創業新手請注意:人才、現金和目標缺一不可

Rob Hayes 是 First Round 的合夥人,主要負責投資早期創業專案。經過十幾年投資創業專案和自己創業的經歷,他對創業有了深入的瞭解。他在這篇文章中向那些首次創業的創業者們分享了有關創業的三點經驗:全心投入招募,積極融資、確保公司有足夠的現金流,確保公司有一個長遠的目標。
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原文刊登於 First Round,36 氪編譯,Inside 獲授權轉載。

Rob Hayes 是 First Round 的合夥人,主要負責投資早期創業專案。經過十幾年投資創業專案和自己創業的經歷,他對創業有了深入的瞭解。他在這篇文章中向那些首次創業的創業者們分享了有關創業的三點經驗:全心投入招募,積極融資、確保公司有足夠的現金流,確保公司有一個長遠的目標。

Aoron Patzer 曾經走到了事業的十字路口。他知道自己心裡放不下 Mint,但也知道自己並不是一位稱職合格的 CEO,也無法將公司的產品營運地很好。「他是一位少見的,知道何時該放手並將公司交由新人管理的創辦人。他挖來了一位神人 Aaron Forth 來管理公司,並成功引領公司到了新的發展階段。當一位 CEO 為公司未來著想,將公司交由一位更有能力的人來領導的那一刻,他已經成為一位偉大的領導者了。」這是 First Round 的合夥人 Rob Hayes 對 Aaron Patzer 的評價。

Hayes 在十多年前就開始專注於投資早期的創業專案,這些年,他經常被很多創辦人問同樣一個問題:「我現在該做什麼?」根據他自己多年的經驗,他將自己對這個問題的回答濃縮成了三點:找到合適的人才,保證有足夠的現金流、不出現資金短缺,時時擁有北極星般耀眼明確的目標。Patzer 在這三個方面做得都非常出色,尤其在尋找合適的人才方面更是如此。

要做到上面說到的這三點是非常不容易的,但一個創業者如果能做到,想不成功都難。Mint 最後能以非常高的價格賣給 Intuit 就是一個很好的證明。創業者如果能時時提醒自己:「這三點我做到了哪一點,是否三點都努力地做到了?」那麼他就不會失敗。下面讓我們一起聽聽 Hayes 對上面這三點的詳細解讀和對如何做到這三點提供的建議。

一、招募、招募、招募

對於創辦人來說,聘到優秀的人才是最困難但也是對公司業務發展最重要的事情。如果你沒將自己至少一半的時間都投入到招募上,那麼失敗對你來說是遲早的事。儘管如此,我看到仍有很多創業者在回避自己的這一天職。但在招募上偷的懶遲早是要還的,很多時候要加倍償還,因此何必拖延呢?

招募是一項痛苦的工作。你在上面需要花很多時間,導致你沒有很多時間做那些你認為非常緊急的工作。

如果你面試了很多求職者,沒有一個是你滿意的。這時你內心就會掙扎痛苦,覺得很糟。而正是在這個時候,你可能做出下面這兩個糟糕的決定中的一個:一是你可能會因為招募而招募,隨便找一個人加入,二是你可能會因此而不在招募上花任何時間。你可能會暗想:「我現在沒時間招募,我必須要開發產品,我必須要解決這個緊急的問題,我必須要去見客戶。」不管你的理由是什麼,你已經犯了一個致命的錯誤了。

Hayes 遇到過很多創業者,他們總能為自己暫停招募找各種理由和藉口。每次遇到這樣的創業者,我能為他們做的最有用的事情就是把他們引薦給那些也曾在招募上苦苦掙扎過的過來人,讓他們相互溝通,他們會在溝通中自己發現,公司的業務增長與發展與徵到的優秀人才是密切相關的。無一例外。

他還建議那些在招募上猶豫不決的創業者從小處入手,循序漸進:先找一個可以分擔自己部分手頭工作的人,所分擔的這些工作其實並不應該由創辦人親自來做。這時可能會有諸如下面的對話:

「你需要找一位兼職財務主管幫你分擔財務方面的工作。」我說。

「不需要,我現在就可以,我正在處理財務工作呢。」對方回答道。

「好吧,現在你每周花這麼長時間用來處理各種財務數據。這是你利用時間的最好方式嗎?你的時間有沒有發揮最大的價值呢?」我會接著問。很顯然,他們並沒有妥善地利用自己的時間。而每天的工作時間是有限的,如何利用好這有限的工作時間,只有你自己能決定。

