如何留住員工的心?這家公司的「員工留存率」高達 95%!

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本文來自於:FirstRound《This Company Retains 95% of Its Employees — Here’s Its Secret》, TECH2IPO 翻譯

加入新創公司後,沒日沒夜的加班,拿的卻是微薄的工資,每一次托著下巴聽著公司老闆在那「畫餅」,一次次希望落空。更要命的是,當公司好不容易找到了市場產品契合點,每一天你都能看到陌生的面孔,穿著筆挺的西裝走進你熟悉的辦公室,彷彿這才是他們的主場!

上述的劇情估計很多新創公司的員工都能感同身受,這也是為什麼新創公司的離職率一直高居不下的部分原因。人才隊伍穩定不住,外部環境,開拓市場上面又存在層層挑戰,作為創業者的你想到這些估計一個腦袋兩個大了吧?

但是 Location Labs 這家公司卻做到了「員工留存率」95%!而且一經成功招聘,它從來不主動解僱任何一個員工, 5% 的員工都是主動離職。它是怎麼做到留住員工的心的?本文為你揭曉答案。

 

十年前, Joel Grossman 的職場生涯始於一次看似不經意的引薦,商學院的同學將他介紹給了 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis。

他記得當時應聘實習生職位時是這麼說的:「我正在準備我的 MBA 學位,也正在尋找一家灣區的科技公司來實習,但是我更關注的是這家公司的獲利模式,我必須對它感到有信心才能加入進來。」在進行了快速的面試之後, Grossman 獲得了這次實習機會,整個暑假他不拿一分錢的在 Location Labs 實習。

實習的第一天,當他一走進門,看到的是一張空空如也的桌子,這就是他職場的起點。而這個起點通向哪裡,當時的他看不清, 如今,他已經在這家公司待了 10 年時間,從剛開始生澀稚嫩的實習生成長成為了該公司的 COO 。該公司一路上各種風雨他都陪在左右, 2014 年該公司被網路安全公司 AVG 收購。

這麼些年如果問他最得意的成績是什麼,那麼他會說:

當人們加入了 Location Labs 之後,他們就留下來了。這家公司擁有 95% 的員工留存率,它從來不主動解僱任何一名員工!

那麼秘訣到底是什麼呢?從各種角度來看, Gorssman 自己的這個職場故事能夠完全體現出一家公司管理上的核心理念: 招聘那些充滿前景和想像力的人來工作,他們選擇加入公司並不是因為公司給予同行業中最高的薪水和福利,而是出於一個更加正確的原因。

「一路上,我犯了很多錯,但是現在我能很自豪的說,我從這些錯誤中走出來了,並感謝過去那麼些年的經歷。」他不無感慨道。

在本次獨家採訪中, Grossman 描述了 具有高「員工留存率」的文化是什麼樣的,如何從無到有地將它建立起來。他跟創業者們分享了一些做法,甚至是在沒有面試之前就已經有的一些嘗試。他解釋了為什麼需要花時間去摸清楚你公司的性格特點是什麼,如何在每一次轉型的時候將它直白無誤地

表達出來 ,這是你能確保贏在未來的最終途徑。

先搞明白擁有一個較高「員工留存率」的公司應該是什麼樣?

首先的首先,讓我們搞清楚公司擁有健康員工留存率展現在什麼方面?當然答案很明顯,人們不願意離開這家公司啊。但如果你真的等到某一個特殊時機到來時,才看清楚員工是否真的願意在這個公司,其實你已經把主動權交出去了。那麼,你該如何察知自己的公司是否受員工喜歡呢?在一次危機,挑戰來臨之前心裡就已經有數了呢?

請將注意力放在員工跟管理層打交道的方式,當管理層的人都在的時候,他們跟每一個高管溝通的方式。

Grossman 另外還發現,能夠很好的透露「留存率」高低的還有一個指標,就是「被內部員工推薦」, 成功進入公司的新員工在總員工人數中所佔的比例。 Grossman 公司的員工推薦率非常高,現有員工中有 60% 的人都會推薦自己的身邊的人加入公司。超過 40% 的新員工都是內部人推薦而來的,其中還有被一些已經離職的員工引薦的情況。

內部員工推薦率是一個很好的指標,正確的反映出員工對公司的滿意程度,真實體現「留存率」的高低。

解決爭議是另外一個途徑。公司內部的爭議是如何解決的?一個健康的團隊內部肯定是會有意見分歧的,但是它們應該是健康的,充滿活力的。大家知無不言,言無不盡,公開討論。創新是一家成長型公司的血液,也是讓你的團隊成員時刻對工作感到興奮,能夠投入其中的唯一方式。如果企業文化讓員工都有一種明哲保身,吞吞吐吐的習慣,那麼創新是無從談起的。

