孫正義的自轉車操業(下)

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老孫在 2013 年 4 月 30 日 Sprint 併購案的緊急說明會中,以「Dish Network 不但是行動寬頻的門外漢,還負債累累、連本業都自顧不暇」為由,認為 Dish Network 雖然開價較高,若考慮到併購後的綜效,Softbank 才是有辦法提升 Sprint 股票價值的正確選擇。

矛盾的是,Softbank 帝國的崛起也可以說始於「門外漢、負債累累、本業自顧不暇」。Softbank 在併購日本 Vodafone 時並非行動電話事業達人,經驗值幾乎是零。但短短 7 年左右的時間,Softbank 便從門外漢蛻變成規模超越 NTT docomo 的小巨人。Softbank 在併購日本 Vodafone 時也是處於負債的狀態,並將日本 Vodafone 抵押才得以順利調度資金。一年後,日本 Vodafone 的營運迅速地從瀕臨虧損邊緣回到正常軌道。Softbank 在併購日本 Vodafone 時固網事業的經營績效並沒有達到及格標準,並認為投入行動事業方可殺出一條血路。事實上不分古今中外,不滿或苦於現狀而求突破乃是企業常情,Dish Network、Softbank 也不例外。似乎老孫愈抨擊 Dish Network,就愈否定 Softbank 的過去。 會後老孫接受資深 IT 產業記者石川溫的採訪,在被問到「是否與 Charles Ergen 的行事作風相仿」時,老孫的回答是「某些部分是很像沒錯,不過我比他要高尚得多」。

Dish Network 對 Softbank 所發動的 negative campaign 攻勢,在 5 月下旬 Memorial Day 的連假期間來到最高峰。除了在華盛頓郵報等報紙大肆刊登「Softbank 收購 Sprint 將會為美國帶來國安威脅」廣告,藉媒體炒熱話題之外,Dish Network 並積極遊說重量級國會議員 — 共和黨的 John McCain 與民主黨的 Charles Schumer 因此分別向 FCC 與商務部,對 Softbank 的 Sprint 併購案表示高度的疑慮與關切。5 月 21 日,Sprint 在 Clearwire 收購案上從先前承諾的 1 股 2.97 美元調漲至 3.40 美元。5 月 29 日,Softbank 的 Sprint 併購案獲得美國海外投資委員會 CFIUS 的認可;5 月 30 日,打著「國安威脅牌」卻處於苦戰狀態的 Dish Network,在 Clearwire 收購案上從先前承諾的 1 股 3.30 美元調漲至 4.40 美元。6 月 7 日,Softbank 的 Sprint 併購案獲得美國司法部的認可;6 月 10 日,Softbank 在 Sprint 併購案上從先前承諾的 205 億美元調漲至 216 億美元。6 月 12 日,Clearwire 經營高層的態度匹變,轉而支持 Dish Network 的提案。另一方面,Sprint 在 Clearwire 收購案上再從 1 股 3.40 美元一口氣調漲至 5 美元。6 月 25 日,Sprint 所召開的臨時股東大會通過 Softbank 的提案接受其併購,宣告 Dish Network 出局。在為時數個月的拉鋸戰中,雖然 Dish Network 開出的價錢較高,據研判 Softbank 的勝出關鍵在於確切的融資來源與日本的低利率,使得 Softbank 最後能在付諸股東大會表決之最大難關上獲得突破。此外,這段期間 Sprint 的經營高層始終與老孫站在同一陣線。6 月 26 日,Dish Network 宣布收手,放棄與 Sprint 競購 Clearwire。7 月 3 日,Softbank 的 Sprint 併購案與 Sprint 的 Clearwire 收購案雙雙獲得 FCC 認可。7 月 9 日,Sprint 正式將 Clearwire 納為 100% 的旗下子公司。

