串流音樂是藍海還是掠奪戰?

串流音樂對於音樂創作人而言,似乎也是一條不同於傳統媒體的曝光管道(甚至是生財之道):網路世界沒有時間長短、地點限制,更有無限量的線上人口,除了可以等待網路聲量的瞬間爆發,也可以期待長期經營後、換得一個細水長流的藍海市場。 串流音樂服務看來是個雙贏模式:音樂人賺錢、使用者享受音樂,這樣的說法,你相信嗎?
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本文原著單位: 三立新媒體研發中心 SET Innovation Center,運用各種調查研究方法,結合創意發想與實務驗證,試圖在數位匯流的時代中尋找一條傳統媒體轉型的道路。 本文原載於此

串流音樂是什麼?這個問題對於每天都要聽 Spotify  或 KKBOX  的用戶,感覺就像是個極為愚蠢的問題,尤其在和持有智慧型手機的年輕族群對談有關「新媒體服務」的使用時,大多表示「音樂在生活中不可互缺」、「串流服務讓他們選擇更多」,因此在年輕世代中、串流音樂服務普及度之高,其必需性之「理所當然」更讓人瞠目結舌。這些使用者是如何形容串流音樂的呢?當我們問到為什麼願意每月付費使用串流音樂服務時,他們如是說:

「因為 ( 使用串流 ) 音樂可以隨時填補生活空白」

另一方面對於音樂創作人而言,似乎也是一條不同於傳統媒體的曝光管道 ( 甚至是生財之道 ):網路世界沒有時間長短、地點限制,更有無限量的線上人口,除了可以等待網路聲量的瞬間爆發,也可以期待長期經營後、換得一個細水長流的藍海市場。 串流音樂服務看來是個雙贏模式:音樂人賺錢、使用者享受音樂,這樣的說法,你相信嗎?

似乎不是這麼一回事,例如 Spotify  雖然宣稱該平台也是在損益之間掙扎,仍努力為每一位音樂人付出應得的版稅,然而越來越多音樂人在收到支票時,都對遠低於預期的收入感到無奈 ( 例如串流音樂服務當道,音樂人究竟從中獲得多少錢?),即便是泰勒絲 (Taylor Swift) 也抗議過自己的版稅。

簡單來說,串流音樂服務在收到來自訂戶、每月固定繳的月費,再扣除本身所應得的服務成本之後,剩餘的便是要付給各音樂人的版稅,而版稅的分配則基於該期所有播放次數,最終決定了每一次播放中、音樂人所能獲得的利潤,以 Spotify  來說,每次播放可能價值 0.007  美元、大約 0.2  台幣。這種算法可稱之為 Big Pool method,然而這樣「平均」的分法,卻不是最平均,相反的、偏頗的可怕。

對音樂人來說 …

曾有人開過這樣的玩笑:如果收入要以這樣的平均法則計算的話,與其有一萬個樂迷、每月只聽一遍,還不如自己打開 Spotify,一個月內狂播一萬零一遍,這樣收入還比較多。因為在這樣的計算與制度之下,樂迷多寡已不再重要,累積越多 click & play  才有價值。而從宏觀角度來看,這形成了兩種負面效應:

音樂市場的傾軋

音樂之所以廣受人們歡迎,是因為有許多選擇-主流、非主流、大眾、小眾,各種風格任君挑選,但當所有的偏好都只用一個「點擊播放」計算某固定期間內的價值時,瞬間所有的主流和大眾便排擠了非主流與小眾的生存空間,一如 KKBOX  今年甫發表的數字,極端的 10%  歌曲涵括了 87%  的點擊播放,換言之、這 10%  的歌曲將會賺走 87%  點擊背後的版稅分潤,而剩下的九成,只能分食零頭。

