Eric Schmidt 談 Google 用人哲學:偉大的產品總是誕生於小團隊

史丹佛 CS183C 科技閃電擴張課程邀請多位知名企業家授課,包括 Google 母公司 Alphabet 的執行董事 Eric Schmidt、Yahoo 執行長 Marissa Mayer、 LinkedIn 共同創辦人兼執行董事 Reid Hoffman、Airbnb 共同創辦人暨執行長 Brian Chesky 等。
評論
評論

 本篇接續《Y Combinator 總裁 Sam Altman:最好的初期新創用最慢的速度雇最少的人》,為 Greylock Partners 創投的社群經理 Chris McCann 在 Medium 分享的史丹佛創業課程心得筆記。

9. 擴張時最優先的是招募

Alphabet 執行董事 Eric Schmidt

我們出過一本書叫 〈Google 模式(How Google Works)〉,裡面三分之一都是在講招募。

要雇用優秀的人有一套系統,要讓人才融入你的文化,重點是別雇用一般人,雇用那些存有壓力、追求成就感的人。

Goggle 的 Larry Page 和 Sergey Brin,還有 Airbnb 的 Brian Chesky 在公司破百人前,都是親自審核每一位候選者。

VMware 創辦人暨前執行長 Diane Greene

這麼說有點違反直覺,但一開始比較難招募,當我們很小的時候,VMware 的概念沒有清楚的定義,也不足以說服別人加入,那時候雇用任何一個人都很重大。

我們開始擴張後每個月雇用 100 多人,而且容易得多,記住當你擴張後招募會變得很容易,但你不該降低標準。

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

(在擴張的時候)招募有時候完全一樣,有的部分卻又非常不同。

  • 當你只有 15 人的時候,一個人就能負責所有招募。
  • 當你快達到 150 人的時候,你需要一群專職的招募人員。
  • 當你要達到 1500 人的時候,你需要資訊來源、招募人員、規劃人員、經理和一群支援這個團隊的人。

隨著規模擴大,招募背後的機制就會愈來愈複雜。

該堅持的是你的文化和價值,當快速成長的公司捨棄明確的品質和文化標準,開始妥協的時候,就是即將失控之時。

10. 建立評量才能的架構

以下並非唯一的評量架構,但是能示範你在大規模招募時該如何設立一套架構。

YouTube 前副總 Shishir Mehrotra:

這是我當初申請 YouTube 時的評量架構,用來判定個體的等級(資深和資淺主管),簡單地說,就是 3 等的產品經理和 6 等的產品經理有何不同?

  • X 軸代表範圍。這個人能負責多大的業務範圍?一項功能、產品的某個區域、整個產品,或是多個產品線?
  • Y 軸是這個人的獨立作業能力。
  • PSHE(資淺)—— 管理者要提出問題、粗略的解決方案、給你一串指示,而你的工作就是執行那些指示。
  • PSH —— 你會收到產品和粗略解決方案,然後你要研究出怎麼完成。
  • PS —— 你會收到問題,然後你要想出解決方法。
  • P —— 你會有一塊空間然後你要找出問題是什麼。

有些人喜歡稱之為領導風範,但  Shishir 喜歡叫它「輔助輪」。員工要面對的問題是 —— 你在沒有「輔助輪」的狀態下能為他人帶來多大的規模的貢獻與責任?

Shishir 發現的第二件事是,學習曲線不是直線。

通常人們一開始會透過拓寬業務範圍來成長,接著他們的工作技巧進步,直直上升,到了一個階段後又開始拓展業務範圍。

在 YouTube 使用的另一項工具叫做「夢幻團隊」。

他們會問一組團隊:如果你要從頭打造這個團隊,你會先雇用誰?他們會彙整所有團隊的資訊,然後把員工分成三類:

  1. 第一條標準是「傑出線」這些人是你打造團隊的基礎成員,你會投資最多時間在他們身上(讓他們感覺受到重視、在各個團隊間輪值、給他們誘因)。
  2. 第二條線是「雇用線」
  3. 第三條線是「不錄用線」你大概不會再雇用這些人。