費時 8 個月,Sprint、Clearwire 終於如老孫所願地納入 Softbank 帝國版圖。不過,此時 Sprint 的 LTE 通訊網建設已落後兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 有 2 年之多 — 除了連年虧損所致,Dish Network 發動的股權爭奪戰更讓 Sprint 的營運幾乎空轉了半年以上。在 2013 年 6 月左右的時間點,Verizon Wireless 的 LTE 通訊網已涵蓋約 95% 的全美營業區域,接下來便是進入在流量高的都會區追加頻段,與提升服務品質的階段。而 AT&T Mobility,也以急起直追的飛快腳步緊隨於 Verizon Wireless 之後。若 Sprint 具有可比擬 AT&T Mobility 的雄厚資金實力,應該有辦法一舉扭轉劣勢。不過,由於收購過程一波三折,Softbank 與 Sprint 手頭上的資金大幅縮水。Sprint 用來強化財務體質的 80 億美元因此而減少至 50 億美元,而 Clearwire 的收購價也從 21 億美元加碼至 39 億美元才得以成交。原本老孫與 Sprint 經營高層預估,即使收購 Clearwire 後手頭上至少還會剩下 40 億美元,可惜被 Dish Network 打亂了算盤。業界相關人士多半認為,Sprint 所擁有的 LTE 設備投資資金頂多撐個一年到一年半便會見底,2014 年下半年起很可能需要再度籌資。

當然,若是 Softbank 能夠對 Sprint 增資,事情就好辦得多。只不過為了這一樁併購案,Softbank 所背負的債務已直線上升,且尚有日本國內的設備投資與促銷費用要兼顧,不見得就有餘力應付。因此,一般認為 Sprint 還是得透過公司債或私募基金的方式來籌措資金。不過在這之前,Sprint 也必須設法止血,避免讓用戶繼續流失。

意氣風發的老孫在順利將 Sprint、Clearwire 收編旗下的同時,也對外宣布 2013 年度 Softbank 集團的合併淨利將上看 1 兆日圓。不過,2013 年第 3 季、第 4 季 Sprint 的用戶數只減無增。可以見得,在兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility,甚至是老四 T-Mobile US 的 LTE 競爭攻勢下,Sprint 的生存空間受到相當程度的壓縮。對此,2013 年 10 月底 Sprint 推出了名為「Sprint Spark」的高速 LTE 服務。

LTE 可分為 FD-LTE(分頻) 與 TD-LTE(分時) 兩大系統 (FD-LTE 為上傳、下傳時分別使用不同的頻帶;TD-LTE 則在同一個頻帶,以時間分割的方式進行上傳、下傳。延伸閱讀:看圖說故事 )。目前,美、日均以 FD-LTE 為主流。不過 Sprint(Softbank) 也致力於建構 TD-LTE 通訊網,推出了整合兩大系統的 Hybrid-LTE 服務「Sprint Spark」。原本 Sprint 將 Clearwire 的 TD-LTE 2.5GHz 頻段拿來充當網路卸載 (offload) 之用,但在 Softbank 入主之後朝 Hybrid 的方向靠攏,以多頻段化的方式 (800MHz、1.9GHz 與 2.5GHz) 實現 LTE 的高速化。Sprint Spart 目前在紐約、芝加哥、洛杉磯、丹佛以及邁阿密的部分地區開辦,對應這項服務的手機則由 LG 與三星提供。Sprint Spark 以未來 3 年可涵蓋 100 個都市、2014 年底可涵蓋 1 億人口為目標。不過,2014 年底前預計 AT&T Mobility 將會完成全美 LTE 通訊網的鋪設,以 LTE Advanced 與 Verizon Wireless 展開激烈的通訊速度競爭。屆時,Verizon Wireless 更可能已經著手進行下一代的 LTE Advanced Evolution(俗稱 LTE-B) 的建設了。小池良次認為就算 2014 年集中火力於 Spark,仍不足以使 Sprint 追趕上兩強的腳步,未來 Softbank 與 Sprint 再透過併購的手段來換取時間的可能性並不低。