▲ 資料來源:林佑璟、羅經凱 (2015) ,資料科學在數位音樂的實踐與分析

了解規則後的投機取巧

另外既然每個點擊都是有價、可計算的,在其他國外的音樂串流服務中,也出現了 click fraud 的取巧手段,例如有人同時扮演音樂提供者和訂戶的角色,一面訂閱服務,另一邊則在夜晚播放著事先提供的空白專輯不斷重播,賺取點擊獲利扣除訂閱成本後的蠅頭小利,更甚者則是盜用付費帳戶,利用機器人程式不斷點擊 ( 每 30 至 40 秒,只要通過串流服務認定為有效點擊即可 ) 假造的音樂家所提供的假音樂,獲取不應得的版權收入。

當然,這些假的「點擊播放」越多,便越稀釋了每一個真正點擊所應帶給音樂人的收入 ……

對使用者來說 …

另一方面,串流服務特別喜歡以其大量音樂做為吸引使用者的賣點,以每月固定的收費強調「均一價」、「低於購買所有唱片」,然而每一次的點擊,除了代表應付予音樂人的版稅之外,尚包含了其他你看不見的服務費用產生,如支援音樂儲存、傳遞、播放的各式軟硬體,就算有規模經濟協助減緩成本上升的趨勢,然就整體服務而言,越多的點擊播放,就等於要支出越多的服務費用。

▲ 資料來源: Spotify 官網

魔鬼藏在細節裡,成本也是

「點擊多 = 成本多」同樣也適用於描述重度使用者,不過在單一費率的機制之下,則不論重度或輕度使用者,都只需要付出一樣的代價,於是重度使用者所沒負擔到的費用,便轉嫁到輕度使用者身上。對於企業而言,「固定付我錢又不常找我」的客人是最有利的,不過此時的「利」又不得不撥去支付大戶的外溢成本。

消費者沒想像的笨

此外不得不承認的是,當消費者評估自己的「用量」之後,自然好好考慮是否長期訂閱。舉例來說,如筆者一般的上班族,大多待在固定的地點工作、有穩定的網路、有一台耐操的電腦,連上 YouTube  自然也能聽到飽,有差嗎?於是漸漸地、串流服務也可能只剩下極度依賴者,也就是那些耗用大多數資源的人為忠實訂戶,而肥滋滋的輕度使用者越來越難留住,因為他們「不那麼需要」你。

醒醒吧,這裡沒有藍海!

自此,當使用者穩定收斂到一個定量,音樂平台也只能收到固定的收益,但是有潛在的詐欺集團、當紅藝人橫掃市場時,正派的訂戶和小咖的音樂人在這樣的遊戲規則之下成了被搶劫的對象,而平台也哀哀叫著說自己都沒賺。可怕的是這樣的狀況很可能持續下去,形成萬劫不復的「馬太效應」:

凡有的,還要加給他,叫他有餘;

凡沒有的,連他所有的也要奪去。

- 出自《馬太福音》第 25 章第 29 節

有解嗎?

Big Pool method  的池子越大,帶來的利益是否真得越大是需要商榷的事,但也許有另一種方法可以試試:Subscriber Share method,也就是將用戶所付出的依照個人真正收聽的內容來付費,如果一個用戶當月只聽了 20  次蔡依林跟 30  次盧廣仲,串流服務便將該訂戶的訂閱費用扣除應得的成本與利潤後,剩下的版稅費用再依比例支付給蔡依林與盧廣仲即可。

▲ 這裡的計算暫以美國 Spotify  訂價及相關報導中「每次播放價值 0.007  美元」帶入,以上文的例子 (「當月聽了 20  次蔡依林和 30  次盧廣仲」) 而言,Subscriber Share method  將可把該訂戶付費付予對應的音樂人,然而 Big Pool method  卻有一大塊需要去補貼其他人所消費的音樂。

然後咧?真的解決問題了嗎?

