你以為只有台灣缺工程師?交易額10億美元金融科技公司 Stripe 找人找半年

Stripe 共同創辦人 Patrick 對於自己從開發者轉變為管理者的感覺是「我仍然十分懷念當初寫程式的時候。我認為媒體和行業裡的人把創辦人和執行長的重要性過分誇大了,實際上 Stripe 是從一個小組織轉換變了一個大公司,轉變的過程發生在所有人身上。」。
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本文作者董飛,為矽谷工程師,本科南開大學,碩士杜克大學畢業。先後創業公司酷迅、百度基礎架構組、Amazon 雲計算部門、LinkedIn 擔任高級工程師,負責過垂直搜尋,百度雲端計算研發和廣告系統的架構,並在線上教育創業公司 Coursera 從事數據架構的工作。他翻譯了 Stripe 共同創辦人 Patrick Collison 在史丹佛大學創業課程 CS183C 第十一堂課的分享,原文由 該堂課學生整理撰寫 ,文章標題為《線上支付公司 Stripe 的發展擴張》,Inside 獲授權刊登。

Patrick 為 Stripe 共同創辦人,十五歲獲得科學類獎項,從 MIT 輟學後創辦 Auctomatic,次年被加拿大公司 Live Current Media 收購,十九歲即成為百萬富翁。兩年後創立支付公司 Stripe,獲得 Peter Thiel、Elon Musk 以及紅杉資本的投資。

本文探討的主題主要圍繞在 Stripe 簡單介紹、估值 50 億美元的線上支付新創企業 Stripe,如何成為網路經濟隱形的推動力、估值暴漲的 Stripe 如何做網路支付?

創立 Stripe 的過程?

最開始的時候,我和我的弟弟 John Collison 會一起開發一些 iPhone app 來支付我們的學費,當初靠這個賺錢真的很容易。我們在開發的時候養成了順手做一些小專案(side project)的習慣,然後當我們意識到在其他網站上付款如此讓人頭疼的時候,我們就想:「為什麼不自己做一個支付平台呢?」最開始的時候我們覺得應該很快就能完成,然而五年多過去了我們仍然覺得它不夠完善。

2010 年的時候我們發表了第一版 Stripe 並邀請了一些朋友來體驗用 Stripe 付款,開始的推廣過程基本是靠口口相傳。我很早就加入了 LISP 寫程式的社區,期間認識了 Paul Graham(LISP 大法好),此後我們加入 Y Combinator,發表了 API 供開發者使用。因為開始的種子用戶很多都是自己創辦公司的,所以我們對用戶需求有著最直接的了解。

之後我們開始挖掘周圍朋友們的資源,聯繫了一些小型支付公司,但是這一方式擴張太慢,直到我們招到了合適的市場拓展人才,我們才逐漸開始和傳統企業以及銀行合作。在我們招到第五個員工以後,我遇到了 Billy Alvarado(Lala 的共同創辦人,現已被蘋果收購)我們當時在想:「這個人不寫程式,到我們公司來有什麼用?」,但是 Billy 後來給我們帶來了 Wells Fargo 的業務,成為了我們商務拓展中重要的一員。

Stripe 現在的規模?

我們目前每年的交易額在十億美元級別,有超過十萬家公司在使用我們的服務。我們從創辦到現在有五年的時間了,目前有 330 名員工,是去年的兩倍。目前我們仍然採用的是傳統的組織和管理形式。我的觀點如下:

Google/Facebook/Amazon 採用的也是傳統的方式(說明這並不會影響 Stripe 的擴張),用其他方式沒有必要(會增加時間成本和機會成本);

沒有經驗可以借鑒,一旦出現問題難以解決。

當然有些地方還是需要改進的,比如面試。和 Google 的 HR 一樣,我不認為 GPA 和進入公司之後的成績有相關性,在白板上寫算法題更是荒謬。我們讓面試者帶他們自己的電腦,使用他自己喜歡的語言。現在很多時候事物的變化比人的變化更快,人們往往習慣於原來的一套做事方法。

如何找到優秀的人才?

我們的產品是工程師導向的,所以工程師對我們有先天的好感。另一方面,對於如何判斷一個人是否優秀從來都沒有簡單的解決辦法。我們認為最重要的一點就是,你必須做好花很長時間才能招到優秀人才的準備。最開始的時候,我們花了半年時間才招到兩名員工,之後的半年我們又陸陸續續招了三四個人。我們還讓應徵者先嘗試過來工作,很多都在幾個禮拜以後就退出了。

我們撒網的方式是先找到那些優秀的人才,然後再設法使他們對 Stripe 感興趣。我們在招募方面極其堅持,我們會花三年以上的時間去和極其優秀的人才不斷地溝通,這是其他公司都做不到的。這樣的好處是,當我們招來第一個優秀的人才時,在招第二個第三個就會越來越容易。

感覺你們的產品定位很準確,是這樣嗎?