另一方面,在 2013 年 12 月中國工業與信息化部核發 3 張 TD-LTE 執照給中國移動、中國電信與中國聯通 3 大電信業者的同時,用戶數 7 億的中國移動與蘋果簽署了引進 iPhone 的長期協議。這麼一來,2014 年 TD-LTE 系統的勢力將會在以中國為主的地區逐漸擴張,TD-LTE 對應的行動裝置也會隨著普及 (蘋果跟進?)。對於在美、日兩地擁 TD-LTE 通訊網自重的 Softbank/Sprint 來說,未來能不能順勢站上更有利的位置,著實令人注目。

Softbank 欲進軍海外市場,接著鎖定 Sprint/Clearwire 並一鼓作氣完成併購的時間點,正好是 KDDI 與 NTT docomo 相繼開賣 iPhone,獨占優勢盡失的尷尬期。在日本國內市場成長已達到瓶頸的情況下,縱使併購 Sprint/Clearwire 是步險棋,卻也不失為打開僵局的大好機會。

既然併購 Sprint 已是險棋一步,為何老孫愈陷愈深,連 T-Mobile US 都想一併吞下?

小池良次的分析大致上是這樣的:在美國電信界,海外同業的出資幾乎以失敗作收,唯一的成功案例便是持有 Verizon Wireless 47% 股權的英國 Vodafone。而英國 Vodafone,一直是個只出錢投資而不干涉營運的沉默股東 (Silent Investor)。但要讓虧損連連、每況愈下的 Sprint 轉骨,似乎不是悶不吭聲就能了事的,還是得從日常運作的掌握開始土法煉鋼。只不過,論行動通訊事業的規模與先進程度,Sprint 的水平皆在 Softbank 之上。對於自認為是武林高手的老孫來說,要駕馭 Sprint 其實也不是件容易的事。

因此,併購 T-Mobile US 便是一個解套的好辦法。一般來說企業間發生併購後,會以「部門重疊」等為由進行人事精簡,順便將自己的人馬安插在被併購對象的經營高層內,以參與實權的掌握。跨國併購自然也不例外,日產與雷諾的整合就是個很好的例子。 當年,Carlos Ghosn 帶領了一支迷你作戰部隊自法國遠渡重洋到日本,進行日產的改革與重建工程。 由於人才等的不足,老孫並沒有本錢如法炮製。不過,要是 Sprint 與 T-Mobile US 順利合併,便能夠在 Softbank 的主導下進行大幅度的組織與人事調整。同時,老孫也可以藉著這個機會奠定全球化組織與人才起用的基礎。

進入 4G 的時代,行動通訊業者邁向全球化的動作愈來愈大,也愈來愈頻繁。小池良次認為,歐洲與新興國家市場應該也在老孫的視野範圍內。因此,老孫的格局其實在於併購 T-Mobile US 來打造美國市場的經營基礎,以建構未來可擴展至其他國家、區域的營運體制。

老孫以「全球 10 億用戶」為目標,為 Softbank 帝國開疆闢土。Sprint 雖然號稱是美國第三大行動通訊業者,但用戶規模與兩強差距頗大。Verizon Wireless、AT&T Mobility 各有 1 億名以上的用戶,Sprint 在 5 千多萬左右,T-Mobile US 則為 4 千多萬名。若 T-Mobile US 與 Sprint 聯手,就是媲美兩強的 1 億用戶規模。可以說 Sprint 與 T-Mobile US,形同 Softbank 與對手齊肩並立於美國市場的左右腳。