對於想得比較仔細的人來說,也許會思考:「聽的比較少,那些相對產生的服務費用是否也會比較少?」;而對於熟悉音樂產業的人來說,則可能認為業界分潤不均的問題早就根深蒂固,而且影響層面過於廣泛,非一朝一夕、一個新 game player  加入就能改變 ( 想要了解更多,可以參考 BLOW  吹音樂的文章 )。無論如何,不管哪個產業對於未來的威脅時,所產生的恐懼與慣性,往往就是抗拒改變的原因。

另一方面則是如果我們改不了計算與分潤的公式,是否可以改進技術作為應對之策呢?像是積極糾舉點擊詐騙,或是排除「沒被聽」的流量 - 調查發現許多看似重度使用者、但實際上通常是一個「空間」,如咖啡店、美髮沙龍等,在打烊後習慣不關服務、只關音量,那麼這些 「播放數」 不算數的話,是否也有機會幫助串流的利潤不浪費的轉交到真正地音樂人手裡呢?我們期待服務越來越臻至完善的一天。

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好友人數

Visa 品牌轉型三大面向做創新:B2B 金流、Fintech 新創、支付附加價值服務

要打造一家高獲利的公司是基本,但要在疫情擾動全球快速轉變之時勇於蛻變顯然不是容易的事,而 Visa 就是其中的典範之一。
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1958 年成立的 Visa,在 60 多年前也是一間金融科技新創公司,預見一個可將支付轉變為電子與光子,並在全球光速的移動的世界,更率先推出當時市場上全新的商務模式 — 四方模式,顛覆人類現金交易史,這些年來更伴隨 FinTech 技術、電子支付場景的革新,持續以其全球規模及能力拓展數位支付創新。已是數位支付領域全球領導者的 Visa,如何持續自我創新以及與時俱進?

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引領全球的支付 - Visa 品牌標誌的演變

Visa 重申品牌使命,啟動多年轉型計畫

許多企業營運數十年甚至百年之後,因應時代潮流啟動轉型計畫,向新世代消費者扎根;Visa 也不例外,在積蓄超過一甲子時光的風華,推出全球品牌升級的長期計畫和行動,重新定義核心價值和品牌使命,改變消費者認知超越一家信用卡公司,喊出「作為一為所有人服務、匯聚全球網路的網路」,聚焦「Visa 全球網絡成就你我,金流交易輕鬆掌握」的願景。

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Visa 全球副總裁、大中華區市場部總經理孫麗軍

然而,百年大疫逼著許多企業放緩腳步,為何 Visa 敢在此時勇於蛻變?

Visa 全球副總裁、大中華區市場部總經理孫麗軍(Patricia Sun),用玄奘取經故事為譬喻:Visa 從創立所擁抱的信任、安全、接受和包容等核心價值沒有改變,但在獲取經書的路上,勢必要經歷穿越戈壁的險惡環境,這時就考驗一家企業,是否保有堅韌的精神,面對新的挑戰,勇於設法找出創舉。

換言之,Visa 的品牌轉型計畫可視為 Visa 進化踏向下一段里程的途中綠洲。其中幾個具體的轉變,像是 Visa 品牌標誌,換上全新的 Logo 色彩、字體,媲美踏上旅程的英雄增添嶄新裝備;及向各處市場推出能讓受眾產生共鳴的品牌宣傳內容,分享在地市場使用 Visa 解決方案的成功故事,就如古代驛站的使節,傳播最新、有用的消息。

三大戰略方針實現普惠金融,「賦能」中小企業與新創,助力挖掘「支付附加價值」 

現在每天使用 Visa 服務世界各地的持卡人、超過 39 億的 Visa 卡,橫跨 200 多個市場、15,500 間金融機構、超過 8,000 多萬個商戶受理 Visa 卡。鏈結如此龐大的社群,Visa 這次轉型有個重要的理念就是「賦能」,包含為一般消費者創造公平交易環境、幫小商家及中小企業解決金流挑戰、乃至於針對新興的交易場景,Visa 都能運用品牌力量,提供更多元的服務項目。

孫麗軍表示,Visa 最想爲社會上的企業和個人實現「普惠金融」價值,透過金融教育計畫,協助其學習及獲得小額貸款或流動銀行服務,讓全球 17 億缺乏金融服務的弱勢、偏鄉地區人口,得以解決支付問題,獲得更多機會。

此外,Visa 關注小型企業的賦能與發展,她舉例,2022 年北京冬奧期間,Visa 攜手中國婦女發展基金會和北京體育大學發起「冬奧有她」專案,至今已賦能超過 4,000 多位女性小型企業主,通過豐富的資源及訓練課程,有效提升女性小微企業家在企業管理、戰略規劃、組織效率等方面的能力,幫助女性所領導的小型企業蓬勃發展,為社會經濟的可持續發展貢獻價值。

