YC 創業最後一課:當你的公司規模擴大,就別逞強開英雄模式

本節為 YC 與史丹佛聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第 20 課,也是本系列的最後一課,由 Sam 為整個課程劃下句號。本次講課,他提及到例如企業的管理、人力資源等,剛開始時可以忽略,但公司發展到一定程度後逐漸重要的內容。
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本節為 YC 與史丹佛聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第 20 課,也是本系列的最後一課,由 Sam 為整個課程劃下句號。本次講課,他提及到例如企業的管理、人力資源等,剛開始時可以忽略,但公司發展到一定程度後逐漸重要的內容。

本文轉載自 tech2ipo,由 How to Start a Startup Lecture 20 聽譯整理而成。

歡迎大家來到我們系列課程的最後一節。今天講的東西跟之前有所不同,它不是開發產品,也不是與使用者交談,它在企業創立初期理所應當被忽視,但一年後、兩年後,當公司人數擴張到 25 人以上,逐漸步入軌道時,這些問題會逐漸浮上檯面,大家要即時做好準備。

首先我們要談的,是企業管理

在公司人數達到 20-25 人之前,是沒有必要進行所謂的企業管理的。公司的結構很簡單,就是所有人都向創辦人匯報工作。在創業初期,為了達到高效率,這麼做完全沒有問題。但是隨著人數的上升,缺乏組織結構的劣勢會突然被放大。你要隨時注意這個臨界點的到來,即時引入一個簡單而有效的管理方式,即給每個員工指定一個上級匯報工作,每個管理人員也清楚知道自己負責哪些人的工作。簡單、明了是這個管理方式的重點。

不要覺得「無組織管理」聽起來很酷,就心血來潮地要革新企業管理理論;也不要把這件事情想得太複雜。把時間和心思多花在產品的創新上,企業管理方式簡簡單單就好。

這個時期其實是創辦人工作目標開始改變。在公司產品推出市場之前,「打造一款優秀的產品」是唯一目標;公司上軌道之後,這個目標要變成「建立一個優秀的公司」,這個目標會跟著你一直走下去。這可能是創辦人在創業過程中要經歷的最大的一次心態轉換。許多人會在這場轉換中犯錯。常見的例子有:

(一)不敢僱用高級管理人員。公司的管理模式在逐漸成型,這時一個有著豐富的經營公司經驗的管理人員是非常有價值的。

(二)逞強開啟英雄模式。公司在不斷成長,所以需要不斷補充新人員分擔工作量。根據公司的成長速度預估好招人時間,不要一味往自己和原有團隊成員的肩膀上增加負擔。

(三)不懂分派任務的正確方法。「幫我研究下這方面的內容,匯總出數據和各個實施方案的利弊,我來判斷採取哪一種方案,你再去執行」,沒有管理經驗的新人很可能會對下屬說出上面這樣的話。這會讓下屬覺得很不受尊重。正確的做法應該是,「這件事情在處理上我覺得有幾個要注意的點,我是這樣這樣覺得的,不過具體怎麼做,你去研究一下,完全由你做決定。讓我知道你的最後決定就好了。你辦事我放心。」

(四)對手下人員工作情況不夠了解。建議大家趁早建立起一套追蹤員工工作情況的方法,主要要了解大家目前正在做什麼,身為管理者你需要跟進什麼。

(五)沒有把公司的價值觀、目標等形成文字寫下來。在之前的課程中講過,讓公司上下都對公司的價值觀和基本的規章制度爛熟於心對形成公司文化而言非常重要。如果不把這些東西正式地形成文字寫下來,隨著公司的擴張,新員工了解這些價值觀的途徑只剩下從老員工口中道聽途說,這樣是很容易變形的。可一旦他們形成了文字,那種正式感會讓新員工自然而然地遵循規則。

接下來要談的,是 HR 問題

有些創辦人抗拒 HR,是因為他們沒有看到過一個好的 HR 能給公司效率帶來的提高。HR 的存在主要有以下功能:

(一)給予員工回饋。讓員工知道自己這段時間的表現到底怎麼樣。這個回饋的管道同樣應該是簡單明了的,因為人們需要即時得到自己工作狀況的回饋。與此相聯繫的是,如果員工表現不好到要被辭退,他應該通過這個管道了解到;如果他表現優異,那就需要得到獎勵。

(二)讓公司的晉升和獎懲機制更加公平。

(三)分配股權。員工手中的股權會隨著公司的成長被不斷稀釋,創辦人應該每年再拿出 3%-5% 的股權分配給員工。在這一點上,投資人常表現得非常小氣,但創辦人們應該要認識到員工對於公司的重要性。YC 的頂級創業公司,無一不是分配給員工大量股權的。你可以把股權分攤成 6 年授予,或者採取金字塔結構,即獲得的股權逐年遞增等等分配方式。這不僅是創辦人重視員工的表現,更能夠降低員工在獲得所有股權後就離開的意願。

(四)公司人數再繼續上升至 50 人以上,HR 又會有一系列新

的任務需要關注,例如防性騷擾培訓、多元化訓練等等。這裡想強調一下員工的多元化。有一些創辦人跟我提起,他們很後悔沒有在招人的時候有意去尋找來自不同背景的人。他們認為,一個多元化的團隊能夠幫助他們在後期更加快速地擴張。

(五)安排員工休假。公司擴張後,節奏不會再像新創時那麼緊張,要注意保持員工的工作強度鬆弛有度。

(六)另外還有老員工的待遇問題。早期加入公司的老員工,或許個人能力很強,也見證了公司的成長,對上下事務瞭如指掌,但是他們不一定是合適的團隊領導人才。創辦人應該額外重視這幫人在公司的晉昇道路。

再接下來,是工作效率問題

小團隊的工作效率通常是比較高的,但是人員增加導致的溝通成本上升,會使公司逐漸滑向低效。解決這個問題還是我們常說的那個方法——讓每個人對公司的目標和理念稔熟於心,保持在同一個前進方向。我問過許多創辦人「如果我現在去你公司,隨便挑選十個人,問他們公司排名前三重要的目標是什麼,他們會給我同樣的回答嗎?」創辦人自信滿滿認為沒問題,可實際上連兩個人給我同樣的回答都做不到。所以這件事情比你想像的要難以達成,你需要不厭其煩地重複它。

要注重結果而不是過程。這個度其實很難把握,過程有時也要重視,但大部分時候還是要結果導向,保持工作的節奏和產出。要定期召集創辦人直屬的管理團隊,舉行公司會議,至少每月一次。每三個月就要規劃下一個季度、甚至下一年的計劃。這裡有一個建議是,可以專門抽出一天時間,把員工們帶離工作環境,到一個新環境中去,再回頭來看這些大方向上的問題。「我們究竟要成為一家怎樣的公司?」,「目前要做的最重要的事情是什麼?」,「有什麼應該做的事情我們目前尚未著手?」,諸如此類。

我們之所以在這裡講工作效率,本質上是希望公司的創新能力能源源不斷。創辦人能創造出優秀的第一代產品,第二代產品,但等到第十代呢?我個人認為創辦企業最困難的一點,就是保持創新能力,給公司注入創造力的基因。想做到像蘋果那樣,連續三、四十年不斷締造出優秀的產品,是一個需要創業者好好思考的問題。

法律、財務問題

正如之前法律、財務課程上所講的那樣,在這裡最重要的就是整理並保管好所有相關文件,細節問題交給可靠的專業人士處理。
在這裡提一下 FF 股份,這是一種允許創辦人在後續募資中出售自己手中的股份但不影響估值的股份形式。在種子輪募資時,投資人不喜歡看到創辦人手中有這樣的股份,他們覺得這是沉迷於股權遊戲的表現。但如果進行到 B 輪了,大家記得想起這個東西的存在。

