Andreessen Horowitz 如何用「好萊塢模式」擾亂矽谷?

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Inside 先前曾刊出 〈顛覆矽谷創投生態:Andreessen Horowitz 效應 〉 一文探討 Andreessen Horowitz 這個與傳統創投採取不同作法的創投對業界與新創公司造成的影響。由 Peter Sims 於 Medium 發表的這篇 〈How Andreessen Horowitz Is Disrupting Silicon Valley〉,則將帶你詳細了解 Andreessen Horowitz 的更多細節,以及他們是如何撼動矽谷創投舊勢力,如龍捲風般擾亂整個矽谷。

翻過沙丘路最高坡,在一群看似住宅的不起眼

的建築中,坐落著 Andreessen Horowitz(以下簡稱 AH)的辦公室。踏入其中,同時作為圖書館的大廳中擺放著公司創辦人 Marc Andreessen 喜歡的書籍,書籍種類豐富,既有晦澀的編程類書籍,也有像 Jim Collins 的《基業長青》這樣的經典暢銷書。在核心辦公區,裝點著許多現代藝術作品,包括 Robert Rauschenberg 的油畫,這些裝飾處處都體現著公司文化。

而幾乎是一夜之間,AH 就一躍成為矽谷最頂級創投公司,其持續成長的態勢要歸功於卓越的行銷技能——一種不同於傳統創投公司的新的行銷模式。這種模式不僅更富創造性,而且對創業者更加有利。

所以當談及市場行銷和公關的時候,有一點是公認的:

在矽谷沒有哪家創投公司在做市場行銷時比 AH 更加囂張和激進。

明星創辦人

Marc Andreessen 作為矽谷的偶像,他創辦 Netscape(網景瀏覽器)的那段歷史被無數人奉為經典。在 Netscape 之後,他與當時 Netscape 的高層 Ben Horowitz 聯合創立了 Loudcloud(後更名為 Opsware),並最後在 2007 年以 16 億美元賣給了惠普。隨後兩人於 2009 年聯手創辦 Andreessen Horowitz 風險投資公司,成功轉型為風險投資人。

自創立以來,AH 已經投資了近 90 家公司,其中包括 Skype、Zynga、Digg,以及 Foursquare、Airbnb、Twitter、Facebook、Groupon、Pinterest、Box 等。短短 5 年之內,AH 所擁有的資本已經累積達到 40 億美元,成為了矽谷最熱門創投公司。其官網主頁上,掛著 Andreessen 的經典名言:「軟體吞噬世界(Software is eating the world)」。而 Andreessen 在 Twitter 上的發文也是矽谷人士的每日必讀。

作為一個傳奇的創業領袖,Horowitz 在其最近出版的《艱難創業路》(The Hard Thing about Hard Things)一書中詳細敘述了其成為 VC 之前的創業經歷,書籍受到了矽谷各界的熱捧以及經濟學人雜誌(The Economist)的讚譽。

舊勢力的衰落

大約十年前,當我從事風險投資分析時(編者註:這裡的「我」是原文作者 Peter Sims 的自稱,他曾從事過創投產業),最熱門的公司是 Kleiner Perkins,Sequoia Capital,Benchmark 和 Accel。所有這些公司都有一個富有魅力的、有著市場行銷天分的領袖。實際上,所有人進入創投產業後很快就會明白一點,那就是市場行銷技巧甚至比專業知識等任何其他技巧都要重要,因為你需要通過獲得創業者的青睞來達成交易。如果你處在創投產業,但是不會銷售,你肯定會輸。

當我進入產業核心時,我第一次聽到這樣一句話:

第二名是最大的輸家(second place is first loser)

除了競爭的激烈,產業的更新換代速度之快也令人咋舌。

在創投產業,只有最近的一筆交易才能代表你的水準。

Kleiner Perkins(KPCB)的合夥人 John Doerr 在成為創投投資家前,曾在 Intel 做銷售。而在網路的第一波浪潮中,KPCB 為投資者和前瞻科技公司帶去了數億的收益——它投資過的公司包括了 AOL、Google、Amazon、Juniper Networks、Symantec、Genentech、Intuit、Sun Microsystems 和 Electronic Arts 等等。因此只要能成為 KPCB 投資的公司,便意味著擁有了強大的背書,KPCB 為這些公司帶來了良好的信譽、非常好的交易流等等光環。

現在,KPCB 仍舊是金字招牌,John Doerr 也依舊廣受尊敬,尤其是矽谷的高層們。儘管曾經成就了無數企業,但現如今,KPCB 也很難在矽谷登上話題頭條了。我相信甚至連 John Doerr 也承認,KPCB 不再是熱門的創投公司了。

因為過去的風險投資的主要思維是:

