經過漫長的失敗,去了趟美國,我才明白 Growth Hacking 到底是什麼

「首先,我們把提出創意這件事情否定了,因為成長團隊要的不是創意,要的是非常可靠的機會。我們在成長團隊設置了產品經理,他們會從數據分析師提供的各種各樣的報告裡,去找機會——找到我們的數據告訴我們什麼該改進、什麼該加強——,然後提出假設,並和成長團隊的工程師快速嘗試,通過實驗的方式找到最合適的一個做法,發布到產品裡。」
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本文作者 MiaX,中國團隊協作工具 Teambition 創辦成員。原文刊於 Inside 合作媒體 36kr

導語:Growth Hacking(成長駭客)究竟是如何從產品角度讓用量迅猛成長的?Teambition 通過 Growth 實戰總結的團隊筆記,希望給更多團隊帶來啟發。

我們最初對成長的理解:讓使用者更多推薦

從去年開始,很多媒體都提到「成長駭客」這一名詞。通過當時我們對媒體文章的理解,我們認為「成長駭客」不是通過市場投放來獲得使用者成長,而是在產品裡讓使用者盡可能自發地去推薦、去傳播,以此獲得成長。媒體常提的例子是 Uber。Uber 裡的老使用者只要推薦新使用者就可以獲得優惠券或現金折扣,這是一個很好的手段,即:在產品中放一些入口,讓更多的老使用者去推薦新使用者,這就是成長,這就是 Growth Hacking 要做的事。我們當時覺得這很酷,所以就按照我們的理解開始在團隊裡嘗試做成長的事情。最初的工作流程如下圖:

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我們最開始實踐的 Growth Hacking

我們覺得既然是要使用者成長,那就應該是市場團隊驅動的工作。因此,我們要求市場團隊每周提出一些與成長相關的新創意。然後大家一起討論,把篩選出來的好創意交由設計團隊形成產品設計方案,提供給研發團隊進行研發,並發布上線。然後進入最後一個環節:數據分析,我們得要了解創意的效果。現在回過頭來看,這是唯一做對的事,就是一定要在乎數據。我們當時為了這個目的,在公司設立了數據分析師這個崗位,花了很多時間去找一個合適的人。我們的數據分析師來了公司第一件事,就是把 Teambition 所有的動態數據放在休息區的四台電視機上,每一個同事在休息的時候,都能夠看到我們漂亮的數據曲線。

漫長的失敗案例:Teambition 表情特權的創意

在當時的工作模式下,我們最熱衷的一個創意,叫 Teambition 表情特權。具體做法是:在評論中提供更多表情,但不能直接使用,而是需要使用者推薦其他人使用 Teambition ,從而擁有表情特權。

這個專案最終非常失敗(盡管喜歡這個功能的人很多,但並沒有驅動成長)。我們總結下,核心的失敗在於:我們把 Growth Hacking 理解為創意行為,所以市場團隊只是負責提出創意,當創意被認可,他們就沒有多大壓力了,因此後面推進這件事就變得沒有明確目標了。

這次失敗,讓我們意識到,由創意驅動的多部門合作式的成長做法似乎不太可行。所以我們又開始重新去理解成長該怎麼做。

啟發:Growth Hacking 到底怎樣做?

除了花了很多時間思考,我前一陣去美國期間也和一些企業的人交流怎麼做成長這件事,最大的收獲是:成長團隊是一個完整的團隊,並不是某一個角色。作為一個獨立團隊,它關注和推進公司核心業務數據成長。這個團隊擁有產品經理、設計師、工程師、數據分析師,有能力完整推動一個成長專案。這樣的團隊不可能基於創意去做事情。

後來,我們成立了一個獨立的成長團隊,並且重新整理了工作流程:

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大家可以看到,首先,我們把提出創意這件事情否定了,因為成長團隊要的不是創意,要的是非常可靠的機會。我們在成長團隊設置了產品經理,他們會從數據分析師提供的各種各樣的報告裡,去找機會——找到我們的數據告訴我們什麼該改進、什麼該加強——,然後提出假設,並和成長團隊的工程師快速嘗試,通過實驗的方式找到最合適的一個做法,發布到產品裡。

新的模式下,我們很快有了成功案例

專案一:提示使用者用書簽保存專案鏈接

這個例子看起來有點拗口,感覺書簽這個時代已經是個陳舊的東西,這個功能還在 A/B 測試的階段,所以不是所有的新使用者都能用這個功能,我們在看使用者數據的時候發現了一個非常有意思的問題,某一個小時訪問流量的統計,你在訪問 Teambition 官網的時候,會直接到一個特定的頁面,然後才會到專案。但是我們發現有很大的一個比例,有很多使用者會直接跳到專案頁面去了。並且這些使用者停留的時間都相對更長。後來我們發現這些使用者都直接把常用頁面收藏到瀏覽器,然後點開書簽就直接進入專案頁面了。他們的使用時間相對很長,活躍度也相對較高。因此,現在我們提供了收藏專案的功能,也會提醒大家有時可以收藏到瀏覽器,而這個做法,讓我們一部分使用者的活躍程度有了大幅提升。

專案二:提示使用者可以自定義任務階段

這是非常值得引以為鑒的專案。當我們做產品做得比較長的時間之後,我們一定是自己產品的深度使用者,所以我們經常會忽略新使用者的體驗。舉個列子像 Teambition 的任務這個功能,你經常會和其他的同事去推進一個任務,任務也是 Teambition 用量最高的功能。

Teambition 可以自定義任務的不同階段,用這張看板形成自己的工作流。下圖是我們成長團隊的工作流,從提出想法到付諸實踐這樣一個流程。

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而事實上,不管是 HR 招聘、市場工作還是銷售的 CRM 管理,都可以靠這個功能完成,體驗非常好。但後來我們發現一個非常驚人的數據是,我們對於新使用者會給到一個默認的任務階段,我們發現很多新使用者一直都在使用待處理、進行中和已完成的階段,這些新使用者的留存比那些知道自定義任務階段的新使用者的留存要少得多。因此當時我們就有了一個假設,如果我們能把新階段的設立和調整很明顯得突出出來,應該能夠讓更多新使用者留存。從我們內部測試數據來看,它已經帶來了非常大的變化。

為什麼是 CEO 親自帶領成長團隊?

通過以上的兩個例子,我們可以看到成長真正的做法。我鼓勵大家設立獨立的成長團隊,以數據化的、科研化的做法去推動一些事情,而不是媒體渲染的以創意促進成長。當我們形成這個流程之後,我做出了一個我認為非常正確的決定:親自帶領 Growth Team 。因為成長團隊接觸的都是公司的核心業務相關的事情,我們怎麼衡量公司的核心業務指標呢?我覺得這件事沒有其他人能比我做的更好。目前,我給大家定義的 Teambition 核心業務指標是有多少內容在 Teambition 上產生,這是協作的基礎,因而能反映公司價值,也確實可以映射我們各部門的業務情況。所以每天早上,都會有這麼一張表推送到 Teambition 上給我的同事(目前我們數據喜人):

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總結:我們對 Growth 成長團隊的理解

接近一年多的嘗試和學習,我總算是給成長團隊下了一個定義:

Teambition 成長團隊由工程師、數據分析師和產品經理組成。他們像科學家一樣通過實驗來找到讓 Teambition 不斷變得更好的方法。盡管終極目標只有就一條:讓更多人熱愛 Teambition,但他們會從幾個角度去推進他們的工作。首先,是讓人們能夠更快地了解 Teambition 並實際使用。同時,也關注讓人們更多地使用 Teambition。並且,鼓勵人們自發地向身邊的人推薦 Teambition。為了實現這些目標,成長團隊會在 Teambition 的各個方面做出貢獻,包括官網、網頁應用和各平台的移動應用。