找共同創辦人就像找結婚對象,該怎麼尋覓跟你最天造地設的伴侶?

找共同創辦人好像結婚一樣,甚至比結婚還麻煩(因為你們相處的時間並非自己可以溝通控制,而是視公司情況必須自行適應),若不謹慎往往釀成大錯。
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Andrew Garfield, left, and Jesse Eisenberg stars as "Mark Zuckerberg" in Columbia Pictures' THE SOCIAL NETWORK.
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本文作者蕭瑟寡人。沒事看書充飢、有閒寫文聊聊時事。現專注於教育科技、社會企業、科技創業與創業輔導。 個人臉書費德智庫 共同創辦人暨專欄作家。

創業,通常省不了與自己個性和專長上互補的共同創辦人。在尋找共同創辦人時,疑難雜症實在不少:

  • 我是商科背景,要怎麼找到一位技術人才跟我合作?
  • 我要如何說服朋友辭職跟我一起創業?
  • 創業夥伴的責任和股份要如何分配?
  • 我的夥伴和我有個點子,但我們需要請人才能夠完成開發產品,怎麼辦?
  • 共同創辦人有經濟壓力,我們應該支薪嗎?

這些都是一家新創公司的成敗關鍵。

找共同創辦人好像結婚一樣,甚至比結婚還麻煩(因為你們相處的時間並非自己可以溝通控制,而是視公司情況必須自行適應),若不謹慎往往釀成大錯。

今天讓我們來討論一下如何尋找合適的共同創辦人?

共同創辦人可遇不可求

講這話,不是潑冷水,而是希望我們對於尋找創業夥伴先有正確的觀念。

一個不合適的人,不管你如何利誘逼迫,都是一個不合適的人。

而不合適的人,不代表他能力差或是人格有問題,他只是不適合跟你合作,或不適合創業罷了。一位需要你想破頭去說服、拿出田頭的人,不管能力多強、個性多合,都不是個好夥伴。

你應該將時間精力用在跟你有同樣願景、同樣熱忱的人身上。

先有共識,再談共事

共同創業,最怕的就是一大一小、一老一幼、一熟一嫩,無非就是怕兩人之間見解不同。在共事之前,你是否有問過你的創業夥伴,我們個人對於公司的貢獻是甚麼?專業能力?資金?人脈?設備?空間?

這些問題乍聽之下像是嫌隙之言,但認清創業夥伴在彼此心中的地位與自己的認知是否一樣,非常、非常重要。創業夥伴之間的關係究竟是對等關係,還是船長跟副手,還是隊長跟傭兵,都會影響未來合作的默契。若頭先沒共識,未來將會有吵不完的架。

創辦人們之間的關係並沒有標準答案。我看過許多 CEO 主商、CTO 事工的雙頭團隊,也看過 CEO 單刀聘僱、指揮 VP(通常是決策比重對等但是股權不對等),但也看過以前共事過的老闆員工出來創業,老闆以 CEO 獨尊,而其他創辦人實為早期員工。這些不同的合作模式都有成功案例,但重點永遠是溝通。若事先沒溝通好,好比一艘船的風帆尾舵會不由方向盤而自主亂動,這種團隊沒有辦法長久。

各為所長

討論完合作關係上的共識,接著就是尊重彼此的專業,同時也要尊重自己的專業。

尊重彼此的專業,因為高手做事總是從容不迫,看在菜鳥眼裡好像一切都很容易。不同專業的合作基礎在於了解彼此專業的深度,而不會彼此相輕。

尊重自己的專業,則是常常被忽略的一點。尤其近年來科技創業興盛,時時有人鼓吹"外行人也能自己動手寫程式"的說法。然而這種涉獵非專業領域的行為,乍看之下很勇敢,其實是在浪費極大的時間和機會成本。

論商,不是會做做簡報、把話從頭到尾說完就會有人買單、投資。商業行為以人脈為基礎,而人與人之間的互動是非常微妙的。有些人天生就能輕鬆使人放下戒心、敞開心胸而談。長久以來的談判經驗、養成的人格特質、訓練出來的口才不是幾個月就能夠培育出來的。