工程師和產品經理都未曾考慮過的一個成本—爭議解決方式

Location Labs 對「解決爭議」文化非常看重,在決策形成機制上反覆研究改進。首先,領導者就專門主動地去尋找那些分歧的聲音,但是一旦決策定下,方向確定之後,每一個人都需要在這個任務之下來行動。

Grossman 說道:「這就有點兒像你在應用程式碼之前無限次做的測試。在你真正拿出決策之前,你需要反覆地去了解每一個人的想法,他們是否真的認同你的觀點。」

除了決策之前需要做的這個統一思想的工作之外,接下來是「熱情」和「團隊協作」這兩點,這雖然對於新創公司的成功來說非常重要,但是卻又難以量化,捕捉。當你的公司處在高速增長期的時候,你是沒有心神來顧及他們究竟是不是充滿熱情的工作,是否足夠投入。

「斯巴達之盾」

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但是同樣你還是可以從外部的一些表像上獲知一二, 比如是否員工能夠早點到公司,趕緊開始一天的工作,目的是為了在專案「最後期限」到達之前完成?如果我現在已經到下班時刻,接下來我可是沒有工資拿的,我是否願意跟我的同事待在一起?

大家的通力配合協作是非常重要的。事實上, Location Labs 開發了一個獎勵辦法,如果他發現了存在這樣的跡象,他會給予一定的獎勵, 這個獎勵的名稱叫做「Spartan Shiled」(譯為「斯巴達之盾」)

「我並不是一名軍事專家,但是根據我的了解,斯巴達之盾是一個面積特別大的盾牌,當旁邊站著一個人的時候,這個盾牌的設計其實並不是為了保護你,而是為左右兩邊的人提供保護,當所有人都舉著這樣一面盾牌,其實他們就形成了一個堅不可摧的方陣,而不是一團散沙。每一個人都依賴於旁邊的那個人所舉起的盾牌,大家就是這樣相互扶持,守護。這個名字的寓意其實就是告訴大家,我們是一個團體,一個堅不可摧的方陣。獲獎的人往往是主動地犧牲自己的業餘時間來幫助其他團隊工作,這些事原本不是他份內的事。」

這並不是個人的榮譽,而是大家一起共同奔向某個目標所帶來的快樂。員工之所以都選擇堅守在本公司,就是因為這種信任和忠誠是看得見,摸得著的。

最後,高留存率的公司往往帶來員工超高的生產力。「對於我來說,留存率並不是一個相對獨立的指標,其實它是工作效率的延伸。如果員工都在工作中體會到了快樂,能夠做有意義的貢獻,那麼效率自然高。」

在他的經驗來看,快樂的關鍵並不是超高的工資以及豐厚的福利,而是有機會去做更多的事情,這些事情會對公司的發展產生非常實質性的影響力。對於知識經濟,腦力工作者來說,讓人們能夠感到自己被信賴是非常關鍵的。

首先招聘做的好,員工才能留得下來

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現在你知道了高留存率的工作環境是什麼樣子的了,但是你如何打造這樣一個環境呢?從你有這個問題的這一刻開始,按照下面的步驟去做,盡可能提升尋找到一個願意一直跟隨你的員工的概率。

1. 請小心維護你在網路上的形象。

在進入面試環節之前,那些有應聘想法的人們是在網路上開始了解你公司的第一步,請確保你的網站傳達出清楚的想法:你是誰?你的價值觀是怎樣的。維護你公司在網路上的形像也不僅僅局限於你的網站上,還要從一些社群平台,評價網站等地方去跟人們多做互動,建立正面形象。

「在 Glassdoor 網站上,有些時候有的人就說了很不好聽的話,但是我們還是以最友善的態度給出回應。後來有些人過來面試的時候就提到了這點,他們之所以過來面試就是因為看到了我們在應對惡劣意見時的態度,看到了我們是如此珍視,尊重每一個人的聲音。」所以,請珍視你的品牌和企業影響,無論它出現在何處。最後,人們都知道你以怎樣清楚的方式傳達出價值,無論是公司內部還是外部,這一點對提升員工留存率非常有幫助。」

