「預算規劃大盲點」,工程師創業者必看

風險投資人兼 Loudcloud 創始人 bhorowitz 是一名工程師,他通過自己的經驗和教訓,講述了工程師創業者會因為工程師思維,在管理和執行過程中忽視了「預算」這種約束行為。
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本文來自於 Medium《How to Ruin Your Company with One Bad Process》,TECH2IPO 翻譯

我一直強烈支持技術型的創業人,應該親自去管理公司。但是,我也察覺到工程師出身的創業人,在經營企業過程會犯一個相同的錯誤。這個錯誤就是,他們根本不會做預算。

你可能覺得我說的很荒唐。什麼?預算?經濟學名詞?這是什麼意思?為什麼工程師創始人不會做預算?

我可以告訴你,我是怎麼犯下這個錯誤而差點把自己的公司搞砸。

Loudcloud 主要提供網路基礎架構服務。並非吹噓,我們當時發展前景甚佳,面臨最大問題就是供不應求,有太多的顧客想要註冊我們的網站。團隊和我本人每日都在勤懇地工作,不僅為了滿足顧客強勁的需要,也為了搶在競爭對手來臨前開拓更大的市場。

為了讓公司完成這些目標,我仔細設定了工作目標、也設定了完成目標所必須要做的細節工作。而在和公司核心團隊討論後,我很確定自己的這些計劃符合實際,也確定了如果計劃遭受措施後的補救和後援團隊。

接著,我親自向執行團隊去闡述這些計劃。並在得到他們的回饋後(比如需擴張團隊的人數和預算),又對計劃進行了更進一步的調整。

(現在,一切看上起來完美無缺對不對?)

來再細分下我的步驟:

  1. 設定企業成長的所必須要達到的目標
  2. 細分目標,然後指派給具體的團隊。讓團隊了解分派到自己具體的目標。
  3. 目標的評估,把目標轉變為各種可衡量的指標,因為數字可以用來作為評估團隊執行結果的指標。
  4. 做一個團隊內的效率評估:確定擴編多少人可以達成目標
  5. 估計執行過程中的所有必要花費
  6. 再重新對收到的回饋,以及行業裡的基準水平做個了解
  7. 針對了解,優化全局
  8. 執行

除非你是一個經驗老道的管理者,否則你都看不出來我這裡的步驟哪裡做錯了。但是,就是這些精準的做法差點讓我公司直接倒閉。我在不知情的情況下,顛倒了不少次序和做法。

我再提醒一次,如果你希望自己的公司破產,內部人員混亂,才應該按照剛才的那八步驟去做!

實際上,當我在最初問團隊經理:你們要達成這個目標,都需要什麼資源。就這一句話,已經把整個公司拉到一場噩夢裡。因為每個經理都會以自己團隊的利益出發,去要求整個公司的其他部門為他的利益作出最大讓步。而每個部門經理,在潛意識裡都想在公司內部擴大自己的職權範圍,都想讓自己部門在公司擁有更高的影響力。

你可能會說:「這不可能發生在我們公司!我的員工絕對沒這麼惡劣。」

這不是人性惡劣不惡劣的

問題,每個人都有眼界和高度上的局限性。僅此而已。而因為這個存在,管理才是難中之難。

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繼續按照剛才的說法,我問了每個部門經理他們需要什麼,部門經理沒有提出非分要求。他們隨後回覆了如何完成目標,那些戰略和戰術顯得非常可靠。但是,另一個噩夢又出現了,那就是部門經理會盲目擴張。

公司為部門製定的目標,本質上都是在現有業務基礎上實現成長。但是,部門經理會無序的開發新市場。比如說,當我說希望部門「增加市場佔有率達到成長」,部門經理就會自然地認為,是要「在全國範圍內完成市場佔有率」,而不是說「在某個重點城市範圍內成長市場佔有率」。

部門經理會對新市場野心勃勃。為了讓 CEO 對他們的擴張計劃動心,他們還會訴說目前嚴峻的形式:「如果我們銷售成長沒有達到 500% 的成長,我們的主要競爭對手卻做到了——那公司就會落後於人。如果我們落後,我們將不再是第一位。如果我們不是第一位,那麼我們將再也無法招到最優秀的人才,提供最合適的價格,或打造最好的新產品。我們將旋入死亡的深淵……」

所有這些可怕的事實,都建立在他們假設競爭對手今年內銷售量成長了 500% 。

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除了團隊經理,當我主動去問團隊:你們要達成這個目標,都需要什麼資源,也會產生微妙的問題。當 CEO 向員工主動提出是否需要幫助,他們就會默認自己肯定能從我這裡得到所有援助。當部門經理從我這裡成功拿到資金和人手,士氣當然會受到鼓舞。但我一旦作出削減預算和人力的決定,部門內部也會立刻人心惶惶。

