從 YouTube 規模化中獲得的經驗教訓

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原文來自 Medium,《Scaling YouTube with Shishir Mehrotra — Class 13 Notes of Stanford University's CS183C》,虎嗅 翻譯。

這篇文章總結自筆者在史丹佛大學的課程筆記:CS183C——利用科技實現閃電規模化 (Blitzscaling),授課老師是 Reid Hoffman 、 John Lilly 、 Chris Yeh 和 Allen Blue 。文中的這節課是 YouTube 前產品、工程和用戶體驗負責人 Shishir Mehrotra 的演講,內容主題是從 YouTube 規模化中獲得的經驗教訓。

一、背景和語境

2008 年 Shishir 加入了 YouTube ,一待就是六年。 2008 年時 YouTube 的處境和今天我們所了解的完全不同。在這段時間裡, Google 收購 YouTube 雖然被認為在金融上是成功的,但後者卻不被看做是一家成功的公司。

所有的媒體報導都認為 Google 犯了個錯誤,甚至有一段時間 Google 自己都認為 YouTube 無法取得成功。六年之後, YouTube 卻大為不同。

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Shishir 在 YouTube 的職能和傳統意義上的有所區別。官方口徑是他負責產品、工程和用戶體驗。除了 Shishir , Salar Kamangar 是 YouTube 的「CEO」,Robert Kyncl 則負責商業 (銷售、市場拓展、合作夥伴等等)。

Shishir 的演講包括 10 個「反直覺」的經驗教訓,全部來自 YouTube 規模化的過程之中,這裡分為三個類型:

  • 明智做選擇——和打撲克牌一樣,上什麼樣的桌和了解遊戲規則一樣重要
  • 確定戰略方向——商業運作的核心問題
  • 你的員工——和團隊有關的問題
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二、順風而行

這裡的順風指的是一股強大的、對你所在的業務領域有助益的市場驅動力。如果你工作的公司 (或創辦的公司) 能夠得到很好的「風勢」,業績會加速發展,而且允許你在犯錯誤的時候,仍舊能夠度過惡劣的環境。

就 YouTube 來說,當時有這樣一個趨勢,那就是美國每一代觀眾收視率排名第一的電視節目所獲得的市佔比例呈逐漸下降的趨勢 (1988 年的 Cosby show 是 25 點,1998 年的 Seinfeld 是 22 點, 2008 年的美國偶像是 12 點)。

發生這種情況的原因,並不是人們觀看電視的總時間減少了 (實際上在增加),而是可供人們選擇的頻道和節目數量增加了。

從歷史情況來看,美國主要有三個電視網,之後又分成了 100 個有線電視台。 YouTube 的「風勢」基於一點:同樣的轉型也會發生在網路空間——和有線電視相比,網路觀看會帶給人們更多的選擇——有線電視台帶給廣播電視的變革,也會發生在 YouTube 身上。

三、崇高的目標

Daniel Pink 的著作《Drive》指出,激勵人們的不是金錢,而是精藝、自治和目標。從 Shishir 的經歷來看,他認為對 YouTube 最重要的是第三點——崇高目標。

Shishir 分享了大學同窗好友 Salman Kahn 的故事。就在 Shishir 加入 YouTube 的時候, Kahn 說他自己就是一個活躍的影片內容上傳者。

於是 Shishir 回到公司,查看了 Salman Kahn 的影片數據,發現後者獲得的收視量超過了史丹佛和 MIT 在 YouTube 上影片的總和。於是他幫助 Salman Kahn 加入了 YouTube 合作夥伴項目,該項目可以讓內容生產者通過影片廣告獲得收益。

過了一段時間, Kahn 發現他所獲得的收入流足夠支撐其生活開支並最終會變成全職收入,於是他決定辭去在對沖基金的工作,選擇做一個全職 YouTube 教育者。

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關於這個故事,有趣的一點是,試想如果 Kahn 幾年前做同樣事情的話,他必須要首先說服一家有線電視台,做一檔新的教育節目。在這個節目裡,他會從教授基本的數學概念開始,從不出現主講人的臉部畫面,也沒有腳本或大綱。在有線電視的世界裡, Kahn 的教育節目永遠沒有機會獲得支持。

YouTube 的使命,是要讓減少這個世界的利益監管人,只有這樣像 Kahn 一樣的人,才能成為這個星球上最大的教育者。

這裡有 Shishir 從他的導師那裡學到的一個關於目標的思考練習方式,而且他也推薦其他人去做。列三個單子:

  1. 你希望明年取得怎樣的成就? (你的目標是什麼,你希望專注在什麼事情上)。
  2. 查看第一個單子,如果你停止現在正做的事情,挑出來哪些是不會發生的 (邊際效用)。
  3. 查看第二個單子,找出一件如果你不做會感到後悔的事情 (目的測試)。

