鄒開蓮、黃宗仁親自分享,改寫台灣網路版圖的 Yahoo 奇摩併購心路歷程

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投資銀行教父杜英宗,首次出書傾囊相授,以豐富的實戰經驗,從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度切入,分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵。並以親身經歷,說明文化融合、落實綜效、留住關鍵員工與客戶的方法,避開併購失敗的常見問題,進而找出企業邁向卓越的關鍵。

以下就是《用併購讓經營更卓越:就算爬窗也要聽的熱門課》第 14 章 〈併購面對面:黃宗仁與鄒開蓮談改寫台灣網路版圖併購案的心路歷程〉 精彩內容摘錄:

我在台大 EMBA 上課時,特別邀請精誠資訊董事長黃宗仁與雅虎亞太區董事總經理鄒開蓮來現身說法,分享併購當時的真實過程。黃宗仁從賣方的立場出發,透過併購為股東與員工爭取最大利益為考量,讓我們得以一窺被併購企業該如何思考這個問題。鄒開蓮則是成功整合了雅虎與奇摩,並讓台灣雅虎一路壯大,成為台灣最大的入口網站,改寫台灣網路版圖。兩人對併購策略的思考與併購整合的做法,都很值得大家學習。以下便是與兩人對談的精采節錄。

問:當初決定將奇摩賣給雅虎,背後的想法是什麼?

黃宗仁:

我們在 1999 年 12 月將奇摩站從精誠獨立出來,原先準備要去美國上市,但當時美國整個上市市場已經開始泡沫化,所以去上市的機會已經不高。那時候剛好杜董(杜英宗)來找我談跟雅虎的合併,我們請他當我們的財務顧問,最後很快就跟雅虎合併了。事實上,那時候的感覺是,網路這門生意沒有過去歷史可以參考,未來會變怎樣,我們沒有完全把握。當時雅虎是最大的入口網站,我想若是雅虎沒價值,我們一定沒價值,但相反就不一定。所以把奇摩賣掉可能是比較安全的做法。那時候我們在燒錢,燒錢的生意能不能賣錢呢?事實上,當時我想以奇摩站執行長盧大為的立場來看,他應該覺得可以自己經營下去,但是他聽從了我的建議,我們就決定賣掉了。後來他也在雅虎擔任了 4 年的北亞區副總裁。

杜英宗:

黃宗仁是把公司當成投資組合看待,在認為奇摩的價值是最高點的時候,就把它賣掉了,目的是幫股東創造最大價值。我們可以從不同身分的觀點來看這件事,一個是股東、一個管理團隊、一個是創辦人。從創辦人與管理團隊的觀點來看,他們的工作是讓公司永續經營。但從股東觀點來看,要的是最大的投資回報,就是賺錢。所以黃宗仁是從股東角度把奇摩賣給雅虎。但奇摩跟雅虎結合在一起,還是永續經營。這裡的問題是,經營企業,你到底要的是什麼。有些公司的大股東或董事長,其實股權非常少,但是霸占了那個位置,他的下一代也要繼續保住那個位置,這是從他的觀點來看永續經營,但從股東的觀點,那不是永續經營,而是家天下。

鄒開蓮:

雅虎非常早的時候就做許多併購, 例如 broadcast.com,還有今天所看的 Yahoo mail,其實也是透過併購來的,但是奇摩是雅虎在美國以外的第一宗併購案。我們大約是在 2000 年初時開始想要併購奇摩,正式合併的開始剛好是網路泡沫浮現的初期。我經常在想,如果這個案子是在泡沫破掉後才談的話,我相信雅虎也分身乏術,不會有精力過來台灣做全球第一個在美國以外所做的併購。要讓併購發生,真的不只是誰願意出多少錢的事情,更不要說要讓一樁併購案真正能成功。找到併購標的很容易,但是要簽約就不見得,尤其在網路產業中,很多公司是創業者創辦的新公司。我想當初盧大為可能也是很捨不得賣,當時奇摩是在市場成果非常好的時候,但老闆卻說要賣。在那樣的狀況之下,雅虎能夠併購奇摩,其實主要是黃董在後面很阿莎力地支持。

問:當初有奇摩、PChome、蕃薯藤,為什麼選擇奇摩而不選擇 PChome 或蕃薯藤?

鄒開蓮:

這要問楊致遠,但是我相信雅虎當時的原則是,要買就買最大的,那時候奇摩就是市場領導者。雖然蕃薯藤最早,但是比較偏重內容,我覺得他們的策略很早就決定要有自己的內容,所以裡面很多人自己在寫文章等等。但是奇摩比較是從應用端切入,例如奇摩家族、部落格、電子郵件等等,比較是著重在應用,而不是在自有內容上。事後來看,你會發現網路中規模最容易放大的絕對不是內容,到今天都還不是。

問:在併購整合中,領導人扮演很重要的角色,您是一位很有魅力的領導人。可否請您談談你的領導風格? 給領導人一些建議?

鄒開蓮:

我不敢說我有這樣的領導魅力,可是我嘗試做一件事情,就是要有透明度。通常如果員工對你的領導統御風格不清楚,或是不知道公司走向在哪裡,就會有不確定性。例如,「我英文不行、是不是代表我不行」這種簡單例子。在任何的整合中,每個人都帶了一個包袱進來,那個包袱是關於他過去對外商,或是雅虎的人像什麼的想法,還有原先雅虎的人如何看奇摩的人。在併購中,每個人都帶了一些包袱進來,所以領導人必須理解,併購管理中必須有透明度。透明度愈高,也就是讓員工真正知道你在想什麼,而不是你說一套,其實背後想的是另一套。你愈透明,讓大家愈容易了解,就有信任。內部必須要有信任,因為如果沒有信任,即便你檯面上講得天花亂墜,下面還是不相信你講的。所以你是否真正言行一致是建構信任很重要的關鍵。信任必須透過很多東西建立起來。領導人必須給很清楚的方向,在併購後的第一年永遠是最混亂的,因此當時我們的策略就是讓大家非常忙,忙到讓你沒有時間去想有的沒的,讓大家清楚知道每一季要達到什麼目標,然後過了一年回頭看,發現還不賴嘛!

杜英宗:

台灣做併購整合有兩家公司很成功,雅虎奇摩是其中之一,因為 Rose 非常聰明,個人魅力又好,在整合中把人際關係做的很好。諸位想想看,當時買奇摩時,台灣雅虎員工很少,奇摩裡面又有很多資深經理人,要來整合的人往往會擔心自己能不能,會擔心自己飯碗保不保。但是她沒有,結果還成功整合兩個團隊,這就是自己要有自信。

第二家併購整合做得很好的就是富邦併北市銀。因為政府不願意百分之百賣給富邦,所以富邦一開始並未持有大部分股權,當時富邦銀行就是十幾家新銀行之一,所以去買北市銀就是比較以小吃大。但是富邦很聰明,併購 3 年內都沒有把台北銀行整合進來,還讓他們單獨運作,因為台北銀行其實是一家很健全的銀行,富邦併了台北銀行以後才有今天的規模。另外,富邦以前只有產險,沒有人壽保險,雖然是台灣最大的產險公司,但產險規模非常小。後來他們成立富邦人壽,再利用銀行通路賣人壽保險,成功發揮併購綜效。這兩家公司都做得非常好,所以被併的人沒有離開,員工都很願意留下來,這樣的併購才是成功的併購。

(以上文章摘自天下雜誌出版《用併購讓經營更卓越:就算爬窗也要聽的熱門課》/杜英宗著、顏和正 採訪撰述 )

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