網路媒體可選擇哪些營收模式?

台灣也沒有像是美國或中國那樣的經濟規模,極需創造流量的新媒體在台灣要如何獲利,也讓很多人好奇。
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作者 Vincent Li, 很喜歡創業,踩過很多坑之後不斷吸收矽谷的創新產品、創業方法和行銷相關知識,因此建立這個網站把這些技術知識和個人經驗分享出去。 目前的團隊提供服務的對象包括國外駐台機構和台灣的大型教育集團等企業機關,也有在資策會數位教育研究所和工業局所屬單位授課。

原文刊登於 NovaPoints,INSIDE 獲授權轉載。

我臉書上的傑出好友張瑋容貼出一篇內容電商獲利模式討論,引起熱烈迴響。新媒體如何獲利到現在一直是難解的問題,也一直有很多公司在測試不同的模式。台灣也沒有像是美國或中國那樣的經濟規模,極需創造流量的新媒體在台灣要如何獲利,也讓很多人好奇。這裡整理一些網路媒體營收模式的類型,也從這些經驗看看台灣比較可能走哪些模式。

網路媒體營收模式種類

內容直接變現 :

  • 方式:內容採計次或訂閱等方式收費,讀者直接用現金取得內容。
  • 案例:New York Times、哈佛商業評論、教學內容如程式教學影片 RailsCasts、讓大明星(如凱文史貝西)和知名導演在線上指導學生的 MasterClass 等 (註:這裡所有列的案例只是這些公司的一部分模式,不是僅採用這種模式)。
  • 條件:
    • 內容生產者較稀有。
    • 內容編輯有較高門檻,需一定資源和水準才能保持內容品質。
    • 有特定讀者群,這些讀者群對於這些內容有硬需求。
(Photo Credit: MasterClass 網站截圖)

銷售資料 :

  • 方式:將商業資料銷售給企業客戶,例如上市公司的財務資料、股市表現等。
  • 案例:Bloomberg
  • 條件:
    • 以商業金融類內容為主。
    • 需有足夠大的金融市場支撐,才有足夠多的買家為商業資料付費。

從舉辦實體活動獲得收入 :

  • 方式:從課程、演講、論壇等實體活動收費,將免費閱讀內容的讀者轉為付費者。
  • 案例:TechCrunch
  • 條件:
    • 媒體有品牌屬性,能吸引到特定族群。
    • 有較高流量才能吸引到一定數量的活動參與者。

從銷售實體商品獲得收入 :

  • 方式:讓免費使用內容的讀者購買實體商品,也就是內容電商的方法,開箱文、推薦文等導購平台也屬於此方式。
  • 案例:邏輯思維、收費寫推薦文的部落客。
  • 條件:
    • 較依賴個人知名度(或者需重新建立知名度)。
    • 較適合規模小的個人或工作室。
    • 若是公司規模成本效益就會開始變低,且風險較大,因為:
      • 佣金利潤較薄,若要生產更多內容則人力費用會很快超過所得。
      • 產品不是自己的,良好的貨源被斷則整個營運就無法持續(例如中國的美麗說和蘑菇街導購平台被淘寶切斷合作關係,被迫轉型)。

廣告收入 :

這是廣為人知的模式,大部份網路媒體都會放廣告,但對大部份網站來說收入都很有限,除非流量規模極大。

經典案例

TechCrunch-廣告加實體活動

大部份新媒體的營收模式都是混合的,現在沒有一種方式可以獨力支撐所有成本。例如 TechCrunch 的營收模式大致有三種:

  • 從網站廣告獲得收入
  • 從實體活動如大型論壇獲得收入
  • 從公關稿收費

 

TechCrunch 也有資料庫服務 CrunchBase,裡面收集很多新創公司、創辦人和投資人的資訊並不斷更新,但這是免費服務,而非如 Bloomberg 的付費資料庫。

在 2010 年 TechCrunch 的年營收是 100 萬美金,有 920 萬的不重複訪客。

這種模式也是很多網路媒體使用的,還沒有網路媒體能單獨靠廣告存活。網路媒體流量最大的 HuffingtonPost(入口網站媒體 Yahoo! 和 Google 分佔前二名,HuffingtonPost 第三名。 資料來源 ),月獨立訪客約 1 億 1 千萬,2014 年的年營收是 146 萬美金,員工數百名,尚未打平開銷。

