燒光投資人 1.8 億美金,Quirky 是如何一步步走向破產?

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本文原刊登於 TECH2IPO,原文 〈The Real Reason Quirky Failed〉。

最近關於 Quirky 破產的討論特別多,似乎聽起來都是同樣的調調:「因為有了投資公司在後面支持,所以擁有了金山銀山,錢多的不知道該怎麼花,但是真正獲利的模型卻沒有建立起來」。而在本文中,將向你揭示 Quirky 如何一步步走向破產的真正原因。

剛開始,一切都是那麼完美。

筆者很榮幸在 2007 年的 Macworld 上見證了 Steve Jobs 發布了 iPhone 。同年,也是那個地方,筆者還見到了 Ben Kaufman,他當時正在一家名叫 Kluster 的公司工作,也許筆者的感覺有點片面,但是確實隱隱約約覺得 Kluster 就是 Quirky 的雛形。

在 Macworld , Kluster 就搭建起來一個新奇外觀的展台,參會人員終於可以擺脫鋪天蓋地的會議,跑到這裡來進行腦力激盪,醞釀新的產品概念,這裡的人擁有的是不同的技能組合,相互拼接組合,比曾經抱團取暖的一小撮精英還要更加厲害。

Kluster 不斷地聚集人氣,但是客戶要求它成為公司、組織、機構內部使用的工具,而不是要實現創辦人當初的願景,即開發出面向終端用戶的更加優秀的產品。所以 Kaufman 就離開了 Kluster,開啟了 Quirky 之路,並且許以了全新的願景:「讓發明走進民間」。

  1. 這個口號簡直不能更酷了。 Quirky 簡直把各個方面都扳回到了正軌上。
  2. 創辦人充滿遠見,並且具有非常信得過的創業背景。(曾經創辦過 Mophie 以及 Kluster)
  3. 以前所未有的方式顛覆著實體產品的發明製造過程。
  4. 擁有頂級投資人,比如 Andreessen Horowitz , Kleiner Perkins , RRE Ventures , Lowercase Capita l, 以及 General Electric。
  5. 董事會中也是人才濟濟,比如 Mary Meeker , Beth Comstock , Jim Robinson , Josh Goldman , John Maeda , Scott Weiss , 以及 Carl Bass。
  6. 一個展現出濃厚興趣的超大的線上社群(公司自稱其用戶超過了 110 萬)。

筆者在 Quirky 中也有一些內部關係,他們都表示公司的團隊中簡直是精英匯聚,工程師、設計師、獲利人員等等都是各自行業中的頂尖人物。

如果上述的這六點情況屬實的話,那麼這家公司怎麼會花掉投資人 1 億 8 千萬美金後,卻幾乎拿不出什麼像樣的產品,並且還半途替換了創辦人/CEO,開出了公司將近一半的員工,最後被迫申請破產呢?

一個重大失誤

在跟很多曾經在 Quirky 公司過的員工,包括跟該公司有著某些合作關係的外部人士的訪談中,筆者發現了公司的一次重大失誤:它飛的離「太陽」太近了。

人們有理由相信, Quirky 的員工每天早上醒來都是以興奮的心情迎接全新一天的工作的,因為他們就是要向市場上推出下一款具有偉大意義的產品。 Quirky 正在完成一些前無古人後無來者,後來也許無來者的事情,這並不是什麼誇大之詞。作為一家新創公司,一年的時間開發 50 多款產品,這簡直是現代版的「人類為了飛向天空直接往腋下插上羽毛」。

這聽起來似乎有些刺耳,但是

在公司發展的每一個環節, Quirky 所燃起的雄心壯志都遠遠超過了當下的實際發展速度。 6 年的創業歷程,公司其實一直努力在「宏大的願景」與「搖搖欲墜的商業模型」之間尋找著平衡。

缺乏回饋更新

Quirky 可不是想著在一年的時間拿出 1 樣到 2 樣產品(一年開發 1 到 2 樣產品,這是絕大部分公司的通常做法),而是在一年的時間裡開發 20 , 30,甚至 50 樣產品。整個公司的精力、組織架構,人員配置全部圍繞著一個詞展開:「速度」。快速地吸收數以千計的想法,快速的通過一個高效的投票系統來選擇最棒的一些想法;快速的進行最為完美的獲利推廣;快速的在大部分零售商那裡舖設完整銷售管道。

但這一切能實現嗎?

一家好的公司往往是打造一款產品,從客戶中學習經驗,然後不斷回饋更新,讓產品變得越來越優秀強大。在這個過程中,每一步的目的都是為了改善產品,去更加準確地尋找到那個「產品/市場契合點」(所有新創公司成功的關鍵)。假設,如果 Apple 在一開始開發的 iPhone 可供用戶免費下載各種應用,然後直接向前邁進開發 Apple Watch,又或者是 GoPro ,以此為基礎不做任何停歇繼續向前開發完全不同的新產品,也許我們從 Apple 得到是以下這樣一款產品:

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是不是有點瞎?

Quirky 從來沒有在它的產品上進行過更新開發。筆者曾經搞來了一台首款 Quirky Aros 空調。說實話這東西用起來並不是很好,但是這個產品背後的理念非常棒。筆者曾經打賭第二代、甚至第三代的產品上,各種令人不滿意、又或者是讓人遺憾的地方能夠得到修正提升。但是沒有。 Aros 本來可以成為一個價值數億美元的產品

,但是 Quirky 卻將自己的精力轉移到了咖啡機、寵物食物供應器以及另外 50 種產品上了。

Quirky 完全打破了新創公司所一直奉行的黃金法則:持續不斷地在產品上進行迅速的更新開發,努力打造深受用戶喜愛的產品。

品牌

缺乏產品開發重點確實能擾亂新創公司前進的步伐,但它還能牽扯出來更加深層次,更加嚴重的問題。

如果你縱觀 Quirky 整條產品線,也許你會最終一頭霧水。最終會提出一個致命問題:「Quirky 到底作為公司代表著什麼?」因為隨著時間的推移,新創公司都能夠在市場上證明一家消費電子公司所具有的品牌價值,正是因為這樣的價值,讓用戶願意掏錢購買,成為這個「俱樂部」中的一員。再讓我們看看 GoPro ,你很能理解為什麼消費者會願意為這樣一款攝影鏡頭花大價錢。因為公司已經打造出了非常強有力的品牌形象,與各種極限運動所帶來的快樂緊緊綁在了一起。相比而已, Quirky 的產品線看起來簡直就像 Skymall 購物雜誌上隨便翻開的一頁⋯⋯

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當然 Quirky 這麼做也有它的理由:緊緊圍繞著那些貢獻發明創意的人們。這個想法當然值得尊重,但關鍵是消費者壓根不在乎到底是誰發明了這些產品,他們在乎的是產品是否能夠提供某種無與倫比的體驗。 Quirky 不可能從口袋中掏出世間萬物,但事實上公司就是在朝著這條「不可能的方向」一路飛奔。


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