領導力的核心秘訣:「將問題緊緊握在自己手裡!」

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本文來自:Medium 《Or, how to tell whether or not you’re leading》,tech2ipo 翻譯

領導力是什麼?作為一個領導,如何讓底下的人心悅誠服?如何早人一步,具有洞悉問題的辨識力?

什麼?你是說要做得比別人更多,身先士卒,勇於奉獻嗎?既然你都能從頭包到尾,那你真的符合領導者的角色嗎?

你又說要廣開建言,兼聽則明?那會不會意味著大家會覺得你沒有能力拿出真知灼見,只能求助於集體智慧?

當個領導者在很多人眼中很難,因為它牽扯到各種方面的內容,既要能團結隊伍,又能在前方指明方向;不過如果要真正總結領導力的必要條件,其實也很簡單:你是否牢牢將這個問題握在手中,更精確的說,你將使用一切手段去找出那個解決方案,在商業層面獲得最為滿意的那個結果。這聽起來似乎還是很抽象,但其實一點也不。下面所列的 9 條內容(只需要給出是或者否的答案就行)能夠幫助你回答是否你有能力去解決問題:

如果這個 X 問題 解決了,你在腦海中已經呈現出世界因此而出現的變化。儘管也許你還不知道這個問題將以何種方式解決(因為你還在創業最初期,需要做更多的調查研究),但是至少你對於問題解決後的成功場景有著非常清楚的判斷。

這個清楚的預判將成為你創業路上起到指引激勵作用的啟明之星,並能很好地去定義路上一系列的指標和里程碑事件。這個願景應該一致存在於你的腦子中,並且非常容易就能描述給其他人,其他人也明白這個目標是值得花費精力時間去追求的。如果沒有這一切,任何的進步都難以衡量,創業的成功也就無從談起了。

「在解決這個問題上目前最大的阻礙是什麼?」關於這個問題你會立刻浮現出答案,並且能夠非常清楚地為大家敘述解析。

如果你的答案是「我不清楚」,或者「讓我想一想」。那麼也許你在決定創業的那一刻開始,最基本,也是最關鍵的問題壓根就沒有想清楚。確認問題不是難事,任何人都能在會議桌跟前侃侃而談,聊目前存在的各種問題,

閒話這個事情本可以變得更好。

最難的部分在於你是否有勇氣繼續往下挖掘,問出「目前能夠幫助我們解決這個問題最應該做的事情是什麼?」同樣,這也不是關於解決問題的全面方案,尤其是在創業初期,但是它應該是最值得做的下一步。比如「我們目前雖然沒有最合適的團隊來解決這個問題,但是我們現在應該把精力放在如何招募最優秀的人選上面。」又或者「我們現在還不知道人們是要 A 還是要 B ,但是我們應該做一些研究調查來搞清楚這回事。」,再比如「我們目前存在的最大問題是前進太慢,所以我們應該加快節奏,在短時間內嘗試更多的想法方案。」

緊緊將問題握在手中,意味著你永遠在思考如何盡可能地推動項目發展,無時無刻不在思考這個問題,包括你早上醒來睜眼的瞬間,包括你勞累一天在浴室裡面洗澡的時候。

你非常積極地想盡辦法移除 X 問題 上最大的障礙,即便嚴格來說它並不是你的職責。

如果僅僅是等著別人來做什麼,又或著坐等某個意外的事件發生,這樣的心態和舉動完全不符合「將問題握在手中」的定義。還是讓我們再次強調一下,所謂的「握」就是使盡所有手段方式來確保你想要的那個結果能夠出現。

