你是好主管嗎?打造高效率團隊要訣:員工優先、下放責任

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本文原刊自 天地人學堂 ,作者周怡伶,INSIDE 授權轉載。天地人學堂為天地人文創旗下品牌,名起易經三才,品牌以『天圓地方,人逗留』呈現。天地人學堂致力於傳遞台灣跨界知識與產業價值,創辦全台最大每周跨產業交流沙龍,並提供專業學習課程,匯聚上萬名各領域專業人士,共同交流學習與創作,為台灣跨界薈萃學習平台。

過去在金融業帶領 15 人的業務團隊,不僅業績年年穩定成長,團隊留存率更是全公司的前 3%,憑的是曾振威高超的業務開發及團隊管理本領。在金融業打滾數年後,他毅然投身於互聯網產業,加入新創公司奧立科技(Olis Innovation)並掌管業務相關事宜,一路上披荊斬棘,為奧立科技收服各大企業客戶並開發 APP,包含:Hit Fm 聯播、飛碟聯播網、關鍵評論網、公共電視台、爸媽囧很大、好運台北、美國運通、CatchPlay 等。奧立科技除了專精於 APP 應用技術之外,也參考航空公司客戶關係管理(CRM)系統,開發出自有產品 Ocard 並提供餐廳使用。

為了推廣 Ocard 系統,曾振威開始招兵買馬,從 1 人獨立運作到帶領 4 人團隊。不過,新進的業務同仁不是業務背景出身,或根本沒有工作經驗,他卻能傳授一身好本領,屢屢驗證他帶領高績效業務團隊的心法,「我們的工程師去(2015)年 8 月開發出 Ocard,業務團隊在半年內的總業績成長近 6 倍,合作店家數也從 18 家擴展到 38 家。」其中不乏餐飲關鍵品牌客戶,如:台北連鎖義大利麵始祖 La pasta、拉亞漢堡等。

思考商業模式本質,Uber、airbnb 以企業獲利為依歸

曾振威究竟如何辦到?他解釋,「我每次帶領團隊的時候,都會要求同仁思考:『一件事情的本質是什麼。』比如說,經營企業時要思考企業的本質為何,企業存在的目的是為了營利,只要不符合營利的定義規範,那都不算你在經營企業,很多人經常做自我安慰的事情,說自己開公司是為了要改變世界,我都會開玩笑問說:『每天早上 5 點起床也可以改變世界啊,為什麼你一定要開公司呢?』也因此,他認為成功經營企業的法則,必須扣緊企業存在的本質,不偏不倚地走在對的軌道上,並將心力投注在真正有意義的事情。

他又舉例說明,「Uber 是最近很火熱的話題,但其實它的服務本質就是計程車而已,並沒有任何商業模式上的創新。」曾振威接著說,「我個人認為所有的商業模式都已經固定,商業模式的本質就是你提供服務,有人願意花錢買你的服務,因為他沒有辦法做這件事,或是必須花費比較高的成本,而很多人愛用 Uber 就是因為它便宜、司機品質比較好。」

此外,他也認為與 Uber 同樣火紅的 airbnb 並不全然創新,「airbnb 給你房間住,你付他錢,請問這跟開飯店有什麼兩樣?只不過使用 airbnb 能夠享受便宜的價格、擁有當地的房東導遊等附加價值罷了,但把這些元素結合在一起,拍一些很漂亮的照片放上網站,你就買單了。」

「不管黑貓白貓,會抓老鼠的就是好貓。」認清一件事情的本質後,專注目標但透過各種適當的或創新的手段,是曾振威個人的行事風範,同時也是他帶領團隊向前衝的最佳利器。

不創新必死!捨棄不合時宜的組織架構

談完了商業模式的本質,在組織再造與創新上,曾振威則洞悉直指,「目前企業的組織架構,源自於製造業的邏輯思維,尤其要求員工每天到辦公室打卡上下班,是因為過去仰賴員工打卡上班、操作機器、生產產品,接著把產品賣出去後獲得收益。」然而,隨著時代不斷流轉,製造業思維早已不適用數位時代,「如果你經營的是與網路相關的公司,每天把員工叫進來打卡上班究竟有什麼意義?那不過是降低員工的生產力。」他舉例說明,「我家住新莊,辦公室則在民生東路上,每天來回要兩個鐘頭,時間都被浪費掉了,我不如直接在家裡工作,因為我的產值來自於銷售,這些事情不需要在辦公室也可以完成,而且承租辦公室還需要租金、水電費等額外成本。」