在面試過程中,他們會用 4 -- 5 個人當作未來候選人的「雇用線」,要找人完成工作很容易,但要維持標準則很難。

11. 記住擴張後偉大的產品還是從小團隊產生的

Alphabet 執行董事 Eric Schmidt

我不斷看到這樣的循環 —— 偉大的產品總是誕生於小團隊:有個很棒的領導者,他會剔除多餘的功能,在極大的壓力下工作,做出勉強可行的產品。

正確答案是小型團隊可以一口氣改變世界,我過去 10 年在 Google 參與的成功專案都是由 1- 2 人的小團隊開始的。UNIX 是兩個人,Java 也是一個人,Gmail 是兩個人, Android 是一個小團隊,Linux 是一個人開始的。我還可以舉很多例子。

12. 從外部招募 vs. 內部提拔

Greylock 合夥人暨 LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman:

大致上來說,是要結合內部和外部。

如果全都來自內部,除非你有豐富的擴張經驗,否則你就是在自得其樂而已。這很困難,因為很少人有從早期到晚期的擴張經驗。

如果是外部,你會失去一批很重視你手上問題的人,全心全意奉獻的一群人。

技巧就在於平衡兩者,其中有些要看創辦人瞭不瞭解自己的長處和弱點,像投資人或董事會等外部人員,就能幫助創辦人,並提供一些批評。

Minted 創辦人暨執行長 Mariam Naficy:

我觀察到的是,如果公司活得夠久,我們就能從內部訓練人員,但這需要好幾年,這能從公司內部培養出最強最特別的領導者。

我們在沒有特別專精的領域引進外部專家,像是財務和人資。

我們也有擅長的領域,像是群眾募資就會從內部培養,我們不能訓練外部進來的人,不然他們就得先忘掉學過的東西。

我們的美術總經理和庶務經理是從內部培養的,我們的財務副總和人力資源副總則是從外部聘僱。

現在我們有較穩固的資金基礎,能夠從內部培養人才,我們從外部雇了一名顧問來培訓及為我們的幹部提供諮詢。而美術及庶務總經理則由更資深的零售幹部做策略指導,這比只有我一人提供建議要好多了。

Theranos 創辦人暨執行長 Elizabeth Holmes:

當你快速擴張,公司內大部分的人都是新人。(如果本來有 100 人,在一年內成長到 200 人,就有一半的人是完全的新人。)

從內部提拔人才就能有更充足的時間保留你建立的文化。

Yahoo 執行長 Marissa Mayer:

我們已經收購許多公司,而收購可以分成下列三種:

  1. 人才收購
  2. 基礎收購
  3. 策略收購

人才收購 ——  有件有趣的事情是,我們透過人才收購可以獲得許多優秀人才,並直接雇用 4 -- 5 人的小組,他們原本就是一個團隊,所以很快就能開始處理任務。

當我剛加入 (Yahoo) 的時候,對董事會的第一項簡報就是要拯救行動端,我聽到有行動端團隊的時候很開心,但很驚訝這 14000 人的公司,行動端團隊只有 30 人,這團隊應該要有 500 人左右才對。我們收購了很多團隊,幫我們改造 app 和擬定行動端策略。(他們收購的團隊創辦人變成新成立部門的主管)

(路透社)

13. 要有強力的文化

Yahoo 執行長 Marissa Mayer:

我從早期 APM 的成員,後來成為 Facebook 技術長的 Brett Taylor  得到這個文化觀念,我當時問他在 Google 和 Facebook 工作的不同。

他的回答是,他不能具體列出不同之處,但是兩間公司都有很強的公司文化,就算你拿掉 logo 和公司資訊,你還是知道自己在 Google,Facebook 也一樣。

Airbnb 共同創辦人暨執行長 Brian Chesky:

(我親身住在 Airbnb 一年時) 這個舉動向團隊傳達了一個強而有力的訊息 —— Airbnb 不是工作,是使命。部分強力的文化是要成員全心相信你在做的事,不只是一個網站、app、系統或螢幕,而是關於成就一份任務,是要創造一個全新的世界。這是只有和你的產品一起生活才能辦到的。

文化沒有好壞之分,但卻有強弱之別,我想打造強力的文化,共享一項任務、做事的方法以及信念。

文化很大一部分取決於招募,你將和誰一起度過大把時間,你要怎麼排除不合乎文化的人,招募是文化中最強的槓桿之一。

我很早就決定要面試每一位員工,前 200 名員工都是我親自面試的。

Reid Hoffman:當公司擴張後,怎麼向員工灌輸文化?

Brian Chesky: 我還是像之前一樣維持一些保持文化的措施,只是現在我會讓人幫忙,比較符合效益。

以前所有的面試我都自己來,現在則是親手挑選面試人員,我會在面試人員上花好幾個月,還將訓練過面試人員的員工組成內部團隊等。

以前我會和每位新進員工碰面,現在我改為每週簡報公司方向,並將它們錄下來作為國際招募用。

我還會在每週日寫 email 給全公司,不是談論策略事務,而是用來激勵。擴張時常伴隨著重複,文化就是在擴張過程中需要不斷重複的,重要的事需要不斷地重複。

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

我相信首先整體員工對於文化要有共同認知。文化是公司的集體性格,也就是取決於公司內部的成員,文化不只代表你是誰,還代表你想成為誰,它具有激勵的作用,給公司一個比今日更進步的理由。

關於文化的一點是,如果你沒有實際執行,大家會覺得一切只是空話。

你大可將公司文化與價值直接寫在牆上,但你若沒有貫徹這些價值,沒有依據這些價值來徵才,也沒有依據這些價值來評量成績,就算將這些價值印下來也只是浪費紙。

為了確保人們相信你的價值及文化,你要加強它、以此聘僱、獎勵並讓組織內每個人都接受它。

提問:Netflix 最初是怎麼訂立公司文化的?是什麼讓你們製作和發佈《Culture Deck》PPT?

Netflix 執行長 Reed Hastings

大約 8 年前我們不斷加入新進員工,以及翻閱這 100 頁的投影片,還有 1/3 的員工對投影片內容震驚,我們對此感到厭煩。當時的動機是,我們發現每位候選者都該看過這份投影片,而如果每位候選者都能看,直接公佈也是合情合理。

有些事白紙黑字寫下來更有討論空間,某種程度上這是員工的權利草案,我們遵從的原則,我們準備了 5 年,公司內每個人都能參與並貢獻。

自我們 1997 年創立到 2002 年公開發行,我們大都在努力避免破產, 2000 年的時候募資就像搖一搖存錢筒,就會有 5 千萬美金掉出來,不過一年後,你一搖存錢筒,就會有人來搶,直到去年情況才好轉。

2001 年我們必須裁員 1/3(從 120 人變成 80 人),努力拉升獲利能力來生存。2002 年的時候我們大概是熬過來了,就想到若我們不想在這裡繼續工作一定很糟。

我們比成功更重視的,就是和人才一起有效率的工作,解聘員工後,原本以為人力會相當吃緊,不過我們實際上卻完成了更多事,省去很多防呆工作,所以一開始我們就提出每年解雇 1/3 的員工,後來也持續聚焦於人力的品質。

主管必須檢視他們是否想留下每位員工,若員工沒有極力保留的價值,我們會提供優渥的遣散方案。

我們公開發行時有 150 位員工,大家總擔心我們會搞砸,開始建立一堆流程,變得不再願意冒險。我們的應對方式就是給員工更多自由,你如果不想在工作時有一堆規定,就要自己建立脈絡(context)。《Culture Deck》加入了一個章節就是在講脈絡,有些是用來處理問題,也有些是行為的脈絡,比如文化。