  • 通過龐大的投資組合來樹立公司的品牌和聲譽
  • 僱用有極強的個人信譽的合夥人
  • 對每個基金收取高昂的管理費(管理年費的產業標準是 2%-2.5%,對於數十億美元的基金來說,這個數額是非常巨大的。根據我的經驗,公司高層們會拿走大部分的管理費)

而與此同時,創投產業在資產管理集團中明顯業績不佳,在標準普爾 500(S&P 500)的表現也一直不佳。(延伸閱讀 Diane Mulcahy 在哈佛商業評論博客中的文章「Venture Capitalists Get Paid Well to Lose Money」)

新舊勢力的交替

在一份關於新舊勢力對比的白皮書中,Henry Timms,92Y 社區(一個位於紐約的有著 139 年曆史的猶太文化社區中心)的執行理事、#Giving Tuesday(一項由白宮和蓋茨基金會發起的公益倡導活動)發起人,以及 Purpuse 基金會的創辦人 Jeremy Heimans 在白皮書中寫道:

舊勢力掌握在少數人手中,是自上而下的、等級分明的,它控制著一切。舊勢力的權利分割是固定的,就像華盛頓特區,或者 08 年美國總統競選中的希拉蕊。

相反的,新

勢力是多樣化、流動性、開放性的,它沒有等級差異,強調協作和參與。新勢力的權利分割是網狀的,而且能夠在網絡外圍不斷地擴張出更多的節點,就像 Twitter 或者 Airbnb 或者 08 年美國總統競選中歐巴馬。

現在,矽谷的新勢力顯然屬於像 Y Combinator 這樣的天使投資機構或者 AH,而這不僅僅是因為他們出色的市場行銷能力,還因為 AH 團隊淡化了等級的觀念,兼容並蓄,並向他們的人際關係網絡外圍不停地擴張節點。AH 認為:每個人都是這個網絡的潛在貢獻者,我接觸過的 AH 團隊成員都曾向我強調——

人際關係網絡的能量來自於它的外部節點(弱關係,iedistant acquaintances)和不斷擴張的需求。

AH 的這個策略是正是如今的創業者們最希望機構能夠為其提供的。

矽谷新興的這一代創業者們都非常了解創辦人和創投公司之間激烈的對抗關係。紐約時報的著名專欄作家 Nick Bilton 在他最近的書《孵化 Twitter》(Hatching Twitter)中詳細描述了創辦人 Jack Dorsey、Evan Williams 和 Twitter 董事會之間激烈的衝突。

聰明的創業者自然想要盡量避免衝突,一種主流方法是選擇這樣的創投公司:

這家創投公司或者是由曾經的創業家領導的,或者其模式是對創業家非常有利的。

簡單來說,投資人很 nice,能夠理解創業過程中所面臨的殘酷的現實和不可避免的起起落落,而 AH 的公司使命和公關策略正好精準地和創業者站在同一陣營。

AH02

秘訣在於生態系統

理所當然,創投公司會盡量宣傳自己對創業者是非常友好的,但 AH 的不同之處在於,它利用客戶關係管理(CRM)軟體作為基礎,正在打造一個世界上最龐大、最互聯的、最有力的生態系統。這個驚人簡單的想法,正在撼動創投界舊勢力,如龍捲風般擾亂整個矽谷。

我從一位專門負責構建 AH 生態系統的女士那裡拿到了一份 AH 軟體系統的詳細的指導書,它的運作方式是這樣的:

假設你是一個想把自己賣給通用電氣(General Electric.)的創業者,AH 的客服經理只要往系統中輸入「通用電氣」,馬上就能在 AH 生態系統中查看到許多通用電氣員工的聯繫方式,包括 Beth Comstock,通用電氣的高級副總裁兼首席行銷長。該軟體系統還會標記出目前在 AH 團隊中,誰主要負責維護這個關係,以及最近一次聯絡的時間。也就是說,所有的人際往來,甚至包括電子郵件,都被系統追蹤記錄了下來,這使得 AH 的每個人都可以回顧這段關係的歷史。AH 團隊在搭建這個生態系統的同時,也在不斷地增加著它的能量。

一開始聽上去有點玄,而且當我想到我只是 AH 生態系統中的一個聯繫方式而已的時候,會明顯覺得有點太過於交易化了。但這個生態系統不像綠野仙蹤中統治一切的魔法師奧茲那樣封閉。A16Z 團隊,從上到下,對 AH 生態系統和它的人際關係網絡,都抱著對外開放的態度。包括上面提到的通用電氣的 Comstock 在內的很多商業精英,都對 AH 的生態系統保持著密切的關注,而 Comstock 也正在通用電氣內部著手搭建一個類似的生態系統。