而論工,也不是學習幾種語言,把程式寫出來就算了。軟體在資料量大小改變時有截然不同的調校方式,需要演算法設計、資料結構設計、資料庫管理、網路管理,甚至硬碟、處理器的電路概念,才能依照不同的商業和工程問題去設計最佳化的軟體架構。工程細密的設計思維也不是花三個月、六個月去學習如何寫手機程式、寫 Ruby 後端就可以訓練出來的。

因此,請重視你自己最有價值的地方,把你最缺乏的部分交給擁有該專長的夥伴來主導。千萬不要以為自己很行,天真地想用硬幹的蠻勁去取代一位好的創業夥伴,冒這種險、浪費這種機會成本,真的很不值的。

誠信至上,說到做到

夥伴之間,一定說到做到。做不到,就要虛心檢討,而不是互相推卸責任、互相指責,更不能滿口大話。

很多人在初期跟一位夥伴共事的時候就能察覺自己的夥伴常常說了卻沒做到,或是說了以後卻拖泥帶水完全不守時。另一種現象就是夥伴做錯事以後會為自己找藉口,不然就是推說是你沒聽清楚、誤會他了,反而轉過來指責你。我相信很多人跟我剛開始創業的時候的想法一樣,都以為這是因為兩人缺乏默契,一切都將隨著時間改善。

其實不是,這是根本的人格問題。這種工作態度,是不管兩人如何培養默契都難以解決的。

請記得兩人合夥是把個人的長處結合起來一同衝刺,若一個人自己的工作都做不好,這種人當然不是好夥伴。訓練夥伴的誠信與責任感不是你的責任。

兩人三腳,同心協力

創業最困難的就是跨出第一步,而當有共同創辦人時,這第一步要怎麼跨,更是門學問。

許多人問過我:自己已經不支薪在做全職,但是自己的夥伴說因為經濟壓力必須要等到公司籌資後才能夠正式加入。該怎麼辦呢?

很遺憾地:這位並不是理想的創業夥伴。

這位夥伴或許真的有經濟壓力,但若這經濟壓力影響到他對於創業的執行力,那他就不適合創業。請記得這不代表他能力不好,或是人格有問題,只是純粹的利害關係。而你在選共同創辦人,不是在選出去喝酒聊天同樂的朋友,而是要一位能跟你共事的夥伴。你一定要保持腦袋清晰去分析其中的利害關係,不能感情用事。

如果必須要等到你把資金、設備、輔導師資都弄到手後才肯專心做事的,這位是員工,不是夥伴。重述:這不是論人好壞,只是人適合幫人做事還是創業而已。

管理第一位員工,方能知其性

講到這邊,可能教人有些沮喪:真正看清一位創辦人,要等到你們開始管理第一位員工。

為什麼呢?

因為許多資淺的創業家都沒有管理經驗,就算在大公司任職過的經理,管理和實作並進的經驗也很難直接應用在新創公司中。

當你的創業夥伴開始管理第一位員工的時候,你可能會觀察到這位夥伴的其他特質。一位好的管理者,要負責也要究責,要放權也要輔導,最重要的是要將自己的個別專業適時傳授給員工,讓一個人的產能推至一個團隊的產能,更要鼓勵團隊去超越 1+1=2 的線性績效。

而一位差的管理者呢?常常將自己不想做的事情第一丟給手下。碰到手下出問題,自己不負責反而把員工推上前線去受責。做事時,自己能力很強,但是卻害怕員工超越自己而不願意去輔導員工,莫名其妙地抑制員工的成長空間。

說穿了,常常在第一位員工進來的時候你就會知道你的夥伴是否能夠管理、領導團隊,還是注定只能做位獨行俠。另一方面也能洞悉夥伴是否是一位能夠放權給賢能的人,還是會暗中打壓隊友。

此時,若夥伴真的不適合跟著公司發展,創辦人們應該坐下來談談如何調整團隊的指揮和分工模式,以持續成長。

所以⋯⋯

在尋找創辦人的時候,我們最常犯的錯誤就是不斷地讓步,而且感情用事。夥伴之間的個性契合度固然重要,但別忘了大家合作的最終目的是要造就一家成功的新創公司。別嫌公司的績效冷血,公司畢竟是公司,未來避不了的議題,最好是一開始大家就講清楚、說明白。

最後,希望在尋找共同創辦人的朋友能順利找到夥伴知音!

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