(Photo Credit:  epSos .de)

14. 和 100 位以上的員工溝通是很困難的

Stripe 執行長 Patrick Collison

超過 150 位員工對我們來說是很大的變動,最大的不同便是需要正式且明確的溝通,尤其是公告。

這種溝通方式非常不自然,沒有人一早醒來就能開始列點:這是我們第四季的三個重點。靜下來想想,新創本身就不是個自然的環境,有很多事不是一般人平常會做的,通常你的社交圈不會每年成長 50% -- 100%。

很多人沒參與到我們現有的討論和爭議,一半的團隊成員一年前根本還沒進來,每個新進員工都想用不同的方法做事,這有好有壞,優點是能重整某些問題,缺點是新人不了解整體狀況。

Greylock 創投合夥人,前 Mozilla 執行長 Patrick Collison

我深有所感的一件事就是,執行長學得很快,但公司的各個層面無法一口氣適應所有變化,所以隨著公司愈來愈大,我強調一致性和準則(alignment)。

執行長之所以把準則和溝通掛在嘴邊,是想確保不論自己在不在,組織都能做出一樣的決定。這相當困難,尤其當公司正在快速成長,不是每位新員工都有時間直接和你接觸。

當愈來愈多人加入組織,執行長的話有些員工聽得非常清楚明白,有些人卻會完全聽不懂。

另一個問題就是執行長每天都會學到新東西,但只能一點一滴地改掉舊習,隨著組織愈來愈大,你沒時間讓所有人都注意到變化。

我在 Mozilla 為自己訂的規則是這樣:

  • 只有簡明的幾點訊息
  • 不斷重複這些訊息
  • 如果我要改變這些資訊,一定要是重大的改變,而且確保大家注意到這些變動
  • 再次重複以上變動

VMware 創辦人暨前執行長 Diane Greene

當我們擴展時,我會寄信給每個人,從星期一的員工會議開始,我會寫下我們團隊發生什麼事,特別是一些別的團隊需要知道的。

我要求每個成員在星期天晚上 9 點寄信給我,然後整理起來,在最上方加入我的註解,並標記重點,再把它寄給團隊外的成員。

其他人也跟著發送報告,最後 VMware 內的各個團隊每週都會做一份類似的報告,這能幫助大家瞭解每週組織內部發生什麼事。

Yahoo 執行長 Marissa Mayer

我真的很喜歡 Larry Page 經營 Google 團隊的方式:

  • 星期一員工週會 —— 報告我們上週做了什麼,這週要做什麼,能幫助不同功能的團隊互相合作。
  • 週二和週三檢討策略 —— 深入探討特定產品的發表和運作。
  • 星期四一對一討論。
  • 星期五全公司會議 —— 公司內任何人都能問任何問題,可以讓大家瞭解我們的思考過程。

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

當你的公司只有 15 人,如果要所有人來開會,可以說「我們來聊一下。」如果公司有 150 人,你就要先安排時間,聯絡大家,找一家餐廳來開會。當你的公司有 1500 人而且分布各地,那也不能去餐廳了。

在擴張的過程中溝通是必須的,我們用過一個很有效的方法是隔週開一次全員會議。

我進公司的時候開始了這項措施,那時候我們還塞得進餐廳,現在我們需要向全世界 30 座不同時區的城市廣播(有些要先錄起來,幾小時後再放給他們看)。

在這些全員會議中,我們會簡報公司發生哪些是,有好有壞,這種會議是無價的,因為可以:

  • 隔週就強調一次我們的首要目標
  • 列出並表揚我們想要加強的工作和表現
  • 指出哪些事或領域運作不良,而且毫不避諱
▲LinkedIn 執行長 Jeff Weiner (Photo Credit:  Sylvain Kalache)

15. 擴張是把焦點從解決問題變成教育員工

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

創辦人通常擅於把事情做好,所以他們傾向自己解決問題,而非訓練別人解決問題。問題在於,當更多人加入你的組織,如果創辦人替大家解決問題,員工會不斷回頭要求創辦人解決問題。