CEO 們需要了解到,如果他們無法有效利用自己的時間,他們就等於是在直接損害公司的利益。術業有專攻,大多時候,如果能找到合適的人才,他們不僅能比 CEO 更有效地完成相應的工作,花費也會更少,那時他們會發現,找到合適的人才太划算了。

Hayes 建議創業者們先花一整月的時間全部用來招募。如果看得遠一點,一個月其實並不算什麼。如果在這一個月裡你能找到優秀的人才加盟,三個月後,你就能看到一個完全不同的公司。

招募本來就非常難了,然而有些創辦人還有這個憂慮:擔心招到的人比自己聰明。有這種想法是非常危險的。你要知道,如果你周圍都是一些聰明能幹的人的話,這會讓你看起來更明智。然而很多人並沒有意識到這一點。他們可能會想:」我不能聘一個產品經理,因為他們可能會將公司引向和我的想法不同的方向。」

如果你能找到在各自領域比你自己還優秀的人才,並讓他們各自發揮所長,這時你在別人眼裡就是天才。

我可以從領導力方面闡述這一觀點:你身邊需要有你足夠信任的員工,賦予他們足夠的權利讓他們獨立展開工作,這代表著允許他們的做事方法可能會和你不一樣。如果做不到這一點,你就不是一位合格的領導。作為領導者,你的工作不是處處管著他們,而是要想盡辦法招到優秀的人才並最大限度地發揮他們的價值。你可能心裡會有些不舒服,但這不管是對公司還是對你個人而言都是百利無害的事情。

如果哪個創辦人對招募心存畏懼的話,那麼他們可以將注意力集中在下一個最重要的人才招募上。想想現在對公司最重要的任務是什麼。接下來公司最需要的可能是招募一位優秀的工程師。如果知道自己需要的是什麼樣的人,就盡全力去招到這樣一個人。一旦招到了,這時創辦人就會慢慢進入招募的節奏了。因為他們會發現,找到合適的人才給公司帶來的積極變化,這時他們會真正意識到招募的意義和作用。

  • 在你需要之前就要開始招募

當 Hayes 聽說 Matt Van Horn 從 Digg 的商務開發主管崗位離職的時候,他立刻與他取得聯繫並將他引薦給 Path 的 Dave Morin。Dave 的第一反應是:「我很欣賞他,但我們接下來半年並不需要一個專門的商務開發主管。」Hayes 並未就此罷休,他告訴 Dave:「你這樣看,當你未來需要的時候,你可能會花比你想像更多的時間來招募一位可能並沒有 Matt 優秀的商務開發。我瞭解很多類似的例子,很多人 6 個月的 Deadline 過了都沒能招到合適的人才,只能眼睜睜地錯失很多商務合作機會。」

如果你瞭解提前招募所帶來的潛在價值,你會發現,就算多付幾個月的薪水,提前招到合適優秀的人才也是非常划算的。以 Matt 為例,後來 Dave 及時和 Matt 取得了聯繫,並聘用他為商務副總裁。「如果你碰巧遇到了這樣優秀的人才,別以『我暫時不需要,幾個月後才需要』這類理由就輕易放過他們。把他們引進公司,你會因這一舉動將可能在招募上花的大量時間都彌補回來。」

  • 不求最優秀的人才,只求招到最合適的人才

你需要思考的是這個人是否是符合公司需求的最佳人才。他們是否是符合公司的最佳人才取決於公司文化、管理風格和決策機制。你的公司是否層級分明?是 To C 公司還是 to B 公司?是研發驅動型公司還是產品或行銷驅動型公司?所有這些東西都都會對此產生影響。

然而,即使你找到了符合條件的人選,你也可能會面臨其它障礙。Hayes 認識的很多創業者都遇到過同樣的問題:他們找到了自己欣賞的優秀人選,但卻無法招募那個人,因為他們絕不會來我這工作的。

如果你認為自己無法說服優秀的人才加盟,那麼你自己存在的問題比招募問題本身還大。

如果你真的認為自己沒有什麼優越的待遇條件可以提供給非常優秀的人才,那麼你的公司也不見得好到哪去。「我的公司沒有另外那家公司好,或者說我們公司給你提供的發展機會沒有其他家提供的機會好」。如果你抱有這種想法,誰還會想來為你工作?