正是這個測試,幫助 Shishir 度過了在 YouTube 的一些難關。

四、因果關係

在 Shishir 加入 YouTube 的時候,這家公司的前景還遠不明朗。

Shishir 在思考

是否加入 YouTube 的時候,第 42 屆「超級盃」大賽正在舉行,他注意到一件事:人們喜歡收看「超級盃」的廣告片。於是他就琢磨,如何讓人們每天收看的電視廣告像「超級盃」廣告一樣。

他決定先不加入 YouTube ,而是和來招募他的人分享自己的單子,並表示「我不確定你們是否已經在針對這些想法做工作了,但是我很願意和你分享我的想法,一起來討論。」結果他發現 YouTube 並沒有人在做這些工作,而這些想法恰恰成為了促使他加入 YouTube 的轉折點。

這就是後來的 YouTube TrueView 功能——在所有的廣告上加一個「跳過」按鈕——YouTube 只會為觀看過的廣告付費,跳過的則不會。

這其中的邏輯是,改變廣告的方式其實是改變激勵。跳過播放人們不喜歡的廣告——廣告主將被迫去更努力地設計更好的廣告。

在當時,這是一個非常「反直覺」的想法, Google / YouTube 內部並沒有許多人認可,廣告銷售團隊尤其如此。隨著時間的過去,他們意識到這是一個正確的做法,因為收看時長的「每小時營收」最終增長至和有線電視的數據持平。

五、核心標準

在 2008 年至 2010 年這段時間, YouTube 遇到了一個「火燒屁股」的大麻煩,當時全世界都認為他們要完蛋了。 2010 年至 2012 年, YouTube 持續發展,情況還不錯,同時發展節奏也在放緩。

那麼問題就是——如何重新推動發展的勢頭?要做到這一點很難,因為對於 YouTube 來說他們沒有任何真正的直接競爭對手。許多人認為做第一名更好,但也有不利的方面,你會迷失自己。和做第一名相比,做第二名更能激勵人前進。

有兩個例子能夠說明這一點:

  • 可口可樂在開戰略會議時,會辯論與百事的市佔比例之爭是 49% 還是 50%,來來回回。為了改變這一點,他們決定轉而專注在「成就野心的 1%」(1% of stomach) 上面,正是這一點讓可口可樂投入到他們現在從事的所有影片業務當中來。
  • Ben Hunt-Davis 是一支划艇隊的負責人,自 1912 年之後就未曾獲得過任何頭銜。他們組成了一支新隊伍,在做每一個決定之前,都要問一個問題——「這樣做是否會讓船跑得更快?」他們將這個問題應用在每一次決策上面,並獲得了 2000 年夏季奧運會的獎牌。

從這兩個例子獲得了幫助, YouTube 團隊集中討論並做出決定,將 YouTube 的觀看總時數做為唯一通用的標準。除此之外,他們還設定了一個目標:在一定時間內 (具體數字未透露) 達到每天 10 億小時。

背景:

  • 舉例 10 億小時最近的可比較例子是—— Google ,後者達到了每天 1 億小時 (但這是一個糟糕的比對,因為人們訪問 Google 很快就離開 Google )。
  • Facebook 達到了每天 2 億小時。
  • 電視 (有線節目) 的數據是每天 55 億小時。

合理情況是,在 YouTube 成功實現目標的情況下,他們仍舊只有電視的 20% 。這就是 YouTube 的「成就野心的 1%」。

好處在於,使用一個核心標準極大地澄清了決策過程;但是,有海量數據的問題在於,難於選擇——基於核心標準如何優化現有數據?

另一個好處是, YouTube 公司全體員工都清楚他們的工作目標和內容是什麼。正是這一點,各種各樣的創新開始再次出現,這家公司又獲得了動力。

六、好的決策

Shishir 在面試中喜歡問的一個問題是「什麼是一個好的決策?」

通常的回答是:

  • 最好的決策是那些迅速做出的決策。
  • 最好的決策是經由所有恰當人選給出意見後做出的決策。

Shishir 認為,這個問題只有一個答案——這個決策是否持續?

絕對最佳的決策並不是迅速做出的,而是那些不僅會持續,而且團隊同樣理解背後核心主旨的決策——這樣就不用再多做 10 個額外的決策。

七、生態系統

音樂行業和 YouTube 之間是一種雙向的共生關係。音樂在 YouTube 上極其受歡迎,同時 YouTube 還會為該平台上播放的音樂向廠牌支付。

這意味著和音樂廠牌的談判是艱難的,而且有對抗性。 Shishir 一次和某位音樂公司高管進行了坦誠的交流,他詢問——什麼因素能夠幫助 YouTube 贏得客戶?是不是 YouTube 佔有收視率或營收來源一定比例的時候?