產品上線 11 個月後可以先申請一個臨時專利,這相當於再給了團隊一年的時間去考慮是否要申請正式的專利。另外可以著手在美國本土和主要的海外市場註冊商標。

招聘一個優秀的 FP&A 和一個全職的募資人。告訴你的募資人你在下一輪募資中希望能收穫的數目,他全職致力於此,最後的結果和開銷會比你外聘一個投資銀行的人員要好。

創業者所要經歷的心理波折

隨著公司的擴大,你的壓力不會減小,只會越來越大。就像下圖所示,你有更多正向的收穫,也有更多負面的波折。

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你要明白,這是身為創業者必然會經歷的心理歷程,注意以下幾點:

(一)無視負面言論。樹大招風,你慢慢會發現有人在網上罵你,嘲笑你的產品。起初聲音還小時你能置之不理,但當人數聚集,且一些稍有影響力的評論者也加入其中時,這個心理壓力是很大的。你要儘早調整好心態。

(二)做好打持久戰的心理準備。我們在第一節課就講過,許多人把創業想得太簡單,以為自己辛苦幾年,接下來就可以衣食無憂地曬曬太陽了。正因為很多人抱著這樣短視的想法,那些做了長期打算的團隊可以做出更長遠的戰略安排,又增加了一份優勢。

(三)正因為要打持久戰,要注意勞逸結合。當身心的疲倦讓你對公司事務感到煩心時,你會喪失掉一部分戰鬥力,想要做一些更簡單的任務,想要在後輩面前賣賣資歷,想要參加各種大會聽聽台下觀眾對你既得成績的喝彩等等等等。這是我們最常見到的公司經營到後期難以為繼的原因。

(四)拒絕收購。在你小有所成的時候,開始會有收購者在四周覬覦,想要找你談談。這種感覺挺不錯的,它給你一種走向人生巔峰的錯覺,但實際上卻是一個暗地裡的殺手。首先,他讓公司從自己的目標上分神;其次,這些收購者開價通常不高,創辦人聽到他們的數字反而洩氣,懷疑自己的成績。不要讓收購者有機會和你發生這樣的對話,不要被好奇心驅使想看看自己在別人眼中的估值,或者以為這背後是個天價的收購案。如果真的有人要開高價收購,你會以其他方式知道這個訊息。

(五)不要「自殺」。創辦人要調整好自己的心理狀態,不要在不該退出的時候,因為一時的不如意而放棄。

公關

不要高估媒體對自己企業的影響。即便是與媒體打交道,也毋須公關公司做中介,公司可以自行發展熟悉的媒體記者,跟他們建立長期的合作關係。

Q:為什麼又要招跟自己相似的人,又說要增加企業的多元性?
A:跟自己相似,指的是價值觀相似,多元性指的是知識背景的多元化。

Q:有什麼習慣可以幫助維持高生產力?
A:我會有一張紙記錄公司 3 個月到 12 個月之後的計劃,一張紙記錄當天需要完成的事項,另外還有一個列表,記錄每一個人正在做什麼,我需要交代他們什麼事情,我們上次談了什麼。這樣每次跟員工談話前,我都會翻閱之前跟他的談話記錄。

Q:什麼時候可以著手招聘一個 CEO 來管理公司?
A:目前比較優秀的科技公司都是創辦人自己擔當 CEO,包括 Larry Page 招聘了 CEO 後覺得不滿意又自己回到這個位置。創業過程中,十年中有九年,創辦人要做的都是 CEO 的工作,如果你對這個職位沒有興趣,或許你不應該創業。

Q:如果有一個市場,我很感興趣,但對他的了解還不夠充足,我有什麼途徑去補全自己的不足?
A:有兩個途徑,一是一邊做一邊學;二是加入該行業的某一公司,我會稍微傾向於後者。

Q:什麼時候開始第一輪募資?
A:募資其實會給公司帶來壓力,不再能輕鬆、靈活地改變創業方向。所以我覺得不確定想法的時期過去之後,公司有了一個大致的發展路線之後,再去尋求第一輪投資會比較合適。

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