2012 年 10 月 Sprint 與 Softbank 達成接受併購的共識,但整整隔了一年,也就是 2013 年 10 月,才推出與「LTE Advanced」較勁的高速 LTE 服務「Sprint Spark」。因 Dish Network 出現導致一連串的併購拉鋸戰,使得 Sprint 的營運幾乎空轉了 8 個月。這對於原本在兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 的夾殺下已體力消耗殆盡的 Sprint 來說,更是雪上加霜 — 一般來說,全美 LTE 通訊網的鋪設需耗時將近 2 年,而 8 個月的空轉相當於白白浪費了 1/3 的寶貴時間。2013 年第 3、第 4 季用戶數只減不增,Sprint Spark「未來 3 年可涵蓋 100 個都市、2014 年底可涵蓋 1 億人口」之笑掉業界大牙的低目標…這些殘酷事實,都是老孫與 Sprint 高層在併購案明朗化時便已預見的結果。而「Sprint 不吸收其他企業,就很難在美國混下去」,也成了業界人士彼此心照不宣的看法。放眼望去,Sprint 應該吸收的對象,除了 T-Mobile US,還是 T-Mobile US。基於以上的遠因、近因,為了讓 Sprint 併購案真正成功,可以說拿下 T-Mobile US 是箭在弦上,不得不發了。

不過,由 Softbank 主導、Sprint 出面的 T-Mobile US 併購之路並不太好走。首先,是美國司法部與 FCC 的態度。2011 年 3 月,Deutsche Telekom 決定將苦於用戶數只減不增的美國子公司 T-Mobile US,以 390 億美元賣給 AT&T Mobility,卻被美國司法部以「破壞公平競爭環境」為由反對,FCC 也以相同理由拒絕 AT&T Mobility 的無線頻段執照讓渡申請,這樁併購案因此觸礁。美國當局以「4 大」分庭抗禮的體制,意圖維持行動通訊業界的健全競爭。除非遊戲規則改變,否則「3 大」很難見容於當局。也就是說,若美國政府轉而判定未來行動通訊業界朝著兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility「雙頭寡占」的方向發展,才有可能容許 Sprint 併購 T-Mobile US,藉第三強的存在抗衡兩強的雙頭寡占,以維持健全競爭的體制。

那麼,未來遊戲規則有沒有可能改變? 雖然以目前的情勢來看機率極低,但老孫應該有幾成把握。2013 年第 2、第 3 季 T-Mobile US 獲得 100 萬名用戶,氣勢直逼 AT&T Mobility。這樣的現象,可以解釋為目前的「4 大」體制多少仍發揮了維持健全競爭的作用。原本 T-Mobile US 的營運瀕臨開天窗的邊緣,很“幸運”地因為當年 AT&T Mobility 的併購案觸礁而獲得一筆為數豐厚的違約賠償,藉此步上復活軌道。T-Mobile US 在與兩強的 LTE 競爭上,除了集中火力於都會區的通訊網建設,更祭出「Uncarrier」的手段,以顛覆常識的低價攻勢應戰。

「Uncarrier」的特徵是以行動裝置的「用戶自攜」或「業者買回」為主軸的服務,主張消費者不必綁約,並以超低價的行動費率方案吸引用戶。此外,若用戶妥善把握一年最多兩次的換機機會,便可在春、秋兩季新機備出時嚐鮮。T-Mobile US 更一不做二不休,將固定費率導入油水最多的國際漫遊。T-Mobile US 藉由以上的手法引起對價格敏感的消費者的共鳴,並很快地人氣回流。對於 T-Mobile US 一連串的低價攻勢,使得兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 不得不仿效跟進,而無法推出抗衡方案的 Sprint,則愈發陷入苦戰。儘管 T-Mobile US 的復活令世人稱奇,但行動通訊業界的競爭打的是長期抗戰。短期攻勢奏效,並不代表 T-Mobile US 就有體力持續應付動輒數年之久的 4G 設備投資與服務開發,且 T-Mobile US 與兩強的差距也看不出有縮小的跡象。

小池良次表示,從 LTE 競爭的殘酷現實來看,由兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 雙頭寡占的局面似乎只是遲早的事,且老孫樂觀其成。因為,只要兩強愈坐大,Sprint 愈低迷、T-Mobile US 愈後繼無力,也就是兩者皆無法獨立存活下去,美國政府便不得不承認 Sprint 的 T-Mobile US 併購案。