這樣公司無法擴張,你必須訓練員工自己解決問題,接著還要教育他們去教育更多人來解決問題,這才是真正規模化的方法。

16. 執行長在閃電擴張中的角色

Google 前執行長,Alhpabet 執行董事 Eric Schmidt:

我的角色要就是管理這團混亂,執行長有很多種,答案也不只一個。

所有成功的公司都會有動作很快,很懂產品,並且並且在情感上能領導關鍵人物的成員。就像一門學派一樣,是由關鍵的工程師擔任管理責任,而我的工作就是打造一個以他們為中心的世界。

Stripe 創辦人暨執行長 Patrick Collison

基本上執行長的工作主要是這三樣:

  • 策略。
  • 文化(沒有人能像創辦人或執行長對公司文化造成一樣大的影響)。
  • 為公司挑選資深經理(這是其他人很難達成的工作)—— 這些人將支配他們的專長領域,而且比你還在行。
  • 產品則是可有可無 —— 執行長可以領導一項產品或其中幾項功能。

Minted 創辦人暨執行長 Mariam Naficy

一開始我隨時需要了解每一項正在發生的事,現在我無法插手每件事了。

在優先順序上,我們非常營利導向,所以我們依期望獲利安排所有的專案,我們會先處理最有潛力的案子。

我現在不再處理消費者行銷,而轉做產品和策略。成長中的公司非常渴望新成長資源以及產品,搞定產品市場後,就要開始增加營收,並在不同的領域或環境尋找下一個成長機會。

儘管我不再擔心每個小細節,擴張還是讓我的生活變得更複雜,我沒有直接管理的領域,但要協助他們設定目標和檢查數據,如果看起來不錯就不用擔心,我要懂得分辨哪些不對勁。

Airbnb 創辦人暨執行長 Brian Chesky

一旦產品順利進入市場,我現在就只要負責幾件事 —— 招募、策略和文化。

Yahoo 執行長 Marissa Mayer

我從 Eric Schmidt 那裡學到一件事,他說:幹部常搞錯,認為自己得做點什麼,執行長不用寫程式、做產品、做設計,執行長主要的工作就是防守,並且替團隊移除路上的障礙。執行長要聆聽並協助團隊清除路障,讓公司更有效率。

Netflix 執行長 Reed Hastings

這對不同階段的公司就會不同,在最初的幾年,執行長包辦所有事情:顧客、投資人、洗碗都要管。身為一家名不見經傳的公司有許多不利,你必須用才能和勤奮來彌補。

當公司達到 50 -- 100 人,你的管理技巧就得進化得更有策略。

當你的公司達到一定規模,我大部分就是在設想重點,我們應該要全球化,但我不負責挑選市場,我們應該花 10% 的收益在行銷上,但我不負責選擇合作公司。願景、焦點、熱情、文化。但絕大部分的工作你不會親手做,否則你會忙不過來,這是沒人樂見的。

我的第一家工成立時,我 33 歲,晚上寫程式,白天當執行長,連洗澡的時間都沒有,還要有人勸我快去洗澡。當我的程式有問題,要隔很久才能修好,因為我老是不在,我硬撐了太久。

我覺得投資自己太自私,我得時時保持工作狀態,有人找我一起渡個假,但我心裏想「我不能放假。」那時候我忙著砍柴,卻沒時間把斧頭磨一磨,我應該要花點時間陪其他企業家,做點瑜伽或冥想,我當時不明白讓自己更好,就算不是在工作,也能幫到公司。

LinkedIn 執行長 Jeff Weiner

Reid Hoffman 和我都相信成功的矽谷公司都是由產品人才領導的。你可以是產品經理、工程師、產品設計師或任何能充分了解產品的職位。

矽谷的公司都是透過產品創造價值的,執行長離產品愈遠,隨著時間過去,公司要創造價值就愈困難。 Steve Jobs、Mark Zuckerberg、Jeff Bezos、Elon Musk 這些大家都聽過的名字,都是從產品起家的。