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Visa「冬奧有她」專案賦能超過 4,000 多位女性小微企業主

除了提供龐大消費者支付服務,Visa 業務亦放眼新的支付領域,協助商戶與企業採用創新解決方案,藉此提高金流效率與透明度,在各垂直領域拓展創新金流。

「我們推動的台灣在地專案叫『挺好的小店』,教育店家手機感應收款方案的益處,不僅減少紙鈔接觸染疫風險,同時讓店家更方便、機動方式收款,提高商機。已導入的商家類型包含小吃店、市場攤販、花店外送等,未來也將導入計程車、週末市集。」孫麗軍分享其中一間來自桃園年輕夫妻經營的商家「查理Q蛋」,平常多在中壢市場擺攤販售放牧的雞蛋,過去除了現金就只能給銀行帳號讓客人轉帳,許多客人覺得轉帳麻煩而棄單,讓商家相當苦惱。自從使用 Visa 手機感應收款,手機就是刷卡機,現在客人只要手機輕碰感應即可快速完成付款,幫助商家提升客源又減少錯帳率。

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Visa 亦積極支持地方觀光圈數位轉型,與台灣觀光策略發展協會(DTTA)與合作賦能地方觀光圈商家已邁入第三年,今年為新北市平溪在地商家舉辦線上永續發展主題工作坊,輔助商家上手數位工具,開啟地方永續發展。Visa 更特別為小微商家設計實用商務技巧網站(Practical Business Skill),透過工作坊將資源分享給商家,包括電商經營、數位支付等,幫助台灣小微商家優化體質,挺過疫情風暴。

除了消費者、商家,Visa 賦能的觸角亦拓展至金融科技新創,廣邀新創加入 「Visa 亞太區金融科技優速計畫」,提供這些新創公司解決方案和顧問服務,將重心放置在幫助新創公司找尋商業機會,協助新創快速跨入區域市場。鼓勵創業新手在金流服務嘗試更多創新,賦能金融科技公司拓展更多應用場景的創新方案。

最後,Visa 看準支付環境趨於複雜, 亦串聯全球合作夥伴,延伸到更全方位的支付服務,協助企業與金融機構探索更多支付的附加價值,從資料分析、產品權益、應用介面、風險管理到行銷推廣,提供一站式完整的支付附加價值服務,因應消費者不斷演變的多元支付習慣,拓展更多應用場景。孫麗軍舉例,針對永續發展,Visa 推出永續消費權益(Visa Eco Benefit Bundle),幫助夥伴搶攻在意氣候問題、支持永續消費的消費者。Visa 台灣亦曾協助業界領導百貨、航空聯名卡等客戶透過挖掘資料(Data mining)、彙整分析,找出含金量最高的消費者、新的場景,再針對這群人再行銷。

Visa 轉型腳步不停歇,讓全球各角落人們享受經濟果實

上述幾項案例,再再證明 Visa 早已超越一家信用卡公司的規模及格局,未來 Visa 接觸的對象將如同毛細血管一樣散開,成為任何交易的連結點,持續透過全球網路,推動商務、讓全球各地的每個人都能參與全球經濟。當然 Visa 的戰略目標不僅於此,為支持受新冠疫情影響的中小企業,Visa 承諾要助攻全球 5,000 萬中小企業數位化。此外,Visa 也表達支持全球金融科技新創擴大規模、與全球 200 多個政府達成合作夥伴關係的決心。

回到玄奘取經的故事,當英雄完成經書抄寫之旅,往往不只在成就自我,更是將心血成果分享給世人獲益,不論現在或未來,Visa 都希望複製玄奘的精神。孫麗軍重申,「期待透過 Visa 全球品牌轉型計畫,Visa 會持續引領創新,同時傾聽客戶聲音,讓全球各地的每個人得以打破藩籬、沒有障礙的參與全球經濟體系,相信在不久的未來,就能看見普惠金融的曙光。」