有些創業者只重視風險投資者的某項能力,也就是幫助僱用到優秀的人和聯繫到客戶的能力。曾經被視為擁有矽谷最強大關係網的 Ron Conway,他用 Excel 表格記錄他們團隊的所有關鍵性人際往來,並把表格發給他負責的創業者們,為他們介紹潛在的人才或者客戶。與之相比,AH 公司將人際關係管理體繫帶入了一個全新的階段:

AH 把自己當成經紀人公司,他們的人才管理模式源自一個和矽谷八竿子打不著的地方——好萊塢。

當 Andreessen 和 Horowitz 攜手在 2009 年創辦 AH 的時候,他們藉鑑 Michael Ovitz 創建的 CAA(Creative Artists Agency)模式,創造了一種全新的人才管理方法。不同於傳統的風險投資公司,A16Z 僱用了很多人專門來搭建人際關係網絡,網羅那些能幫助公司的人。在好萊塢 Ovitz 的人才管理模式中,經紀人花費大量時間精力來打造他們的藝人,充分發揮他們的才藝。

他們工作的重點在於,充分利用各種人際關係,為藝人獲取最大利益。AH 借鑒了這個模式,來為創業者們尋找投資、提供開發和支援。AH 派出很多人在各種社交場合搭建人脈關係,為 AH 生態系統增加各種人際紐帶,從而更好地服務於創業者。

在 AH 的軟體系統中,他們為每一個聯繫方式都添加了進一步的描述。比如前面提到的通用公司副總裁 Ben Comstock,他可能就會被描繪成:擁有和企業級的購買能力(也就是土豪)、樂於嚐新或者比較保守,這些描述能夠幫助 AH 團隊成員判斷這個人如何能夠更好的為創業者提供幫助。

就像 AH 團隊成員經常強調的,AH 生態系統最大的價值來自於網絡的邊緣——你永遠不知道下一個佐克伯格(Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg)甚麼時候會出現,所以,他們每年都會帶著他們投資的創業公司的人一起,在 20 多個大學中尋找潛力股,擴展 AH 生態系統的邊緣。

不同於大部分創投公司小而精、等級分明的團隊,AH 團隊中有一大堆的「合夥人」,他們是各方面的專家:26 個合夥人專注於投資,16 個合夥人專注於市場行銷和業務拓展(也就是幫助組建銷售團隊),12 個合夥人充當「獵頭」,負責尋找和招聘產業內頂尖技術人才,7 個合夥人負責招聘行政管理人才,9 個合夥人單純作為行銷專家,5 個合夥人專注於企業戰略發展(也就是負責創業公司最後的收購和上市),還有 22 個合夥人專注於公司的運營。

當然了,不是所有的「合夥人」都是平等的,除了 Andreessen 和 Horowitz,公司還有 7 個 GP(普通合夥人),清一色的男士:John O'Farrell, Scott Weiss, Jeff Jordan, Peter Levine, Chris Dixon, Lars Dalgaard, 和 Balaji Srinivasan。他們正在努力的尋找一位女性 GP,曾經嘗試拉攏 VMware 的 CEO 和創辦人 Diane Greene,但她對成為 VC 好像興趣不大。而像 Diane 這樣成功的創業者實在是太少了。隨著不斷地有女性領導的風險基金從大公司分離出來,以及年輕的女性創業者們逐漸成長到離開他們所創辦的公司的階段,AH 的女性 GP 候選人將會越來越多。

或許 AH 生態系統把人際關係變得交易化了,但我認為這是大勢所趨:

未來的大部分創新企業都需要這樣高度的互聯,並能夠發展成更大的生態系統。

Steve Jobs 只有一個,對於其他的公司,創新和發展的動力來源於將最好的人才和最優秀的創意加入到公司的生態系統中。通用公司可以視為這方面的一個典範。去年,在通用公司舉辦的「大數據」交流會後,一大群的創業者、工業界思想領袖、風險投資家們對於通用電氣的資產和需求都有了更清晰的了解,他們如果突然有了什麼靈感的話,就會很自然的給 Beth Comstock 打電話溝通了。意料之中,通用公司成立了自己的創投公司 GE Ventures,來更好的利用這些人際關係。

如果所有公司都學會像 Apple 和 Facebook 一樣,把自己變成承載創新的平台,那麼這些公司將迸發出更多的創造力,而 AH 其實就是一個創新的互聯平台,幫助創業者和客戶快速抓住機會,累積資本。

當然,儘管如今 AH 已經一躍進入了創投公司的第一梯隊,但是他的商業模式是否成功?隨著團隊的壯大,攤子越鋪越開,創業者如何才能從中獲利?這些都需要更長的時間來檢驗。

[ 本文參考以下來源:medium.com ]


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