Pandora 創始人是如何挺過網路泡沫,走向價值數十億美金的 IPO

Pandora 是目前全世界最為流行的線上聽歌網站,它成立的時間已經有些年頭,它久遠到在互聯網泡沫破裂之前就已經存在了。那麼,它的創始人是如何堅持到今天的呢?
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本文來自:FirstRound《Founder of Pandora on Lessons from Near Dot Com Bust to Billion Dollar IPO》,TECH2IPO 翻譯

 

在 1999 年,從業已久的音樂人 Tim Westergren 創辦了 Savage Beast Technologies ,公司的願景是將藝術家與粉絲緊密連接在一起,並且幫助人們找出最新的音樂。在它創辦的同一時間,很多音樂領域的新創公司都紛紛上線。(別忘了,這個時候寬頻幾乎還很少)。它們要解決的其實是同一個問題:大量的音樂,但是聽眾們總是找不到合適的方式來聽好歌。所以, Westergren 沒有選擇再開辦一家音樂網站,而是決定打造一家純粹的 B2B 科技公司,突破「音樂探索」領域的最大瓶頸。

而在 First Round Capital CEO 峰會上, Westergren 娓娓

道來自己的創業經驗,他是如何將 Savage beast Technologies 發展成為 Pandora Radio,並且進行了十億美金估值的 IPO 的。

專注

Pandora 絕不是那種大家津津樂道的「一夜走紅」的商業傳奇故事,這一類型的故事往往多見於網路泡沫時期。

從一開始,該公司就扎根於 B2B 領域, Westergren 必須自己去爭取每一份訂單,每一筆交易,這樣才能勉強維繫公司的運營。他回憶起來那段最早期的日子, Westergren 和他的 6 名同事曾經飛到 Best Buy 位於 Richfield 總部,來兜售他們關於將音樂商店搬到網路上的商業想法。在那個時候,在 Best Buy 總部之下,有一個內部的 Best Buy Store 商店,他們在這個內部商店進行一些消費者測試項目,反應良好,才真正推向市場。 Westergren 和他的團隊聯同當時 IBM 的一些人,成功的打造了 Web Kiosk,在測試網站上,數百名消費者都不約而同地為這個站按讚,很快,它就從一些比較大的公司手中拿到了訂單。

一點都不奇怪,鑑於 Pandora 是一家非常純粹的軟體公司,所以 IBM 很想利用自己硬體設備上的優勢來來支援這些線上網店。 Westergren 和他的僅只有 6 名員工的公司,跟 IBM 一起請求 Best Buy ,將這個價值上億美金的音樂產業搬到 Best Buy 內部。

在經過了你來我往的討價還價和磋商之後, Westergren 突然意識到了一件非常重要,足以決定公司生死的事:他只不過是一個非常小的小公司,手頭資金非常有限,而他所身處的領域是大像這種龐然大物生存的空間,他隨時都可能會被其他公司壓垮。這個時候他第一次認識到了自己的渺小,也就是從那個時候開始,他決定始終瞄准在他自己所擅長的細分領域工作,所選取的合作夥伴也各自有它們所擅長的地方,請記住自己在這個生態系統中的角色與定位。在這個思路的指導下,他沒有選擇將大把的時間和金錢投入在硬體設施建構,又或者是跟 IBM 努力達成一項硬體上的交易,相反,他選擇讓公司的發展重點擺放在純軟體領域。

在 Pandora 的發展初期,借助 Best Buy 來實現市場擴張並不是唯一一件充滿挑戰的任務,到了 2000 年年末, Pandora 開始出現資金短缺的情況。 Westergren 從一個項目介紹會跑到另一個介紹會現場,因為市場前景慘淡, Pandora 核心團隊的 50 名成員最終在沒有工資的情況下做了兩年半的時間。 Westergren 將這種堅韌不拔的精

神歸結為下面的幾個因素:

熱愛產品

Pandora 的早期創業團隊深信創業想法是好的,產品也是優秀的。在那個時候,儘管市場沒有起色,但是他們都為自己所開發的產品感到驕傲,並且深信憑此產品能夠獲得一個理想的回報。

第一個進去,最後一個出來

作為領導者, Westergren 知道他必須是每一天第一個進入辦公室,同時也是最後一個離開辦公室的人。他必須以身作則,充當榜樣。在還給其他人勉強發著薪水的時候,他主動和創業合夥人一起把自己的薪水給停掉了。當狀況最糟糕的時候,他甚至是拿自己的信用卡來支付薪水的。曾經, Westergren 刷爆了 11 張信用卡。

透明度

在最艱難的時期,創始人往往傾向於「報喜不報憂」,讓成員知道一些好事,把壞事瞞下來。但是這往往會給團隊日後的決裂埋下來了伏筆。越是在艱難的時候,團隊成員越是要在訊息上享有一致和同步,你必須做到百分之百的誠實,這樣他們才會繼續信任你,他們要聽到完整的故事,這是他們應得的權利。

團隊間的關愛

當公司深陷暴風驟雨之中,團隊有兩種方式來回應。要嘛團隊相互扶持,團結在一起,眾志成城跨過去;要嘛就是終成一團散沙。如果你想讓團隊達到前者的效果,你在招聘的時候一定要做到慎之又慎,知道為什麼這個人會選擇加入你的公司。

創始人以及他們不斷演進的角色

創始人是從無到有的締造者,是賦予公司生命的那個人。除了將這個公司創立,以及建立起來最初的願景之外,他們還必須負責打理公司的裡裡外外:銷售、規模化擴張、商業戰略擬定、產品研發、工程技術等等各個內容區塊。在 Pandora 最初的日子裡, Westergren 的身份從一開始公司裡的「音樂小子」,通過專注於研發 Music Genome Project 項目,成長成為了 CEO 、 CMO 、以及其他 5 個不同的頭銜。這些角色是同時出現在他身上的。

隨著時間的推移,這些角色的內涵是不斷變化著的。有一些也許會和以前一樣,有一些會逐漸退出舞台,有一些會轉交給其他人來負責。

創業團隊必須不斷地去適應新形勢下的變化,要做到這一點真的很困難。

當創業團隊開始決定去轉型是適應新形勢的需要,往往很多人都會提出反對意見,但其實往往是主動得做出改變之後,你就很容易就能看到進展。在 Pandora 這個例子中, Westergren 從 CEO 的角色變成了「戰略長」,而 Joe Kennedy 以 CEO 的身份加入 Pandora 公司。

Westergren 曾這麼形容他和 Kennedy 的關係:

「我們一直都是一榮俱榮,一損俱損的合作關係。 Pandora 公司 7 、 8 次的融資過程中都有我們合作的背景。我們也認識了有 11 年的時間。我和他都深信在我們兩個人的合作下,可以為這個公司帶來前所未有的,領導力上面的提升。他做了 CEO 之後,對於我來說也是大大的解脫。我將與他並肩奮鬥,這對於我來說也是完全新鮮的體驗。」

對於創業者來說,最重要的是什麼?

如今, Pandora 已經走過 10 年的發展歷程,並且還成功進行了 IPO,對於 Westergren 來說,目前他最欣慰的不是財富上的遞增,而是當時的團隊如今仍然牢牢凝聚在一起。在 Pandora 的全體員工大會上,團隊人數已經超過 700 人,而公司仍然是一派生機勃勃的氣象,每一個人都熱愛自己的工作崗位,驕傲於自己所開發的產品。作為創業者,沒有什麼比看到這樣的景象更能帶來滿足感的了。

也許,對於創業者來說,最重要的是看到公司在經歷了無論多長時間的發展之後,仍然能夠保持著創業當初的那份銳氣和熱情,這應該是創業者最值得驕傲的地方。

 

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