我很喜歡在亞馬遜尚未達成今日成就前, Jeff Bezos 曾經說過的一句話:「亞馬遜不是一家書店,它是一家客戶商店。」

歡迎加入「Inside」Line 官方帳號,關注最新創業、科技、網路、工作訊息

好友人數

會員經濟新紀元,遠傳推出「遠傳心生活」App,打造一站式行動生活圈

逾三百萬用戶的「遠傳心生活」App,不只是一般的線上電信客服,而是為消費者打造的一站式行動生活圈。遠傳為了成為最懂用戶的電信公司,以「遠傳心生活用戶獨享計畫_好康又便利 天天回饋遠傳幣」提供用戶食、衣、住、行、育、樂優惠和便利,觸及真心,為用戶帶來更全面更貼心的生活體驗。
評論
Photo Credit:TNL Brand Studio
評論

現代人生活離不開手機,尤其行動支付普及後,無論是早上出門到便利商店買杯咖啡、中午到餐廳吃頓飯、上班抽空繳一下停車費、手機帳單,或是通勤時間滑手機追劇,都已能透過一支手機一站式解決;搭上如此「行動生活圈」的趨勢,遠傳也突破傳統電信服務,以「提升用戶獨享優惠及生活便利服務」兩大主軸推出「遠傳心生活」App,致力為消費者打造一站式行動生活圈,為用戶的食衣住行育樂帶來更多好康又便利的生活體驗。

上線已屆一年的「遠傳心生活」App,在過去這段時間如何觸及百萬用戶、打動消費者的心?遠傳個人用戶事業群行動通訊行銷處副總經理呂秀味,為我們娓娓道來。

Photo Credit:TNL Brand Studio/「遠傳具有 700 萬用戶,透過遠傳心生活,我們要成為最懂用戶的電信公司。」遠傳個人用戶事業群行動通訊行銷處副總經理呂秀味說。

寵愛老用戶|遠傳心生活 App,用心力拚會員經濟

一般傳統電信業者的服務內容,大多是提供更優惠的資費方案,或是搶先推出新一代的通訊技術服務(例如 5G),導致老用戶常常為了取得其他電信業者的新用戶專案優惠,在合約到期時,就轉換電信業者。我們也常收到老用戶的反映回饋,許多優惠方案推出了,他們也根本不知道。我們聽見了這樣的真實消費者心聲,決心要改變。」呂秀味副總說,為了加強用戶黏著度,真正與用戶建立「心」關係,遠傳決定主動出擊,打破一般電信業者只關注電信服務以及續約的窠臼,現在我們不只是做數位電信服務,更打造「遠傳心生活」App 作為生活平台,為遠傳用戶打造全面又便利的一站式行動生活圈服務。

2018 年,曾在美國 AT&T 服務過的井琪總經理加入遠傳電信,不只帶領遠傳數位轉型,更以「以用戶為核心」的品牌理念,主張「用戶」才是電信公司最大的資產。因此,「遠傳心生活」App 於焉誕生,甚至可以作為遠傳成功數位轉型、發展會員經濟的具體成果。

「遠傳心生活」App 能無遠弗屆的與用戶對話,在一般電信服務外延伸生活場景需求,提供橫跨吃、喝、玩、樂的專屬優惠。誠如呂秀味副總所說,「遠傳心生活」App 形同會員卡,致力於成為用戶的生活好夥伴。「遠傳不再只是合約快到期或忘記繳電話費時才聯繫用戶,而是無時無刻不關心用戶生活和實際的需求。」由電信服務延伸到消費者的數位生活,之所以稱為「心生活」,源自於遠傳期許自身對待客戶是由「心」開始,從「了解」(understand me)出發,懂得顧客心理並善用科技及數位工具,扮演「療癒者」的角色。呂秀味副總強調,顧客價值絕不是只看 CP 值,它包含了消費者對品牌及全面性的心理感受,兼顧理性跟感性兩大層面。「我們努力讓遠傳的品牌精神跟服務能做到這境界,這對遠傳人來說,是一種共同努力的目標和『信念』。」