在 Location Lab 的職位招聘欄位中,幾乎每一個崗位都會有專門的一欄「關於你自己」,它會非常清楚的寫出公司目前尋找的是怎樣的人。「我們知道我們是什麼以及不是什麼,所以我們絕不會說『我們現在有一套非常棒的培訓計劃,它能滿足任何人想要提升自我的渴望。』因為我們壓根沒有這樣的計劃,所以我們就不會說這樣的大話。如果你在招聘頁面的時候說了很多特別滿的話,甚至已經達到了撒謊的地步,從長期來看只是自己挖了坑自己往裡面跳。員工到崗之後發現事情並不是你說的那樣,被蒙蔽,被欺騙的感覺立刻浮現出來。」

知道你的長處,知道你的弱勢,知道你真正的核心文化是什麼,請確保在一開始就把這些東西告訴給所有要來面試的人。

2. 在描述工作崗位的時候結合人的性格,尤其是最能符合你公司發展的性格。

「工作崗位描述」是應聘者獲取到關於你公司第一印象的時機,所以這裡要讓他們知道在你的文化中他們能獲取什麼?找不到什麼。為了寫好每一個崗位要求, Location Labs 甚至讓行銷方面的人員也參與進來。 Grossman 說道:「我們要尋找到的是某一種個性,某一種自我意識。而且我們會很直白地說我們無法提供什麼。如果你想在這裡尋求一種非常具體,穩定的組織結構,我想這裡可能不太適合你。」

3. 從眾多石子裡面尋找「鑽石」

現在想像一個圖表, X 軸是時間, Y 軸是技能。有一些應聘者確實在 Y 軸上面有很高的數值,但是到了公司之後他們的表現卻一天不如一天。公司要找尋的是一些具有成長潛力的新人,他們願意去學習,隨著時間的推移而體現出越來越多的價值。」

那麼怎麼才能找到「鑽石」呢? Location Labs 不看某個人過去獲得了怎樣的學歷,而是要看他們從什麼地方作為起點,一路的成長速度是怎樣的。同時,他們還會給應聘者一些頗具挑戰性的任務,看他接下來的行動和想法。

這裡有一個故事。工程部門的一個負責人是自學寫程式的。當他加入公司之前,他其實是個財務顧問,當他面試的時候,他的技術只能說是馬馬虎虎。他一開始只是複雜 QA 欄目的規劃,但是他的發展軌跡卻非常的好。幾年以後,他轉到了工程技術部,如今,在他的手底下有一支人數眾多的團隊。「他是我們公司最頂尖的技術人才之一,我們之所以把他招進來,就是因為看到了他曾經是什麼狀態,擁有多麼強大的學習適應能力。」

Location Labs 中,一大部分員工都是「第一代移民」或者「第二代移民」。所以很多時候他們必須比一般人更加努力的工作才能實現自己的人生目標,他們都是自我驅動型的。當他們剛接觸公司的時候,其實從專業技術角度上來看並不是最理想的人選,要嘛工作經驗不久,要嘛專業技術不到位。但是從面試深入去挖掘,招聘人員開始詢問他們的興趣是什麼,他們是怎麼進行學習的,從中你就能發現他們的成長潛力到底有多麼巨大。

另外,公司還很注重開發員工從業背景的多元化特點。當篩選簡歷的時候,他們並不是專門去尋找某一個特定的技術技能,他們在尋找這個人經過時間後沉澱下來的東西。在 2015 年,他們招聘的員工中有 30% 的人之前做的事情和現在完全不同。正是因為這種多元化的從業背景,讓他們能夠從各種角度來觀察,分析目前的工作。

4. 圍繞著價值觀展開面試

同樣重要的一點是,你需要評估每一個應聘者在面試的時候能夠多大程度上領

會你的意思,是否能夠將公司的價值觀內化成自己的價值觀,又或者是本來就一拍即合。以價值觀為導向進行面試,其實也是一次雙向的選擇。

請注意,面試中所談的這個價值觀並不只是說說而已的。你公司所重視的這些「價值」是需要在後續的新員工培訓等環節不斷地體現出來的。一般的新員工培訓會非常正式,一般一年召開兩次。培訓完後,新人跟著一些老員工開始試崗,人資部門會定期地來考核這些新員工,往往他們手頭都會有一個非常標準的表格需要填寫。

「我們是一個盡可能朝標準化看齊的公司。這也意味著我們需要用各種指標來指引我們接下來的行動。我們會有一張分數卡,會顯示這個人是太柔軟一些,還是太強勢一些,又或者是他們的回答總是不太具體。如果有必要的話,人資還會展開一對一的單獨指導。」

即便是我們的採訪日, CEO Tasso Roumeliotis 仍然想要面試今天每一位應聘者。「我對他確實太佩服了,不管有多忙,他都要把招聘的事情在他的眼皮下過一遍。因為我們都知道,為了保證應聘者和公司文化契合,他是最好的人選。而且,他還對公司接下來需要怎樣的人才有著清楚的判斷。」