這位高管回應說——全都不是。音樂行業主要的營收來自巡演,藝術家並不用收視率 (viewership) 的角度來思考問題。他們一直糾結的是——在 Billboard 歌曲排行榜上的位置——甚至某位藝術家在下降了一位的時候,廠牌都會馬上做出措施、解決問題。

於是 YouTube 向 Billboard 提議,分享他們的數據——之前沒有人這樣考慮過。 Billboard 詢問 YouTube,分享數據你們打算收多少錢——而 YouTube 還以為 Billboard 會找他們收錢—— YouTube 當然願意免費做這件事。從此之後, YouTube 就成了音樂家們的主要造勢機器,部分要歸功於他們和 Billboard 分享數據的這一決定。

這裡我們學到的經驗是,每一個商業都在某個生態系統當中運作。如果你能夠找到這個生態系統中合適的人,問出正確的問題——你可能就會發現一些「反直覺」的東西。

八、價值觀

2012 年 9 月 11 日,利比亞的北部城市班加西發生針對美國的攻擊。當時有觀點認為,這期攻擊源於 YouTube 上的一個影片,「穆斯林的無辜」(The Innocence of the Muslims)。

YouTube 當時受到了極大的壓力,收到多個政府機構和組織要求撤下該影片的要求。正反雙方的說辭都有道理。最終, YouTube 決定不撤。該影片而後也被認為與這起攻擊無關。

這一點尤其重要,因為隨著

這些平台越來越大——他們的影響力變得史無前例。 YouTube 是這個案例的最終裁決者——沒有人能夠強迫他們採取行動——這種權力也伴隨著巨大的責任。所以提前思考價值觀的問題是很重要的。

九、人才管理

Shishir 分享了一個同樣在 Google 使用的用來判斷人才的框架——也就是判斷人才的等級。 (比如高級和初級管理員工,三級產品經理和六級產品經理有什麼區別?)

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  • X 軸是項目覆蓋面。一個員工能夠參與多大範圍?是一個功能、產品的一個方面?還是一整個產品,或是多條產品線?
  • Y 軸是一個員工能夠應付的自我管理程度
  • PSHE (初級)——經理需要解釋問題,給出大致的方案,發送一系列指示,員工的工作是去執行這些指示。
  • PSH——給出產品和大致的方案,自己去想辦法完成該方案。
  • PS——給出一個問題,自己想辦法完成。
  • P——給定了指標,想辦法弄清楚問題在哪裡。

有人稱之為領導能力,而 Shishir 則喜歡稱之為「培訓之輪」(training wheels)。對於員工來說,問題是:在沒有任何「培訓之輪」的情況下,能夠為某個員工安排的最大覆蓋面和工作指責是多少?

Shishir 發現的另一點是,通常學習路徑都不是線性的。

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往往員工們先是會增加工作覆蓋面,接著在其中會出現大問題。這部分的問題其實和他們如何完成工作有關。之後員工會繼續成長,增加更多的工作。

在 YouTube 他們使用的另一個工具叫「夢幻團隊」(Dream Teams)。

首先詢問團隊的員工,如果你從頭組建這個團隊,誰會是你第一個聘請的?將所有團隊蒐集到的這一信息綜合,將每個員工分成三組:

第一組,「真棒組」(awesome bar),這些人是你要圍繞打造團隊的人,也是你要投入時間的人 (讓他們覺得有價值,將他們在不同團隊中輪換,給予激勵) 。

第二組

,「打工組」(hire bar)。

第三組,「掰掰組」(don't hire bar),這些人很可能你不會再請了。

招聘員工來其實很容易,保持在一個高組別才是非常困難的。

十、你的角色

探討領導者角色的一種方式,就是討論相反的對象——一個糟糕的管理者是怎樣的?

  • 事無鉅細 (Micromanaging)——發現並解決員工的問題
  • 獨裁 (Dictator)——每一個決策都要通過你來製定
  • 過度強調 (Over emphasizer)——把所有的能量都用來幫助人解決他們的問題 (這很糟糕,因為讓被幫助者減輕了責任感)。

每個人都會自覺不自覺地成為如上其中一種管理者。成為一個好管理者的關鍵,是不要不成為其中的某一種——而是要在適當的時候成為你需要成為的那一種。

取決於每個人的不同情況,你必須要鍛煉自己去成為另外兩種類型的管理者。

十一、蓋教堂

這裡要說的,如下的故事再合適不過:

烈日炎炎下,三個磚匠肩並肩,在砌牆。

一位少年放學回家路過,停下來問:「你在做什麼?」

第一位磚匠說:「我在砌磚。」

「你呢?」少年說,「你在做什麼?」

第二位磚匠說:「我在供養家人。」

「明白,」少年說。

之後第三個磚匠又被問到了同樣的問題:「你在做什麼?」

他回答:

「我在建造一座教堂。」

在思考組織一個團隊的時候,最重要的一個經驗是——當你看著每一名員工的時候——他們感覺「建造教堂」這件事和自己的關係有多大?他們是否將自己的工作描述為「砌磚」?你要怎樣幫助每個人的工作 (在各個層面) 和「建造教堂」練習起來。

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