簡而言之,如果你不能說服你想要的人才,讓他們相信加入你的公司對他們來說是最好的機會,那麼你就該考慮自己是否適合經營這間公司了。在招募工作中,很多創業者都會盲目地將自己公司能提供的薪資福利和其他公司比較。其實也有一點好處,就是反過來可以幫助你找到合適的人才。如果有候選人比較過穩定的 Google 和你的發展空間更大的新創公司後,最後還是選擇加入薪資福利更穩定的 Google ,那麼他就不是理想的人選,這種情況下,你也不必戀戀不捨。

  • 首先要找到你的助手

記住,如果你已經為各個部門招到了資深主管,那麼很多招募工作就不用你親自做了。你可以直接讓他們各自招募和建立自己的團隊。

有時候,人們會跟我說他們需要徵三個客服專員,我的第一反應往往是「為何不首先找個客服主管來專門管理這些人呢?」如果你也這樣想,那麼你只需要徵一位出色的客服主管就行,直接讓客服主管招募和管理客服專員,你就不需要親自徵三個客服專員了。然而,如果你先徵三個客服專員,之後再徵一位主管,就會帶來不必要的麻煩。

對於創業者來說,人力招募是一項永無止境的工作。就算公司的核心領導層已經齊備,你仍然需要給予他們建立優秀團隊所需要的支持、資源和意見建議。

如果你討厭招募,那麼就先確定公司的核心管理層,再讓他們負責具體的招募工作。

有可能你的一或多個管理層人員會離職,但不可能同時離職。如果有管理層離職,你只需再重新招一個人,而他主管部門的其他員工的招募工作直接交由他負責即可。Hayes 建議,招募核心管理層人員時,一定要招經驗豐富的。如果因為公司需要,核心管理層人員需要降職,直接和他們說即可。如果對方真的看好你的公司並珍惜在公司的發展機會,他們不會因為頭銜而斤斤計較的。

Remind 的 Brett Kopf 是 Hayes 合作過的一個非常年輕的 CEO,他在招募核心管理階層方面做得非常出色。他的公司管理階層都是一些非常出色的人才,讓他們負責研發、市場和產品,和自己一起加強和擴張業務,取得了非常好的效果。這給了 Brett 更多的自信,他自己之前從沒當過 CEO,他可以從身邊的主管學到很多東西,他也這樣做了。他將自己大部分時間都投入到了為公司招募優秀人才,正是他的這一明智決策,才有 Remind 今天的成就。

二、確保公司有足夠多的現金流

Hayes 建議創業者制定一個強勁的現金管理計劃。在一輪融資結束後,大家可能都會開香檳慶祝歡呼。在這狂歡的氣氛中,你肯定也無心坐下來靜心思考規劃接下來 18 個月的支出計劃,你當然也不願想下一輪的融資,但你必須要這麼做。

一切似乎都朝著好的方向發展,但你必須立刻問自己這樣一個問題:「如果事情沒能朝我期望的方向發展,會怎麼樣?」

Hayes 的建議是:考慮建立風險債務,如果你做好了,就盡快忘了這回事。這個計劃在就行了,但不要打算真正用它。建立風險債務只需要幾千美金,但會給你吃顆定心丸。

當 Hayes 要求看創業者的現金管理計劃時,他經常看到風險債務通常也包含在營運結算中,這其實是不妥的。「你想將風險債務也放在那,但你必須要讓公司的業務和開銷看起來就像沒有它存在一樣。就假裝那筆錢根本不存在,也不要談論它,否則你很容易將其視為自己的救命款。」

創業者必須時時刻刻關注手上的現金流情況。就算員工非常欣賞你,如果你付不起薪水,他們也不會跟著你。

現金管理計劃不應該包括假定收入或預計收入。我經常聽到創業者這樣說:到那時我們就會有現金收入,到時我們可以做 X、Y 和 Z 這些事情。其實我想看的是現金計劃,而不是預計或假定的收入計劃,因為關於未來,沒人可以確定。