Washington Post-用演算法極大化流量和廣告營收

Amazon 創辦人貝佐斯在 2013 年買下 Washington Post 之後,開始為這家原以紙本廣告為主要收入來源的傳統媒體,打入科技基因,工程師團隊至今已經增加約三倍。他們自己開發了叫 Arc 的軟體強化行銷和內容分析能力,並讓 A/B test 等網路公司常用的技術融入內容生產環節,整個團隊的運作模式也變成讓記者和工程師並肩作戰密切合作。 

但貝佐斯並未完全讓科技喧賓奪主,他同時也讓華盛頓郵報擴增記者和編輯團隊,每天產出 1,200 篇文章。他們的員工已達 700 人,紐約時報是 1,200 人。 

貝佐斯的目標之一是超越紐約時報,讓華盛頓郵報成為科技含量最高的網路媒體,在 2015 年 10 月,他們的獨立訪客也真的超越了紐約時報。

(來源:BI Intelligence。根據原圖重製圖表。)

要知道網路媒體的廣告模式是否仍可行,Washington Post 是目前最值得關注的對象,他們可以證明用演算法和軟體工具可以把廣告營收的極限擴展到哪裡。

New York Times-持續為付費內容奮鬥

相較於貝佐斯時期的 Washington Post 是以極大化流量和廣告營收為主,New York Times 則不斷努力讓讀者直接買他們的內容。

New York Times 在 2016 年第一季淨虧損 1,400 萬美金,網路廣告營收下滑 1%,紙本廣告營收下滑 9%。但付費訂閱用戶一枝獨秀成長,該季增加了 67,000 付費訂閱者,目前他們共有約 120 萬的付費訂戶,並且他們的訂戶還在加速成長中。

訂閱模式很大的好處就是可以有持續且較穩定的營收,NYT 的固定持續營收已增加到 218 萬美金。

不過若要彌補虧損,除了加速付費訂戶的增長率,建立其他的營收來源可能也勢在必行,紙本廣告營收的下跌是無法逆轉的。

羅輯思維-邁向節操的恥辱之路

這「恥辱」不是我給的評價,而是羅輯思維 CEO 李天田說的。

羅輯思維花了兩年時間每天對著攝影機說書,在微信公眾號累積了 200 萬訂戶,他主要靠在影片中銷售書籍獲利。但是這營收不夠,因此開始利用廣大流量賣月餅。賣月餅的事情和原來合夥人鬧翻,合夥人認為這背離了原來要銷售知識的初衷。月餅賣了四萬盒,但羅輯思維也得到奸商罵名。後來羅輯思維又開始做投資,最知名的就是投資 Papi 醬。

李天田在一場演講說她認為對羅輯思維來講,這兩年走的是恥辱之路,原本目標靠傳播知識獲利,後來卻要賣月餅和投資,但這些都不是他們的初衷和本業。

在 2015 年底羅輯思維推出新的 App 叫「得到」,企圖將原本的獨角戲產品變成內容平台,讓讀者在 App 支付「節操幣」去獲得不同作者的演講,就是要走出之前的恥辱,走回賣內容的目標。這支 App 在知乎上的好壞評價參半。原本讀者能免費看到羅輯思維影片,現在是否願意在他們平台付費買其他作者內容看,也是一大挑戰。 

從羅輯思維可以看到內容媒體的擴張困境,要怎麼增加營收,會被原本客群屬性和內容屬性牽制。在初期他們吸引到的是對人文思想有興趣的人,當要賣一般電商會賣的產品的時候就會被原有客戶批評。但比方說愛料理從網路分享各種食譜,到銷售廚具和食物,那感覺是天經地義,和食譜結合得天衣無縫,既能獲利又在價值上毫無衝突。

因此從流量轉換到現金不是理所當然的數學公式,背後問題還包括客戶認知的品牌價值和獲利方式的價值之間是否有衝突。

台灣網路媒體的狀況

台灣由於人口和經濟規模的限制,比較適合或不適合的模式有:

  1. 很難走 Washington Post 用演算法擴大流量的方式,因為流量基礎本身就不夠大。
  2. New York Times 付費訂閱制不適合台灣的大眾媒體,因為缺乏類似 NYT 有內容區隔性的大眾媒體,這些大眾媒體內容區隔度除了政治色彩之外,其他差異不大,難有付費誘因。
  3. 付費訂閱制可能適合中小型規模的網路媒體,數量不一定大但可用高價銷售內容,有物報告即在嘗試付費訂閱模式。這種模式的成功前提是目標族群必須鎖定的夠精準,這類族群需有足夠付費能力也有足夠大的痛點要解決,類似公職考試考生願意花錢買特定老師的教材,有技能或專業教育性質的媒體較為適合。
  4. 銷售大數據的方式不太適合台灣,因為這類模式主要在金融商業類媒體,而台灣沒有足夠大的金融市場支撐,且市場還越來越萎縮。
  5. 實體活動如課程、演講、論壇等,較適合台灣網路媒體,也已經很多網路媒體在使用此方式獲利。且台灣地小人稠,舉辦實體活動有時反而比網路上聚集人氣容易。在美國則是線上討論(webinar)越來越流行,這也和他們地方較大有關。
  6. 銷售實體商品也是適合台灣的方式,不過更適合單打獨鬥又靈活的小團隊或單兵作戰,只要自己的人氣紅了,個人獲利就能很可觀。但是公司要花很多錢做內容再從中抽佣,就會比較辛苦。因此 iFit 從導購轉向賣自己開發的產品,或是有健身界部落客從導購轉向做自己的產品品牌。
  7. 另外銷售實體商品也必須視自己的讀者屬性決定方向,流量不是中性的,累積出來的讀者已經有自己的文化特色和價值取向。
  8. 另一種銷售實體商品的可能方式不是自己導購或賣產品,而比較像是廣告公司,幫其他公司的產品撰寫文案、導流、做 SEO,甚至規劃網路上的事件行銷。這條路比較像是羅輯思維的恥辱之路。羅輯思維會不會在「得到」App 沒有良好成果後,又重返這條路,誰也不知道,但是能先活下去才是最重要的,活著才有機會。活不下去,節操也不能當飯吃。我個人覺得把自己產品加上一些道德色彩風險很大,因為這可能導致未來商業模式被綁手綁腳,稍有價值衝突就兩面不討好。

參考資料


佈局未來需求! Viva TV 導入 Seagate 儲存解決方案,打造可「與時俱進」的海量影音資料庫!

「電視購物」的概念自 80 年興起後已有超過 40 年的歷史,目前國內也有多間經營近 20 年的電視購物頻道,在面對網路電商、直播帶貨…等新型態的銷售方式,電視購物業者如何做到「進可攻,退可守」?
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Photo Credit:Viva TV
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在 2000 年左右,隨著東森購物、富邦 momo 與 Viva TV 美好購物…等多個電視購物頻道陸續開播,也引發一波「看電視,打電話買東西」的熱潮,全盛時期電視購物頻道的收視人口甚至覆蓋超過全國總人口的一半,潛在營收規模上看新台幣千億元。

不過隨著網路電商的興起,以及後來寬頻網路與行動網路的普及,帶動了網路串流影音內容的發展,也大大影響了電視購物頻道的營收表現,除了因應轉型 EC 電子商務業務,國內知名電視購物頻道之一的 Viva TV 美好購物也選擇站穩腳步,鞏固現有業務,透過優質的節目內容為消費者創造價值,同時也進一步思索如何強化營運效能,找出未來創新的可能方向。

影音檔案龐大,儲存也需要講求效率

對於電視台來說,每日產出的影音內容,都需要被完整儲存下來,除了作為電視台日後參考使用的歷史資料,也需要符合政府法規制定的規範保留一定年限,日積月累,所需要佔用的空間真的十分可觀。以 Viva TV 自身為例,每日購物台會有數小時的全新節目,每一小時的影音內容達 15GB~18GB,因此每日最低就需要 150GB 的儲存量。

不過以購物台的內容形態而言,其實對於歷史資料的保留需求並不高,雖說目前從 2005 年開台至今的 SD、HD 影音內容都有完整保存,但公司內部其實也有歷史影音內容需求性與保存時間的討論,由於過去儲存資料的方式單純以「片庫」的形態來管理,所以資料的擺放其實相散亂,只要求基本服務的正常運作,但當需要查找檔案較龐大的舊影音時,就會遇到處理效能較為緩慢的問題。而當時建置的儲存系統廠商已無法解決效能上的問題,也因此最終考量建置全新的資料儲存中心,以便進行資料的搬遷與升級。

企業選擇儲存解決方案:容量、效率、穩定性三大條件缺一不可

近期 Viva TV 與知名儲存解決方案廠商 Seagate 希捷合作,導入企業級的儲存解決方案,採用兼顧大容量與高效能的 5U 高密度機架式存設備 ExoS X 5U84,搭配單碟 18TB 容量的 Exos X18 企業級硬體,打造總容量 1.5 PB(1,500 TB)的超大儲存系統。

Photo Credit:Viva TV
Viva TV攜手Seagate解決資料儲存問題

董事長室的專案規劃經理林振德與我們分享,對於 Viva TV 來說,選擇企業級儲存解決方案的三個主要條件,包括了「容量」是否符合未來內容成長需求,以及前面提到調用資料的「效率」問題之外,另一個絕對必要的就是產品的穩定性與廠商在系統整合支援的能力。

