產業巨頭們為何怯於創新?

一直在旅遊新創領域努力的Dean Wu一篇文章《擁抱開放吧!台灣旅遊產業巨頭們不要再閉門造車!》引起我的注意。這篇文章呼籲所謂旅遊產業的「巨頭」應該「跟更多的旅遊新創團隊聊,甚至願意投資、或是成立孵化器或加速器來輔導協助這些團隊」。作為在被點名的巨頭之一裡工作、且剛好負責數位行銷與電商的主管,我願意提供一些非官方觀點來說明為什麼旅遊業巨頭們對於外部所定義的「創新開放」似乎並不熱衷。
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作者簡介:John Yu,自 1999 年進入台灣的 Internet 產業,是易飛網初創時期員工,後來 15 年都在旅遊電子商務領域工作,帶領數位與社群行銷、用戶體驗設計團隊。

一直在旅遊新創領域努力的 Dean Wu 一篇文章《擁抱開放吧!台灣旅遊產業巨頭們不要再閉門造車!》引起我的注意。這篇文章呼籲所謂旅遊產業的「巨頭」應該「跟更多的旅遊新創團隊聊,甚至願意投資、或是成立孵化器或加速器來輔導協助這些團隊」。作為在被點名的巨頭之一裡工作、且剛好負責數位行銷與電商的主管,我願意提供一些非官方觀點來說明為什麼旅遊業巨頭們對於外部所定義的「創新開放」似乎並不熱衷。

對於旅遊市場中佔據重要份額的廠商(Dean 稱之為巨頭)而言,由於過去投入這個行業的人才並非最頂尖,在資通訊科技的應用能力上也參差不齊,相對既有業務的繁瑣吃重,「創新」常常不是最急迫要處理的事情,甚至不是能力所及之事。這些廠商並非閒著沒事,每天打球吃飯跳舞。反之,每位領導者都有許多關鍵且急迫的問題要解決,例如作業流程自動化、可以同時處理全球幾千個旅遊元件的品質管理系統、快速展店時面對的知識管理與教育訓練議題等,沒處理好,每項都有可能在高速成長的產業裡把公司拖垮。

我在分享時喜歡以一張「冰山圖」來說明旅遊產業的複雜:

用戶看到的只有露出水面的冰山,所以外人可以指指點點網站應該怎麼建、門市應該怎樣開、產品應該如何包裝…。但是中間那一層,從 SCM 到 MRP、CRM、KM,從策略到範疇,就是外人看不到的部分,但又是大規模經營旅遊業所不能逃避的議題。而最底下那層呢?更是業者自己也看不清的,這層就是未來可能顛覆現有產業的暗黑力量。

從財報上看來,Dean 點名的幾家廠商都是賺錢的,差別在賺多賺少。更多旅行社因為沒有公開發行所以外人難以得知到底賺了多少,業績高速成長都要感謝台灣的旅遊環境大幅改善。但是旅遊產業在面對環境惡化時的應對能力特別脆弱,所以意識到危機的廠商也都在思考如何從剛轉型完畢的狀態下繼續不斷轉型,靠自己投入人力與物力去創新?還是設法複製成功經驗?轉型成功的關鍵是創新嗎?還是複製成功經驗?或者其實是對策略選項的執行力?

台灣的確有許多活潑的旅遊新創團隊,但是旅遊業不管是不是巨頭,為什麼對於投資或成立加速器來協助這些團隊興趣不大?我認為溫肇東教授的《害怕已知》一文中所陳述的,最符合我在實務上觀察到的現象。溫教授引 Edward Rubesch 教授的話,提醒企業「要對自已以為知道的事戒慎恐懼」,因為「意識飽滿」、「自以為是」、「我都知道,一切在掌控之內」正是改革與創新的最大阻礙。如果照馬雲說的「看不見、看不懂、看不起」,也許有天就會「來不及」了。

溫教授解釋「路徑相依」(Path Dependence) 的理論:因為我們的大腦與行為被過去習慣與成功經驗制約,但過去的成功因素並不保證未來的生存。NOKIA 被微軟併購、無名小站關站、HTC 業績重創、小米手機爆發成長後又遭遇瓶頸、電信業驚覺微信才是最大對手…… 等,事件無論大小,都點出了企業想要基業長青、永續經營,其實非常不容易。

台灣的旅遊產業與其他許許多多的傳統產業一樣,需要的是「黑船事件」來喚醒。如果因此而能大徹大悟地擁抱變革,甚至正面迎戰對岸那些真正的巨頭們而沒有被消滅的,那麼體質就更堅強。如果不幸在競爭中落敗,釋放出的旅遊專業人士與旅遊新創團隊們融合,也將成為台灣旅遊業另一波成長的契機。


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