將現金管理計劃和投資者與顧問分享是一個非常明智的選擇,它可以自動為你解釋和說明。這樣一旦發生突發狀況,就會有人問:「到底出現了什麼問題?」人們經常會忘掉這一點:現金流才是你可以用來支出的所有資本。

每一個創辦人都應該對股權稀釋保持足夠的敏銳度。融資的時候,他們必須要意識到他們自己和員工所佔有的股份將會被降低,這有時會造成不良影響。正因如此,大家都想等到最後一刻才去融資,這樣他們就能從新融資中獲益最大。他們假設,如果他們在確定資金需求前六個月就去融資,融到資,這些錢在這六個月內也沒有任何用途。也許這六個月公司發展順利、取得突破性進展,這樣他們就能獲得一個更高的估值。這也是很多創業公司最後只剩下很短的資金緩衝期的原因。

在你等待的時候,很多陷阱已經向你走來了。

世界變化很快。你可以等六個月,在這六個月裡開發更厲害的功能,但那時融資環境可能已經變了,資本寒冬可能已經到來,這時你就麻煩了。就算你在資本寒冬成功融到資,融的錢也會比六個月前少得多。

另一種情況下,你做了所有你之前說過打算做的事情,但投資者不關心這些。例如,你打算等到新版產品推出時再去融資,但那時你會發現投資者關心的只是用戶數。對於如何獲得高估值,你做出了錯誤的判斷。亦或是,在你下一輪融資前,你就已經把事情做砸了。這時,投資者更不願投資了。因此,融資還是需要未雨綢繆,提前做好計劃。

有時,在融資時,你打算做的事情比你已經做的事情對投資者的誘惑力更大。看早期的 Twitter 你就明白了。Twitter 剛開始的很長一段時間發展都非常緩慢,如果他們那時告訴投資者:再等六個月,到時會好轉的。那麼就不會有今天的 Twitter 了。儘管 Twitter 當時發展緩慢,但他們讓投資者對 Twitter 的發展願景感到振奮,這也是 Twitter 在發展緩慢的情況下獲得投資的原因。

如果你能在需要融資前就能獲得投資,那你是非常幸運的,因為這時你很有可能會為公司搞定一個非常不錯的估值。如果投資主動送來,就毫不猶豫地收下。

不要浪費時間,如果投資者主動給你錢,就收下。每個創業者都會有這樣一個感受:唯一比招募更讓人難以忍受的就是融資。融資的經歷太折磨人,期間你會忍受無數的白眼、被拒絕無數次。因此千萬別低估的融資的難度。在一次又一次地被投資人否定時,你的自我感覺是非常糟糕的,它會擊垮你,讓你毫無自信,甚至會讓你對公司產生懷疑。因此如果有快速獲得融資的機會,一定別錯過。

早點獲得融資不僅可以確保公司有足夠的現金流,也可以幫你避免陷入絕望。此外,你也可以利用本來用來尋求融資的時間去做很多其他有意義的事情。經常有創業者和我這樣說:我們上季度的營運表現非常糟糕,因為我將所有的時間精力都用在了融資上。此話一點都不假,在融資階段,大多數創業者必須全身心投入,無暇顧及公司業務。

TaskRabbit 的 Leah Busque 是 Hayes 認識的一個在融資方面非常精明的企業家。兩年半前,整個融資環境非常瘋狂,有很多投資者想給 TaskRabbit 錢,但當時 Leah 其實並不需要融資。儘管如此,他還是融了盡可能多的錢,融資目標很清晰:融的這些錢足夠公司整整三年的開銷,而不是平常的 18 個月的開銷。

因為有了足夠多的現金流,Leah 就可以更加靈活地為 TaskRabbit 打磨更加完美商業模式,而不用擔心沒錢花了。TaskRabbit 目前的業務和它當時融資的時候有很大不同,也更加完善完美。如果當時 Leah 等到需要錢的時候再去融資,那麼公司可能就沒有太多嘗試和完善的空間。