而比起自力更生,團隊會逐漸發現「內部花費兩週討論一個成本更低的計劃」,遠遠不如去求 CEO 多要點資金,來得更有效率。而我如果想鼓舞這個部門的士氣,不得不掏出更多的錢。但如此一來,現金流和士氣流失都會相同得快。

以上麻煩出現的原因,是整個管理過程中我們沒有設置一個特定的獲利目標,也沒有在全過程裡設置階段和門檻,每個人都以個體的身份運作。其中的花費非常武斷和輕率,可以說每

個人都能無限量的燃燒現金。

這就是我開頭提出的問題,預算!你在管理中,做足夠的預算和限制了嗎?

與人們普遍的認知相反,嚴格的預算(對資金和人力約束)反而能凝聚公司士氣並形成公司文化。公司文化的首要殺手,其實是過快的僱員人數成長。即使你的新員工無比優秀,或者入職後經過嚴格的培訓——沒有用,公司的文化依舊會顯得疲軟。

有的時候,某些部門在短期內進行大量的人員擴張是必要的。比如銷售部門。但在一些需要內部緊密溝通的部門,比如技術部和市場部,你需要格外謹慎。

舉個例子。如果把技術部在一年內擴大 4 倍,肯定比一年內擴大 2 倍工作效率更好。但與此同時,你不僅需要耗費更多的現金,更重要的是公司文化的凝聚性非常不堅固。新人在最初進入團隊,都會以自己的方式做事,而適應公司和團隊的文化需要時間和老員工的指導。如果團隊裡一半人數,甚至是三分之二都是新僱員,整個團隊可以說是沒有任何文化。

請注意,這一點大公司要特別注意,而人數很少的新創公司也要注意。你可以從一個工程師慢慢變到四個工程師,從兩個工程師慢慢變為八個人。這很好。但是你原本 50 個工程師,突然變為 200 個——請小心!這是危險的信號!

反言之,如果你想建立一個公司文化,也不妨從預算開始入手。這裡有幾個有用的建議,幫助你更好地在設定企業目標,並在隨後的管理和執行中理解「預算」這個概念。

1、設置上漲率

我這裡所說的「上漲率」,並不是「上漲速率」。

如果你想達成某目標,其中涉及到必要花費。那你應該在上個月或者去年的此花費基礎上,設置一個成長速率。比如:我希望今年的宣傳幅度更加猛烈,我願意在去年的廣告費上多花 10% 的預算,去達到這個效果。這個 10% 就是上漲率。

所有的擴張的調整,最好都設定一個限額。

2、設置收益

/ 損失區間

一般收益不需要設置上限,但必須要設置下限。而損失更要設置,最好有個目標年收益和目標可承受年損失。

3、部門工程師成長速度

除非你正在進行專案收購,或者單獨經營一個專案,再或者你正在嘗試讓工程師團隊獨立於公司之外工作——除了這三種情況,否則你就不應該在十二個月內把現有工程師的人數翻倍。

4、工程師部門以外的部門成長速度

首先你要確認好工程師部門和其他部門人數的比例。這樣,你就可以根據工程師部門的人數,設置其他部門的人數。

以上是針對公司全局的「預算設置」,以下是更多細節建議。

  1. 設定了數字指標,就要嚴格執行。必要情況下,再縮減 10%-25%。
  2. 在以上的人數基礎上,去設置每個團隊預算。
  3. 就預算和團隊進行謹慎的溝通。
  4. 向你最初設定的目標進攻!並鼓勵你的部門經理們在預算範圍內完成任務。
  5. 設置備用金。當你確認為某件事投入更多的錢,確實會受到更多的成效時。可以在最終撥給項目經理的金額裡,增加 10-25% 的預算。

看到這裡,相信很多讀者認為我根本不是一個純樸的工程師,而是一個老奸巨猾的商人。但沒有人比我懂得,假如一個工程師在項目最初就要開始考慮資金,簡直就是噩夢。這會扼殺我的創造力,甚至還會阻礙我創造出一個真正的好東西。

因此,我幾乎是耗費了全部的精力才寫下了此篇文章,把我了解到的東西一覽無餘分享你。簡而言之就是: 一個人的行為處事,是被他的思想和個人因素而影響。而放眼到公司,局部效應會刺激整體,如果對人的管理不妥善,會危害到整個公司。而對人管理的遲鈍,也會把你從一個小而敏捷的公司變成一個臃腫而遲鈍的公司。

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