是又不完全是。在早期的時候,我們僅僅提供的是一個信用卡支付的接口,但是在建設好這一基礎層後,我們必須針對不同的市場開發出不同的產品。以我們針對集市類型的公司(marketplaces)的產品 Stripe connect 為例,因為這些公司都有自己的交易系統,我們不得不向每個公司提供不同的接口來滿足他們的需求。我們雖然和 Paypal 看上去很像,但是幫助 Lyft(美國叫車軟體)促進雙方的交易和轉錢給你的朋友有著很大的區別。我們不僅需要處理交易,還需要考慮退款、小費、額外收費、貨幣彙兌等一系列問題。

你們怎麼決定下一步做哪些事情?

這其實是一個很困難的問題。用戶其實往往並不知道他們要什麼,而且透過分析往往得不到正確的答案。不過我們很幸運,因為開發者們都比較坦率,願意跟我們直接溝通。儘管如此,我們還是花了很長時間才能辨認出那些對我們的產品有著良好判斷的人。

Mark Zuckerberg 說過:「從一年以內的角度看一件事情可能是可行的,但是從五年以內的角度看可能就行不通。」因此怎麼制定優先級相當重要。我們的新產品的想法大約有 70% 從那些有良好判斷的人那裡得來,30% 則來自那些人們還沒想到卻又十分重要的事。

對於比特幣怎麼看?Stripe 為什麼會跟比特幣聯繫在一起?

首先看待事物不能僅僅看它的直接結果。比特幣目前規模很小,但是它的一些理念非常吸引人,包括分散式系統、去中心化的基礎架構、分類帳簿系統(system of ledger)。中本聰的論文不僅僅是電腦科學的突破,同時也是政治哲學的一大進展,所以我們決定幫助比特幣發展。

誰負責 Stripe 的產品?

我們並沒有獨立的技術部和產品部,而是分成一個個小組(原文 product engineering teams),每個小組都有一個經理,然後我管理這些經理。我個人也會參與到產品開發當中,所以有時候和產品的 VP 會有交叉管理的問題。

Stripe 有發表產品又取消的經歷嗎?

我要再一次感謝我們的開發者客戶們。我們在 beta 版本中就能得到比較詳盡的評價,所以我們目前並沒有取消某一個產品的情況。但是另一方面,Stripe 在規模壯大以後創新的速度有所下降。我們在開發最初的產品的時候只有三個人,但是現在系統已經大到三個人維護不了,所以我們不得不招募更多的人,給他們教育訊訓訓,讓他們融入我們的工作流程。當然,如果你做的足夠好,你也可能像 facebook 一樣,在停滯了一段時間後再次快速擴張。

和現在相比,Stripe 有 150 人的時候和現在有什麼區別?

150 人是一個門檻。我們不得不採用正式而直截了當的溝通方式,儘管這種方式非常的不自然-比如我們開始說「這是我們第四季度的三個重點」。不過你換一個角度想,創業公司的環境本身就不自然-每過一年你的社交圈就要增加 50% 到 100%,當我們坐在一起討論的時候,一半的人去年都還沒有加入 Stripe。這樣的好處是,新加入的人會帶來新的想法,引發之前已經結束的討論,壞處是,我們需要花很多時間給新人解釋之前的討論。

也許你會想要深入公司的每個角落,把你的想法傳遞給每一個人,使得整個公司達成一致,但是我覺得這樣又過度了-人們會被嚇跑。我覺得很重要的一點是,不要讓公司變成你的一言堂,也不要讓公司變成做你想做的所有事,而要讓公司做正確的事。的確我在打造公司文化上有十分重要的責任,但是我希望公司每個人都能參與進來。

從開發者轉變為管理者感覺怎麼樣?

我仍然十分懷念當初寫程式的時候。我認為媒體和行業裡的人把創辦人和執行長的重要性過分誇大了,實際上 Stripe 是從一個小組織轉換變了一個大公司,轉變的過程發生在所有人身上。

有一個對於執行長工作的概括我認為很恰當:戰略、文化、招募高階主管、產品。這幾個方面在開始做的好了,後面就會很容易,要是沒做好,卻很難修正。這個概括可能太簡單了,但是對我來說挺管用的。

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