三、永遠有一個如北極星般的目標

當人們每天早晨起床都能為自己所從事的工作興奮不已時,他們便會在工作中盡自己最大的努力。

理想情況下,每一位創業者每天早晨起床都是會為自己所從事的工作興奮不已的,因為他們相信自己做的工作是非常重要和有價值的。他們需要有一個北極星般的目標指引自己,而這個北極星究竟是什麼他們一定要搞清楚。有了目標,他們就有精力和動力去招募、去融資。他們必須讓公司所有人都感受到他們是在朝著同一目標前進。如果你無法用簡潔有力的語言闡述你的北極星是什麼,你便無法做到上面這些。

當我看到 Will Marshall 和 Robbie Schingler 為 Planet Labs 制定的願景目標時,我發現它的目標總是和環境、人類福祉和宏觀的商業相關。是的,Planet Labs 的業務主要是製造和發射人造衛星,但他們並不把自己僅僅視為一家衛星公司,他們的目標是利用太空技術來解決人類生存的地球上的各種現實問題,這個目標就是多年來一直指引公司前進的北極星。

同樣,Brett Kopf 當年創立 Remind 時,他的宏遠的目標是將所有學生、老師和家長都連接起來,為他們提供更安全的交流溝通網路,以此來提高全球的教育品質。這個目標使命看起來太宏大也太遙遠,但它卻在招募和融資中起到了相當重要的作用。

對於幾乎所有的創業者而言,他們都無法在創業第二年或第三年就能完成公司設定的這一目標。但有了這一目標的指引,他們知道未來將去向何處,並找到志同道合的人才並肩前進。

與上面所說相反的是只在乎眼前目標。「我只會談論明年的目標計劃,這樣就能更快本地化。」如果你也是這樣的話,一旦這個短期目標完成了,你就會猶豫徬徨,接下來該怎麼走、怎麼辦?如果你經常為此困惑,這對於公司是非常致命的。因為如果你接下來無法為公司制定清晰明確的目標,公司發展就會遇到問題。到時,就算公司價值 1 億美金,如果停滯不前,員工也會陸續離開,公司只能玩完。

優秀的人都要有一個北極星般的目標,每時每刻都是如此,他們需要知道:未來該去向何方。

Hayes 認為,每個公司的創辦人都要經常和全體公司人員溝通。溝通的方式有很多種:全員大會、一對一溝通、自由交流溝通。不管是哪種溝通方式,每次溝通最好都能談到公司的北極星。每個人時時刻刻都應該知道自己的工作目標,在公司快速發展過程中更是如此。

作為公司創辦人,你的工作職責之一就是定期和員工交流,問他們:你現在做的工作是否有助於實現公司的長期目標?要多和員工開展這樣有意義的交流,這樣不僅可以凝聚人心,同時還可以確保大家在朝著同一目標努力。

任何人如果被問到這個問題,都應該能夠說明他們那一刻或那周做的工作是如何有助於實現公司長遠目標的。如果他們做不到這一點,不久後他們就會對自己從事的工作和公司失去熱情,他們的任務角色也會顯得越來越不那麼重要。不管你是一名客服專員還是研發副總裁,你都要能夠解釋每一次客服或是產品研發進度是怎樣為公司長遠目標服務的。

有一點需要說明的是,北極星是非常遙遠的,它看似很小也很模糊。你能夠大概知道它在哪裡,但無法確切地知道。如果你們公司的北極星也是如此的話,那沒關係,因為北極星本來就是那樣。正因為如此,你需要招募一群可以信任的優秀人才為你工作,他們可以幫助你定位到那顆正確的北極星並共同為之努力。

一顆好的北極星可以讓看似不可思議的事情變成可能。看看微軟就知道了。1978 年,微軟當時的目標是:讓每一台書桌上都有一台個人電腦。那時,這個目標是完全不可想像的,但他們確實做到了。他們實現了那個時候大家覺得不可能完成的目標,因為這個目標夠大,他們一直為之努力。30 年後,他們終於達到了這顆北極星,但卻不知道接下來該做什麼了,因為他們還沒來得及找下一顆北極星。

微軟的這個例子既說明了北極星的重要作用和不可或缺,也代表找到屬於自己的北極星的重要性,確保自己永遠都有北極星的指引。一旦你接近了北極星,可能離到達北極星只有一年或幾個月的時間,這時一定不要為眼前的成功蒙蔽了雙眼,要提前想清楚接下來的偉大旅程將走向何處。否則公司就要面臨停滯不前的風險,錯失新的發展機遇。

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