5. 不討價還價

「我們過去還跟應聘者在工資待遇這塊討價還價。有些人會很樂意在這個『數字』上翻來覆去的琢磨。但往往如果人們確實對薪資這塊斤斤計較(這裡並不是絕對),他們的心往往並不是很好地符合你的願景。當團隊裡面出現了變數,有些人摔倒了,又或者出現了非常緊迫的任務,需要在很短的時間裡立刻完成,他們往往不是我們之前所說的『Spartan Shiled』中的一員。這裡說的不討價還價可不是說要給新員工開低工資,相反,我們想方設法地讓員工能夠感到自己被重視,被信任,被賦予各種權力。而是說如果一個人真的願意加入這個『工作大家庭』(這是 Grossman 起的名字),他是不會介意這個數字,甚至甘願前期不拿工資的。」

你的辦公室應該感覺像是一個圈子,社群

但凡是在科技圈工作的人,他們在工作上花的時間遠遠超過了跟家人相處的時間。我們都知道這是業界常態,但並不是說公司運作就一定要加班加點。

Grossman 和 Location Labs 團隊在公司成立初期特別注重「社群」、「圈子」氛圍的培養。在這種文化中,人們都會感到被珍視,人們相互彼此欣賞,不管是來自上級的欣賞還是來自同事的。同時每一個人眼前都有很多足夠有趣的挑戰。讓每一個人在自己所面對的工作上自由度自主權發揮到最大。

團隊建設可不僅僅是下班之後去酒吧里面開懷暢飲(不過從某方面來看,去酒吧確實是能構建溫馨氣氛的途徑),它是要讓人們以工作內容為核心凝聚起來,訊息的互通有無是其中的關鍵。就比如說,技術方面的一支產品團隊要重新進行調整,根據任務打散成 5 個不同的小組,這 5 個小組的領導者就會分別上台,給台下所有屬於產品團隊的人進行簡報,對項目進行介紹。場下的員工自行做出判斷,願意去哪個團隊就去哪個團隊。

在絕大多數的公司中,員工都是接受命令,聽從指示安排的。但是 Grossman 和他的同事相信,如果每一個人都知道目標是什麼,每一個人都會根據當下的工作需要自己去選擇自己適合的崗位。「軟體本質上就是一個充滿創新的產品,我們認為只有這種方式才能帶來更加理想的效果,讓每一個人都能自發自願地投入到解決問題的過程中。」

員工希望自己的聲音被上面的人聽見,希望通過層層轉達,能夠直接讓 CEO 聽見,這一點非常重要。不管是那些向著管理層過渡的員工,又或者是在公司已經工作很長時間的老員工,「很多員工雖然不是做管理崗位的,但是他們在身處一線,又或者是其他職能型部門,對著自己的工作或者對公司的管理有著不一樣的看法。他們的聲音需要讓管理層知道。」

讓團隊自己來決定他們的「績效目標」是什麼

一開始,你有能力來管理你整個團隊,畢竟,你和他們都是身處同一間辦公室。但是當你的公司逐漸發展,壯大,你需要將這種日復一日的具體管理工作放手下去。授權能夠極大的提升員工的參與度。

「十年前,我們公司只有 20 個人,我們很容易就決定出來誰做什麼,哪些東西在目前來說是最重要的。如今我們有 180 人,有十幾個部門,之前的情況再也不會出現了。我們給每一個產品都設計了領導團隊,他們來決定這些產品需要在下一季度完成哪些功能。我們會召開一個迷你型的董事會,他們會將自己的成績,挑戰,目標向公司管理層匯報,最後我們再給出相應的建議。」

最終, Location Labs 能夠從這個策略上逐漸看到無數多的好處出現。當領導團隊逐漸開始塑造公司的流程,他們在各個團隊中間都創造出來一種授權和代理的文化。團隊的自主權一層一層的分解下去,哪怕人數再小的團隊也是一樣。三人工程團隊會說:「在下個月,我們即將把產品上的註冊流程建立起來。目前的狀態是 X,但是我們可以做到 Y。就是我們實現 Y 的方式。」

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持續不斷跨部門的交流

公司裡的員工其實都真的很想明白為什麼決策是這樣做出來的,為什麼公司要往這個方向前進?