舉個例子,如果你是個工程師,而目前發布一款優秀產品的最大障礙就是在你的專案上壓根沒有別的工程師。與其自己一個人勉力支撐,等待一位設計師來將一切實體化,你能多麼主動地從別的地方找來新的設計師?你會以怎樣的方式,尋找一切挖掘人才的可能性,比如選擇跟外部的設計公司合作,看看是否有可能讓設計師從公司目前相對不是那麼重要的專案上抽調過來,在每一天的面試會議中都查看近況,看是否自己也提供一些幫助?是否能夠重新排列工作的輕重緩急,先後次序,讓那些不需要設計師的項目部分提前有所進度?如果對於解決你的問題上,目前這個環節具有至關重要的推動作用,那麼你會窮盡一切辦法,使勁一切解數來將其完成。

如果沒有你的參與,沒有你所施加的影響力,X 的結果會完全不一樣。

將問題緊緊握在手裡也意味著你是那個無法取代的人,是那個能夠說服其他人我們需要做某件事,在某個艱難決策上起到推動作用,又或者是給全團隊提供精神鼓舞的那個人。如果我們現在回撥時間,將你換成另外的一個人來解決 X 問題,也許專案整個執行過程以及最後的結果就會完全不同。如果沒有什麼不同,那只能說明你在 X 問題上面的作用微乎其微,有你跟沒你一個樣。

領導者都會以他們各自特有的方式來引領項目發展,儘管他們各自的途徑不同,但是周圍的人都會用一句話來評價他們眼中這位稱職合格的領導者:「X 問題如果沒有他/她的話,根本不會得到圓滿的解決!」

如果你在解決 X 問題上已經有一段時間,但是還是沒有什麼起色,那麼你應該承擔起直面失敗的責任。

「將問題緊緊握在手裡」也意味著如果 X 問題解決失敗了,你應該接受相應的結果,這並不是說要把失敗歸咎於那些你控制能力之外的因素上,又或者把某個人單獨挑出來當做代罪羔羊。這聽上去似乎是理所當然,但是如果問題出現在我們身上,我們是很難誠實地面對我們的失敗。

承擔起責任,承擔起某些應該落在自己肩膀上的批評指責,這意味著領導者真正的成熟,而且你對他人,對自己的坦誠也會換來別人對你的信任。

如果你在解決 X 問題上已經有一段時間,但是還是沒有什麼起色,你回顧總結,可以列舉上 3 到 5 件本應該做的事。

失敗最大的好處便是你能從中學到最寶貴的經驗教訓。沒有人會把這些東西你從你身邊奪走。這也就是為什麼那些緊緊握住問題的領導者們會花那麼多的時間來反思,總結,整理。尤其是在事情進展的不是很順利的時候,這樣他們就不會在同一件事上絆倒第二次了,如果失敗已至,你卻還沒有辦法列出一個長長的失敗清單,那麼這也意味著你並沒有緊緊握住問題。

當問及你是否在 X 問題上展示領導力,這個團隊中其他人都會給出肯定的答案。

領導力是爭取來的。如果問別人這個項目是否是你在主導,他們的回答應該是沒有絲毫猶疑的。如果沒有人願意承認這個事實,不管你的頭銜是什麼,沒有人願意被你領導,那麼你就不是領導者。

解 決 X 問題不能以犧牲更重要,更長遠的目標為代價。

將問題僅僅握住並不能為了填補這個洞而在別的地方挖出來更大的洞。明智的領導人永遠不會以犧牲長期價值的代價來實現短期價值。如果為了實現指標達標,犧牲的是團隊的全部精力和士氣,你是無法在長期繼續保持商業上的成功了。

你在解決 X 問題上面帶著某種程度的迫切性。

時間就是一切,時間是稀有資源,你在生活中唯一有減無增的資產。如果你一直在思考 X 的解決方案,並且制定出好幾套計劃,但是你一直在拖延執行,那麼別人會認為其實 X 對你並不是那麼重要。缺乏強有力、果決的動力實質上就是死亡之吻(表面看上去有益但實際上具有毀滅性的行為或事務)。接下來你說服別人幫助你,說服別人認同你的遠見,認同你解決 X 問題的能力也就變得更加困難。所以對自己負責,行動中的迫切性會證明解決 X 問題對你來說至關重要。


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