也就是說,組織創新至關重要,「在製造業思維中,領導指的是由上而下管理,主管負責控制員工的產出和效率,現在很多公司都在談創新,但是管理方法卻沒有創新,那就是用錯的工具做對的事情。」曾振威接著說,「觀察一家新創公司的管理方法、員工互動是否創新,如果沒有,不論這家公司技術再好,一定都會死掉,因為它終究會落入大企業的泥淖中。」

管理高績效團隊心法:員工優先、下放責任

對於新創公司而言,最要緊的是幫員工打造好的工作環境,讓他們有舒服的空間創造高產值,而不是緊盯員工的績效與產出,「之前有員工反映每天在外面跑來跑去,交通費很凶,希望申請交通補助,」曾振威表示,「我想想覺得很有道理,從隔月開始給一人一個月最高上限 4 千塊交通補助,而且只要是計程車收據、Uber 信用卡單條、悠遊卡收據都可以跟我申請,意思是如果員工拿悠遊卡去吃飯、KTV 唱太晚搭計程車回家,我照樣都算在交通補助裡面。這就是讓員工覺得『老闆好像對我還不錯』的方法。」他接著說,「身為主管最重要的是,每天進辦公室的時候看看工作日誌,想一下你今天要做的這件事情能不能為員工打造好的環境。如果沒有的話,我認為晚一點再做沒關係。」

收攏員工的心之後,接著是教會他們如何承擔。「我改變傳統的開會習慣,在會議前先將產品資料寄給業務同仁,隔天早上讓他們花 1 個小時討論,列出公司產品最需改進的 10 點,然後我人就出辦公室了。他們把 10 點列給我之後,我請他們排出優先順序,排出來後我把倒數的點都刪掉,只留 1 到 4,告訴他們這些就是我們主要的任務。」曾振威接著說,「我們總是說年輕人沒有責任感,那是因為我們沒有放責任給他們啊!現在的年輕人連選學校都不用替自己負責,選外文系因為成績剛好符合、選電機系因為爸爸從事這一行,從小到大沒有人告訴他們事情搞砸了要自己負責。」下放責任並且讓員工承擔責任,便是曾振威激發團隊打拼、執行前先構思前因後果的管理心法。

找到關鍵數字,提升公司營運表現

然而,當業務團隊的表現不佳,主管又該如何鞭策團隊呢?曾振威表示,「唯一最不能做的事情,是把業務員叫過來罵,那不過是宣洩你的不爽而已,對事情沒有任何幫助。」但我們應該去想,業績不好的原因究竟是什麼?他舉例說明,「我們四月的業績不好,我就會去想為什麼?我問了很多開公司的朋友,發現大家四月的業績都很差,歸納出幾個重點:第一,四月的股票跌很多,可能導致大家在投資時偏向保守;第二,今年上半年休假很多,很多人二三月刷卡出國,四月要開始繳卡費了;第三,五月要繳所得稅。」不過,企業營收不應該隨著景氣起伏,為了避免企業受外力影響,並且激勵業務團隊不斷成長,「我們必須找出影響公司營收最多的關鍵數字。」

他接著說:「每家公司的狀況不一樣,而且關鍵數字總是出乎意料之外。」舉例說明,影響 NBA 球隊勝率的關鍵數字,不是球員的訓練時數,也不是隊上明星球員的多寡,而是球隊的「移動時數」。由於美國版圖遼闊,NBA 球隊必須來回各地比賽,移動時數成為影響球隊勝負的最大關鍵之一,「所以如果你是球隊經理,提高球隊勝率的方法之一,不是強逼球員的訓練時數,也不是花大錢買明星球隊,而是確保球員能在最短的時間內移動各地,班機、高鐵、接駁車必須要銜接順暢。」曾振威強調,「一旦找錯關鍵數字,你做事情的方式也會跟著錯。」

人才=公司資產,公司經營者必知「邊際成本」

在企業經營管理上,曾振威提出邊際成本(Marginal Cost)的概念,「這有一點製造業的思維。當你拿到第一筆訂單時,成本若是比業界標準高並沒有關係,但拿到第二筆訂單時,成本一定要降下來,而且往後要越來越低,獲利才會越來越高。」同樣的思維套用在人才管理上,「我最得意的是過去在金融業帶業務團隊時,團隊留存率是全公司的前 3%,對我來說員工就是公司資產,隨著業務越來越熟練,每一年的工作效率越來越高,承擔的工作責任也越來越多,所以把人才留住才能降低你的邊際成本,如果員工一年可以幫助公司降低 20 萬的成本,我寧願多給 10 萬薪水把人才留下。」他接著說,「新創公司總是太專注於方法創新,但我們還是要回歸到企業經營本質(獲利),帶領公司朝著其存在的目標前進。」

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▲ 企業經營者必知的「邊際成本」。

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