只是,就算 Sprint 的 T-Mobile US 併購案獲得政府相關部會的認可,不見得老孫能就此高枕無憂。宿敵 Dish Network 也正打著 T-Mobile US 的主意,未來雙方再度交手的可能性並不低。此外,由於 Softbank 的 Sprint 併購案落幕後,市場上關於 T-Mobile US 將是下一個被併目標的傳聞不絕於耳,投資法人以撈一票就跑的心態買進 T-Mobile US 的股票,股價因而開始上揚。高額併購似乎無可避免,可想見公司債已被打入垃圾債券等級的 Softbank,正面臨著更嚴苛的資金調度考驗。

或許是知名度、成交價皆不高的緣故,Brightstar 的併購案不怎麼引人注意。

Softbank 將手機經銷商 Brightstar 納入版圖,其官方理由為「擴大行動裝置採購規模,進一步提升美日兩地競爭力」(附帶一提,Softbank 在併購 Sprint 時所發表的聲明中,強調過「擴大通訊設備採購規模,進一步提升美日兩地競爭力」這一點)。透過資深 IT 產業研究員岸田重行的分析,可以將這個官方理由解讀為「重振日益低落的電信業者存在價值」。此話怎講?

從全球電信市場的角度來看,手機經銷商所發揮的功能愈來愈不容忽視,電信業者的地位則愈來愈式微。Brightstar 的本業是手機的經銷,這門生意的淨利其實不高。但藉由提供購機貸款、保險與舊機回收等具附加價值的服務,Brightstar 得以在收益上站穩腳步。據報導,這些附加價值服務的營收成長飛快,對 Brightstar 的獲利貢獻從 2010 年的 1 成攀升至目前的 4 成左右。

舊機回收服務愈來愈常見,還要拜智慧型手機普及所賜。Softbank 的舊機回收服務,便是基於與 Brightstar 簽定的合作契約。舊機回收措施除了是爭取 / 栓住用戶的手段,也具有促使用戶在短期內換機的效果。2013 年春季起,換機服務在美國市場開始熱絡起來。比方說,T-Mobile US 所推出的「JUMP!」是月付 10 美元便可一年最多換機 2 次,且換機時回收使用中舊機的活動。而「JUMP!」也引起同業的仿效。在日本,伴隨著換機的舊機回收服務根據電信業者的不同,回收價也有所改變 ( 參照 SoftbankKDDI、NTT docomo 的 iPhone其他機種 )。此外,電信業者推出換機服務尚能提高手機的採購規模,且庫存消化速度也會成為與手機製造商談判時的利器。

所謂「電信業者與手機製造商之間的談判」,岸田重行強調這指的是「採購條件的談判」。採購條件不光是以量大來壓低單價而已,還包括要求手機製造商配合電信業者所希望的規格等,牽扯範圍廣泛。比方說過去 NTT docomo 為了 iPhone 的銷售量門檻、費率等議題與蘋果展開為時 5 年之久的討價還價 ( 為何 NTT docomo 賣不了 iPhone?最惠國待遇 )。此外,海外廠商不做,日本廠商才做的「手機錢包」、「防水」…等功能也是採購條件的一環。像是 NTT docomo 所販售的 GALAXY 系列將 One seg 行動電視廣播功能內建於電池。藉由這樣的折衝方式,使得一般的海外通用機種也可滿足日本市場的特殊需求,便是談判的結果。再者,TD-LTE 版的 iPhone5s/5c 只支援中國市場,業界猜測 KDDI、Softbank 應該也就日本國內 WiMAX2+、AXGP 之 TD-LTE 相容規格的支援,分別與蘋果交涉過。很顯然地,根據採購規模的不同或其他重大理由,手機製造商對電信業者的要求,給予的是大小眼的回應。

