「哥賣的不是引擎,是飛行動力」——談訂閱經濟的甜美與陣痛

「提供洞,而不是鑽孔機」以及「與客戶建立長期、穩定的關係」這兩大項其實就是今天演講的核心,也是訂閱制最重要的問題;而也還有些問題是目前未解開的:「轉型將有陣痛與損失」以及「競爭也會越來越激烈 — 先到的先贏?」。
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本文為作者 Eason Wu 參與友站有物報告「
photo credit: brown paperbag

約莫在十幾年前,我家的信箱旁邊還會掛著 XX 牛奶 / 羊奶的箱子,每天早上七點前就會有人送兩瓶牛奶到我家,雖然是我爸付的錢而我也不知道怎麼付的,但肯定是長期且定額的週期性付款。沒錯,牛奶的訂閱制老早就有了。Michael 講完這一段之後也引來了觀眾的提問,在一陣此起彼落的問答之中,我抓出了兩點大家的共識:

第一,重複性,也就是可預期性 。有些人有喝牛奶的習慣,對這些人而言喝牛奶的行為一直在重複發生,那麼週期性的購買牛奶自然也就是可以預期到的行為。而像 前陣子獲得 7500 萬美元融資的男士用品訂閱服務 也是個不錯的例子,鬍子總是一直在長嘛。或者專為 Airbnb 而生,提供旅館住宿用品訂閱服務的 Airbnbox 也是(我剛剛想找他們網站來看,發現居然已經收掉了)。

第二,產品 / 服務的使用情境 。這一點也是相當重要的考量,例如同樣是文具,辦公室文具就一定比家用文具來得好賣,因為使用量夠大,也因此前者的訂閱制服務才比較有可能做得起來。

換言之,所有的訂閱制服務,可行與否最後還是要依你產品 / 服務的目標群眾(Target Audience)而定,也就是依個案而定(只寫這段絕對會被打)。

訂閱經濟的趨勢

  • 從提供產品變成提供服務(Product —> Service)

例如 DVD,許多消費者想要的只是看電影,這甚至還可能是一次性的需求,消費者只要訂閱 Netflix 就能滿足需求,而不需要買一片 DVD 回家。「大多數人需要的不是鑽孔機,而是牆上的一個洞。」

  • 省去重複交易的步驟,直接獲得結果(Transaction —> Outcome)
  • 從單次交易變成長遠的客戶關係(One Time —> Relationship)

例如 KKBOX 提供正式會員演場會門票的優惠或是專屬門票, 引擎的客製化維修服務。

轉型訂閱制的困難

Michael 很明確地列出轉型必須改變的有四點:技術、財務模型、政策與流程、企業文化。

首先是技術,從單次交易變成週期性的交易,對 ERP 會帶來很大的轉變。

在財務模型方面,時間對於財務的影響會大大的增加。年營收變成了年循環營收(Annual Recurring Revenue),消費者的長期 / 終身價值會比短期的產品營收來得重要,更重要的成本是客戶取得成本而非產品製造成本。整個公司的財務結構以及判斷公司營運狀態的指標,也都會跟著改變。

政策與流程的改變自然也隨之而來,當年營收變成年循環營收之後,員工的業績評比也將不再只是單筆訂單的成交,必然還要再與客戶留存率掛勾,業務與客服的界線將會變得模糊,而且員工的激勵政策(例如獎金發放標準)也會跟著有所不同,至於 R&D 的方針也將從「做出最棒產品」變成「做出留住客戶的產品」。

上述這一連串的影響,將會連帶的改變整體企業文化。又或者反過來說,必須先改變企業文化及領導者的思維模式,才有可能帶來這些轉變,而最顯著的例子就屬微軟。Steve Ballmer 的思維是「Device + Service」,而 Satya Nadella 的思維則是「Subscription Service」。上位的思考模式改變,前面三項才比較容易推動改變。

講完了該改變的地方,接著談談如何改變,Michael 簡單地拋出了五種轉型策略供大家思考:

  1. 訂定目標:「2020 年每部門 50% 營收需來自訂閱」
  2. 併購。如 IBM、SAP、Amazon、Oracle、HP......
  3. 成立內部轉型專案小組
  4. 內部創業:全新組織、獨立預算
  5. 換掉經營層

但是由於各部門方針不一的關係,前三者容易產生公司內部鬥爭,後兩者則較為可行。

訂閱經濟的機會與競爭

一整場演講聽下來,其實我認為現下被熱烈討論的訂閱經濟其實就只分成兩大種類:

一是化繁為簡,將「引擎的運轉」從引擎中分離出來單獨提供,只滿足消費者最核心的需求並捨去其他不必要的問題。

二是將所有使用者的少量需求放進一個大型資料庫(Library),例如 KKBOX 的音樂庫以及 Netflix 的影視內容,讓無限多的願望一次被滿足。在這兩種模式底下所衍伸出的各種應用(今天都還沒有人講到大數據),再加上與許許多多不同的領域知識(Domain Knowledge)的結合,錯綜複雜,其實後面都還有非常多的知識等著去研究與探討(水很深的意思)。

當然,最後的最後還是要以 Michael 的話作結。在這場短短 40 分鐘訂閱經濟實體論壇的尾聲,Michael 回顧了最重要的兩個部份,分別是「提供洞,而不是鑽孔機」以及「與客戶建立長期、穩定的關係」。這兩大項其實就是今天演講的核心,也是訂閱制最重要的問題。而也還有些問題是目前未解開的:「轉型將有陣痛與損失」以及「競爭也會越來越激烈 — 先到的先贏?」。會有什麼樣的陣痛和損失,以及是否會有先行者優勢,這兩個問題 Michael 都沒有給出非常明確的答案,我想這些問題連他自己應該都還在思考。不過這個世界變化快如斯,也許明年的訂閱經濟大會就會有人給出了參考答案也說不定。

為表達身為與會者的一點感謝,最後的最後的最後當然是要幫有物報告的訂閱服務打一下廣告。一個月用 $300 元換來言之有物的內容,其實完全不貴,尤其是在這資訊爆炸的時代,有人幫你揀選有品質的閱讀內容然後消化然後整理然後拿到你面前唸給你聽,其實是很棒的一件事,希望大家可以支持。

作者註:今天下午在華山舉辦的這場「Subscribed 2015 訂閱經濟實體論壇」,僅限出資者參與,但我已於會後取得 Michael 同意,可以將本次與會心得放上 網路