Photo Credit:TNL Brand Studio/「遠傳心生活」App,除了可以即時查詢帳單,也有許多實用的生活消費服務,從線上生活繳費、到生活消費優惠,一應俱全。

行動生活圈|提升用戶獨享優惠及生活便利服務,好康又便利

緊扣「手機就是行動生活圈」(mobile circle)的概念,「遠傳心生活」App 自 2020 年 11 月推出以後,下載次數已突破 300萬,其中七成五為活躍使用者。最大的優勢之一,是「遠傳心生活」貼心統整各種服務,用戶可統一使用一組 ID 帳號(即用戶的手機門號),享受大遠傳服務生態鏈。無論是遠傳電信、friDay 影音、friDay 購物,都可暢行無阻。

此外,「遠傳心生活」為提升用戶福利,再推出遠傳幣(f Coin)創造圈粉經濟,啟動會員分級並每月回饋點數(1 f Coin ≧ NT$1);更重要的是,會員回饋兼顧電信帳單貢獻度,年資不再無用武之地,年資越久、消費越多,便可獲得更多遠傳幣。更進一步的是,「遠傳心生活」為用戶創造生活消費優惠,串連全台50多家折扣夥伴,將優惠券儲存在雲端票券匣,快到期時還會主動提醒用戶。

「遠傳心生活的存在,就是要貼近用戶的心,讓用戶真正享受到更多的好康又便利。」呂秀味副總也透露,隨著數位技術發展,遠傳心生活的下一步是成為用戶的「智慧生活夥伴」,主動陪伴及關心用戶的生活需求,「像是可以依據用戶位置,主動提醒優惠方案,或是打造個人化的一站式行動生活圈。」

智慧心生活好康又便利|不只是電信業,也是跨產業的生活消費平台

隨著 5G 時代來臨,手機將與每個人的連結愈來愈深,電信業者也更有機會深入消費者的生活圈,遠傳的用戶不只能享有資費服務,也能透過「遠傳心生活」App 享有更智慧便利的生活,而這也宣告了電信業從「telecom」走向「telecom+」的里程碑。

緊跟著「遠傳大人物」(大數據、AI 人工智慧、IoT)的方針,「遠傳心生活」正逐步運用新興科技走向分眾會員經濟。做這麼多的努力,呂秀味副總坦言,無非是希望有一天能聽到用戶說:「遠傳心生活能預先為用戶設想更周全的客製化需求,為消費者用心連結美好生活。」

透過電信業的 OMO(Online Merge Offline)虛實整合優勢,「遠傳心生活」能與實體門市共同打造全方位生活場域。例如:在遠傳門市消費即可累點(遠傳幣),無論是申辦門號、續約搭配手機或其他3C商品方案,皆可依會員星等給予消費累點,讓門市成為遠傳幣流通的重要場域。此外,在其他通路使用遠傳心生活即送咖啡券,或是在進到遠傳門市後透過 App 打卡,即可抽萬元 3C 家電、門市商品折價券、遠傳幣……等,現領現用。

隨著遠傳心生活 App服務越來越多元, 功能也不斷地推陳出新,用戶能享受種種優惠利多。包括:以遊戲化的方式吸引每天簽到打卡,運用遠傳幣在 friDay 購物消費折抵無上限、遠傳幣超值兌換或加購異業商品、四大超商跨店咖啡寄杯,以及生活繳費、發票載具⋯⋯等好康又便利的服務。而發展豐富多元的服務,誠如呂秀味副總所說:「遠傳致力於滿足用戶需求,這不只是為提升會員黏著度,更是『以用戶為核心』的品牌價值和企業精神。」

下載遠傳心生活 App:https://fetnet.tw/3koL6E0H5L