帶來對顧客的其他次要屬性差異(如便利性、速度等)
    B. 商業模式不同(例如量販 vs 直銷,或是計費方式的差異如固定月費或是以量計費)
    C. 實體或虛擬的差異—例如電子書與實體書
    D. 持有或租借—即便同是電子書領域,是賣書或者是租書也會有所不同
  3. 提供不同的價值 ,則彼此爭奪的是—
    A. 爭奪顧客的時間/注意力—通常是媒體或服務屬性的產品
    B. 爭奪空間與通路—經常就是店面或是貨架位置的戰爭
    C. 爭奪顧客荷包裡的預算—依靠的就是對於目標顧客的清楚認知,因為預算的爭奪不一定只是同業間的爭奪,常常還需要面對異業間競爭同一群顧客的預算,像是父母用在孩子身上的預算有限,給孩子去學鋼琴就沒有預算再讓孩子學電腦

「獲利結構」的部份因為各行各業各有不同的成本、利潤結構,在此略而不談。而在「建立持續競爭的優勢」上,又可以分成「全面戰」或「局部戰」,而各自也有各自的幾種類型:

全面戰:最終目的是完全搶占市場 ,可分為以下類型

  1. 市佔率大戰 :像是在「個人或中小企業雲端儲存」的領域,Dropbox 與 Sugarsync、BOX.net 就是彼此在爭奪市場佔有率
  2. 標準規格之戰 :影片格式、記憶卡規格等等屬於此類戰區
  3. 取代 :像是光碟取代磁帶、數位相機取代底片相機,數位音樂下載與 CD 販售的關係

局部戰:不全然已消滅對手為目的,而是在於攻占利基市場 ,可分為以下類型

  1. 小蝦米變大鯨魚 :先鎖定一個主題或利基市場切入,但逐步拓展蠶食競爭者的市場(例如先經營網路書店,但是慢慢將銷售範圍延伸到 CD、票券、生活商品)
  2. 寄生蟲 :採“分一杯羹“的模式。舉個例子,經營副廠周邊商品/零件是依附在主產品的健全發展下,像是 iPhone 賣的好,做 iPhone 周邊的廠商自然生意也會好。而有許多副廠做出比原廠更質優、設計佳、價廉的周邊商品對於 iPhone 本身的推廣來說甚至也會是一種加分。

在經過這樣的分析之後,相信創業者對於事業經營的方向就會更加清晰。而即便不是新創事業,也必須經常運用「事業鏈」的分析方式檢視自己所處產業的變化,並確定自己的商業模式是否因為環境的變化而需要調整,以免當競爭者找到市場空隙而兵臨城下時難以因應。

(參考: 內田和成《異業種競爭戰略》,中譯本《到別人的地盤當老大》)


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