在「容量」評估方面,考量到過去舊有儲存系統已經有 300 TB 規模的資料量,以及未來資料增長的需求,Viva TV 評估需要更大的總容量,同時為了限縮主機佔用的機架空間,因此單一磁碟的儲存量與整個儲存系統的儲存密度就顯得更為重要,也因此選用 Seagate 單碟 18 TB、可擴充達 84 顆硬碟的儲存主機就獲得 Viva TV 的青睞,同時以單位儲存價格比來說,Seagate 也是目前市場上極具競爭力的選擇,也為企業節省不少成本。此外,在「效率」的表現方面,Exos X18 提供進階寫入快取機制,能提供 270 MB/s 的傳輸效率,而 ExoS X 5U84 也內建雙控制器配置,最高傳輸量達 5.5GB/s 寫入;7GB/s 讀取,能滿足資料隨時調用的需求。

除了實際使用上的需求,對於所有企業而言,資料儲存的「穩定性」絕對是重中之重,若是發生硬體方面的問題,受到影響的部門眾多,也會影響整個電視台的營運;而 Seagate 不僅在 Exos X18 企業級硬碟提供高標準的每年 550TB 工作負載率、250 萬小時的 MTBF(平均故障隔時間) ,高密度機架式存設備 ExoS X 5U84 也提供 ADAPT 功能的備援熱插拔控制器、備援熱插拔硬碟機、風扇、雙電源線、熱待機備用、自動容錯轉移與多路徑支援…等提高可用性的機制,另外更為重要的是,Seagate 提供的系統整合服務極為完善,無論是售前或是售後都能保持極為暢通的溝通管道,能即時滿足技術上的支援。

雲端化現階段還未能滿足影音內容應用需求

由於影音檔案的儲存量極為龐大,林振德表示,除了單純解決「如何存放」的問題,能夠有效率的依照需求來調用資料更是一大關鍵,而他們也曾比較過自有的儲存中心與雲端化的儲存服務,除了「成本」是主要考量之外,「應用」更是一大關鍵,尤其是資料上下雲端所需要花費的時間可能會是本地端複製的數倍,可能無法滿足實際使用這些備存檔案的需求;像是過去 Viva TV 就曾經遇到需要配合檢調單位調出特定產品的資料時,就要一次找出不同年份、時間有曝光產品的節目內容,檔案規模也高達數百 GB,光是本地端匯出資料就耗費大量時間,若是真的採用雲端化儲存,恐怕花費的時間會增加數倍,同時單純靜態資料的固定備份,也將增加日常維運的時間成本。

現階段 Viva TV 仍以本地端磁碟儲存系統為主要解決方案的主要理由還是在於龐大儲存量的需求,雲端的成本仍舊偏高,再者就是資料上雲後,資料下載時的速度是否足夠,以實際需求面來說,影音儲存的目的並非單純的「稽核備份」,能夠「隨取使用」更是一大重點。

迎接 8K 世代,「與時俱進」絕對必要

電視產業的大環境變遷絕對是目前面臨最大的挑戰,近幾年因為疫情影響,也可以發現到競爭對手搭上電商需求的浪潮轉型成功,不過對於電視購物這一個領域,Viva TV 對於未來發展仍舊看好,如何內容做到更好會是聚焦的重點,在堅守本業的同時,與 EC 整合,同時吸取網路直播帶貨、低成本形態的媒體營運模式之長,做出內容拍攝、銷售形態的轉變將會是下一階段的目標,畢竟年輕族群接收資訊的主要管道已非電視平台,如何拉回這些人的目光焦點會是非常重要的關鍵。

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Viva TV積極做內容優化,看好未來市場仍大有可為。

除此之外,在電視節目由 SD 轉變為 HD 之後,下一步可能會直接跳過 4K 而進入到 8K 世代,以目前公眾平台的傳輸基礎量來評估,2 至 3 年後台灣的收視就將進入到 8K 市場,目前已有業者正在實測營運 8K 影音內容,而這也將會是電視購物頻道下一階段要面臨的挑戰。

單位資料量比現有 HD 等級高出數倍的 8K 超高畫質內容,可符合儲存容量且高效穩定的數位儲存系統,對於電視台來說絕對會是必要的投資項目,以 Viva TV 所導入的 Seagate 企業儲存解決方案來說,已經能夠因應未來 5 年的實際使用需求,同時也兼具「與時俱進」的擴充彈性,從容不迫地面對下一階段的挑戰。