Y Combinator 總裁 Sam Altman:最好的初期新創用最慢的速度雇最少的人

Greylock Partners 風投的社群經理 Chris McCann 分享了他參加史丹佛創業課程的心得筆記,另外還統整各家新創如何面對規模化的挑戰,統整成精華的 16 堂課。
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本篇未完內容請參閱下篇《Eric Schmidt 談 Google 用人哲學:偉大的產品總是誕生於小團隊》。

Greylock Partners 創投的社群經理 Chris McCann 在 Medium 分享了他參加史丹佛創業課程的心得筆記,整理了各家新創如何面對規模化的挑戰,統整成精華的 16 堂課。

史丹佛 CS183C 科技閃電擴張課程邀請多位知名企業家授課,包括 Google 母公司 Alphabet 的執行董事 Eric Schmidt、Yahoo 執行長 Marissa Mayer、 LinkedIn 共同創辦人兼執行董事 Reid Hoffman、Airbnb 共同創辦人暨執行長 Brian Chesky 等。

以下是這 16 堂課的重點整理,快來看看這些科技界的大企業家們給創業者的金玉良言吧。

1. 閃電擴張是什麼?

Greylock 合夥人暨 LinkedIn 執行董事 Reid Hoffman :

閃電擴張(Blitzscaling)是從德文的「閃電戰術(blitzkrieg)」演變而來,儘管我不太喜歡閃電戰這個詞,但其中有很多相似之處。

在閃電戰術出現之前,所以的戰爭都與供應鏈息息相關,你的前線只能擴展到供應鏈能在有限時間內到達的地區。

閃電戰術的創新在於,不管供應鏈,你身上能帶多少就帶多少,加快了速度免受供應鏈拖累。在戰場上不是大贏就是大輸,一旦輸了供應鏈整個斷裂,就沒有後援彈藥和食物,像賭博一樣。

創業也一樣,當你決定要擴張,就要燒更多資源,僱更多人,全力以赴。萬一你做錯了,將會付出慘痛代價,公司非常可能死亡。

2. 創業建議並非適用每個階段

LinkedIn 共同創辦人暨執行董事 Reid Hoffman

這要看你在哪個階段 3 -4 人的新創和 15 人公司相當不同,而這兩者又和 100 多人的大型組織不一樣。

在某個階段很受用的建議和教誨,到了下一個階段很可能就不管用了。

Yahoo 執行長 Marissa Mayer

Eric Schmidt 在 Google 把它常掛在嘴邊,他說過,在擴張的每個階段你都要預期每個程序都會出錯,每到了一種規模,你就需要改變操作環節。

我在每個環節上不斷見證這點:招募、程式規劃等等,只要往前踏一步,每樣東西都不能用了。

這是 CS183C 課程的重點論述之一,下圖解釋了本課程談及的公司發展階段。

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3. 擴張首先要考慮的就是時機

LinkedIn 共同創辦人暨執行董事 Reid Hoffman:

一有想法就急著擴張一點也不合理,如果你沒準備好就衝入噴射前進的火焰,公司鐵定會倒。

公司閃電擴張的主要原因之一是競爭。

Greylock 合夥人,前 Mozilla 執行長 John Lilly:

在第一個階段 (OS1 和 OS2),因為市場上的機會還不明顯,所以競爭不是重點,一旦到了 OS3 ,別人也開始看到一些你看到的機會,競爭就開始了。

Airbnb 的創辦人兼執行長 Brian Chesky:

前兩個階段很容易,第三個階段其他人都開始看到你在做什麼,就會開始模仿並想要消滅你。Airbnb 碰到的兩大威脅就是競爭者和政府。

Airbnb 早期最大的競爭者 Samwer brothers 給我們最大的禮物就是讓我們有快速擴張的動力,在一年內就從美國邁向國際。

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(Photo Credit:  smlp.co.uk

4. 在市場成熟前放慢招募速度

Y Combinator 總裁 Sam Altman:

我們觀察到最好的新創在初期僱用最少的人,而且速度非常慢。糟糕的新創會說「看啊,我們現在已經有 10 個員工了。」後果就是資金消耗的很快,產生更多的組織規範,人們會開始討論職涯發展等等。以上因素在擴展的階段這些很重要,但是如果你還沒打算擴張就是不必要的。

例如:

  • Airbnb 花了 9 個月才雇用第一位員工
  • Dropbox 花了「一段很長的時間」雇用第一位員工
  • Stripe 花了 6 個月雇用第一位員工

Alphabet 執行董事 Eric Schmidt:

維持小團隊,然後一等到順利運作就盡可能的擴張,愈快愈好。

Stripe 創辦人兼執行長 Patrick Collison

對我們來說最重要的就是等待一段及長的時間來雇用最棒的人才。Stripe 花了 6 個月雇用最初 2 位員工,接下來的 6 個月我們又雇用了 3 -- 4 個人,我們還實行一個禮拜的試用期,而很多人在那個禮拜過後發現自己其實並不想加入。

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▲LinkedIn 執行董事 Reid Hoffman (Photo Credit:  TechCrunch)

5. 有幾件事很關鍵,但大部分都不重要

LinkedIn 共同創辦人暨執行董事 Reid Hoffman:

在新創內永遠有意外,這個階段的重點是判斷哪些要趕快修復,哪些可以擱置,你必需只專注在最關鍵的事。

舉例來說,如果沒人在乎你的產品,數據分析、後台統計及資料管理就一點用都沒有。(在第一階段)獲得群眾注意比數字要重要得多。

6. 擴張的關鍵之一就是做一些非擴張的事

「這堂課的核心重點之一,就是 100 個熱愛你產品的顧客大於 1 百萬的用戶。」

Airbnb 共同創辦人暨執行長 Brian Chesky

第二,前 Y Combinator 總裁 Paul Graham 已經給了我們許多建議,對公司發展的影響很大。最重要的一點就是擁有 100 個熱愛我們的人勝過 1 百萬個有點喜歡我們的。所有的動能都是這樣成長的。

當時我們就決定做一些不會規模化的事,讓 100 人愛你是很難的,讓人喜歡比讓人愛上要簡單的多。在 Y Combinator 時,我們從山景城通勤到紐約市(大部分的屋主都住在那),我們拜訪每一位屋主,和他們一起住,並寫下評語。我們還會幫房子拍照,因為當時還沒有 iPhone,所以要把照片放上電腦很麻煩。

就算只讓 1 個人愛上你,那你就能一個一個獲取粉絲,接下來就要挑戰規模化。擴展愛你的群眾比讓 1 百萬喜歡你的人愛上你簡單多了。

提問:怎麼找到成員建立社群?

社區交流平台 Nextdoor 的創辦人暨執行長 Nirav Tolia

我們問遍朋友,做了一些不會規模化的事,我們要大家傳駕照的相片過來,我們要到美國屋主協會(HOA)的名單,每家每戶地問。之後,我們將這些人工且無法規模化的過程系統化,然後利用科技將之自動化。

早期我的共同創辦人 Sara 會打給社群中只有五位使用者的人,鼓勵他們多邀請一些人。

我們現在還在做一樣的事,我們找來產品團隊成員,模擬 Nextdoor 早期的情況,然後讓他們做些不會規模化的事。我們最近展開了幫人找保母的服務,我們的團隊找遍保羅奧圖的保姆,然後我們開始測試需求。

客戶忠誠度很強,41% 的用戶一週會用 Nextdoor 3 次。我們先獲得忠實用戶才擴展營運範圍,這就是 Google 說的牙刷測驗:你能不能做出大家每天都會使用的產品?

7. 擴張的理由

LinkedIn 產品策略副總 Allen Blue:

  • 一個人能維持穩定社交關係的建議數量,稱之為鄧巴數,通常是低於 150 人。
  • 當你的公司成長到超過 150 人,就是你的員工不再熟識每個公司內部的人,合作協調開始變得困難。
  • 公司成長到 OS3 階段的時候,就會開始有一些疲乏感,和公司規模的意識,這兩點都無益於獲利或產生收益可能。
  • 內部協調問題會促使公司建立規模,來支撐更大的組織。

8. 擴張是從一個團隊變兩個開始的

Greylock 合夥人,前 Mozilla 執行長 John Lilly

OS1 和 OS2 最大的策略差別在於打造你自己的團隊。簡單來說,團隊可以分成兩大部分:

  1. 第一小隊 —— 負責技術、產品、設計、成長等。
  2. 第二小隊 —— 負責保護和支援第一小隊 —— 辦公空間、法務、公關、客服、營運、人資、招募等。

第二小隊開始建立的公司組織能支援擴張後的產品和客戶。

 

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