當我們在做經理的時候

覺得工作難以展開,其實從本質上來說就是因為 y 資訊沒有做到最大化的透明。

很多管理策略會因為實踐還有時間而變得越來越易於掌握,但是只有交流溝通不是這樣,你如果你早做,隨著時間的推移,它會成為拉扯你團隊前進的嚴重負擔累贅。當你的公司有 200 人的時候,要做到資訊的透明、共享就已經是很困難的事情了。但是這裡仍然有一些策略,能幫助你持續不斷地讓公司內部的信息流動起來。

任務啟動會

Location Labs 的關鍵項目都是圍繞「任務」展開,你也許會用「專案」或者其他詞來說,但不管怎麼形容,目標是一致的:讓團隊能夠有機會給公司其他人來說他們目前的打算,任何嘗試發起之前都說明自己想要達到怎樣的目標。

「市政廳會議」

Grossman 經常會發起一些匿名調查,向人們徵求意見,希望管理層來回答哪些問題。這些問題會在月會上被解決,也會放在公開的 Q&A 欄目中。從中聽取員工的心聲,最希望管理層在哪些方面做的更好。

公司全體員工大會

這裡有著更加明確的目標:確認過去取得的成績,尤其要指出目前還存在著怎樣的挑戰。」我們以前是一個季度召開一次員工大會,但是現在我們每個月召開一次,就是為了能夠促進溝通。」這樣一來,公司高層會更加頻繁地去審視自己的目標,給目前取得的進展給出一個非常公平誠實的評估。

Grossman 在這個過程中還會發現他的領導者角色中出現了越來越多的內涵,這樣的發現估計對很多新創公司領導者來說都不會陌生。「我們確實有些時候沒經驗,在嘗試摸索的時候會犯下錯誤,但是隨後我們會開誠佈公的討論問題,把這個錯誤修正。同時我們還是管理書籍的狂熱讀者,發現了不錯的書還會互相推薦。」

如果你真的能夠做到以「坦誠」來去解決問題,你會獲得超級多的好處,其中最大的好處莫過於構建起一種非常健康的文化,員工能夠看到自己的成績是實實在在看得到的。那是一種真正意義上個人與公司共同成長的體驗。

在他們開口要之前先給他們

雖然 Location Labs 謝絕在面試的過程中針對薪資待遇討價還價,但是他們在公司運營過程中總是能夠精準地捕捉到時機,在員工還沒有要求調薪、升職之前就給了他們想要的一切。在他們開口之前給,比他們開口要後給,所產生的積極影響要大得多。當員工開口要的時候,他們其實已經心裡有質疑,說自己的成績是否被承認,又或者自己是不是團隊中的一分子,固然到最後你還是滿足了他們,其激勵的效果已經打了折扣。

對於很多新創公司來說並不是這樣做的,他們會有固定的周期,固定的日子來進行升降級考核。這樣做肯定很簡單了,事先都會有計劃,按部就班,也有預算控制。

但是在 Location Labs 來說事情並非這麼簡單:「我們從來不這樣做。我們認為應該把' 個體' 還原成' 個體'。當確實他們表現很好的時候,很真誠地告訴他們:『你最近真的做得不錯,讓我們刮目相看。我們現在準備提升你的薪資,以更好地符合你為公司所做出的貢獻。」

當人們走的時候,讓他們留下最多的心聲

當然,就算一家公司有著「突破天際」的員工留存率,它還是會有員工離職的,這就是人之常情。但是不要讓他不吭一聲的默默走掉,在 Location Labs,每一個走的人都會專門召開一次面對面的談話,公司會打開耳朵聽他把工作這麼久以來的所有心生記錄下來,更希望聽到他對公司的建議,在哪方面需要改進。」

這個時候並不是要挽留他,又或者對他給出的批評做出辯解,只是溝通和傾聽而已。

當公司不斷壯大的時候,不要忽視掉員工的職場發展機會

這是另外一個關鍵點。新創公司如果早期捕捉到市場先機會迎來爆炸式的成長。這個時候員工規模迅速擴大,老員工每天都能看到各種各有的新面孔提著背包走進辦公室。這個時候需要一對一的對每一個員工展開談話,尤其是站在他們的角度來考慮他們的職業發展問題,讓團隊內部盡可能少的出現猜忌,妒忌等情緒。這一點很多新創公司都忽視掉了,有可能因為忙著前期找市場產品契合點而忘記提前做準備了,但是這確實是很關鍵的環節,當公司高速成長的時候,我們務必要讓每一個員工的價值隨著一起增長。

最後的話

將留存率這個指標進一步細化成若干個更加具體的指標。 Grossman 說 Location Labs 的每一步都走的很小心,確保每一步邁出去的時候,都能體現出他們最高的價值標準。如果一家公司在客戶留存上做的不好,那麼他們很可能不知道自己是誰,他們在溝通工作方面也應該做的不是很好。

但幸運的是,這兩點問題都是可以解決掉的。

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