換機服務加強了手機銷售能力與採購能力之間的連帶關係。另一方面,透過舊機回收服務所收集到的手機,最主要的「去向」便是新興國家市場。新興國家市場智慧型手機的普及,除了歸功於 Android 的低價機種外,來自先進國家市場的中古機也做了不少貢獻。除了電信業者,2013 年秋季蘋果也與手機經銷商合作 (據報導,合作對象就是 Brightstar),開始在直營店展開舊換新的回收服務。蘋果之所以染指舊機回收,不僅是為了刺激新機種的銷售,也是為了促進蘋果產品在新興國家市場的流通。目的則在於避開價格戰的正面對決,並提高蘋果產品在新興國家市場所佔的份量。據統計,一旦使用了 iPhone,升級時仍維持相同選擇的比例高達 95%。若這個數字具參考價值,那麼 iPhone 中古機使用者在升級時購入 iPhone 新機的可能性應該不低。這麼一來,將 iPhone 中古機流通於新興國家便形同將種子灑向潛在市場,待時機成熟時收割的作戰計畫,而 Softbank 也算是跟兵家必爭的廣大新興國家市場沾了點邊。

因從事新機銷售與舊機回收等的流通事業,手機經銷商具有行動裝置市場情報蒐集網的功能。特別是 Brightstar 的大客戶皆來頭不小,從美國的兩強 Verizon Wireless、AT&T Mobility 到西班牙的 Telefónica、中南美的 América Móvil…等,生意往來對象遍佈 50 多個國家,堪稱握有全球規模的行動裝置流通相關資訊。這對急欲在全球市場提升說話份量的 Softbank 來說,相當具吸引力。然而,電信業者視行動裝置流通相關資訊為商業機密。比方說,Verizon Wireless 透過 Brightstar 調度一部分的行動裝置,因此 Brightstar 對被委託調度的行動裝置中哪些品牌進貨多少數量、運送至哪些地方瞭若指掌。若這些資訊最後到了 Softbank 手裡,可以想見 Brightstar 會因此失去 Verizon Wireless 這個大客戶。就算 Brightstar 守口如瓶,其他手機經銷商也會藉機接近 Verizon Wireless 或 AT&T Mobility,企圖擠下 Brightstar。不過美、日以外的地區出現這種利益衝突的可能性應該不高,一般來說 Brightstar 仍可發揮一定的市場情報蒐集網功能。

以上,便是業界普遍認為 Softbank 吸收 Brightstar 後所補強的部分 –「行動裝置調度」與「市場情報蒐集」能力。不過,岸田重行認為老孫的格局應在於「Softbank 的存在價值得以迥異於其他同業」。 由於日本電信業的特殊結構,與其他國家相比可能較為反常 ,但一般來說電信業生態圈已不是電信業者所主導。岸田重行表示,可由以下三點來分析:

其一,電信業者並非實質的網路運作者。印象中,電信業者的定位是從設備製造商採購通訊設備並加以運作,甚至再從手機製造商採購行動裝置,提供用戶電信服務。然而,實際上不少電信業者將大部分的通訊網路運作業務委託給設備製造商。比方說,有大型設備製造商透過位於印度的運作管理中心看管歐洲電信業者的網路狀況,問題發生時才由歐洲當地員工著手解決。且電信業者引進通訊網路設備時,由設備製造商提供融資 (vendor finance) 的情形也相當常見。可以這麼說,這些大型設備製造商才是通訊網路運作的主體。岸田重行認為,這是不少電信業者對於將系統升級至新一代通訊技術並不怎麼積極的原因之一。

其二,費率訂定深受行動裝置銷售的牽制。電信業者當然希望高 ARPU 的用戶愈多愈好,因此以閃亮、齊全的手機陣容與更優惠的價格來吸引顧客上門。此時,再加上「長期契約」的條件後,電信服務與行動裝置銷售的關係便緊密了起來。包括日本在內,電信業者對綁約期間長的重度用戶給予手機價格上的特別待遇,是目前的主流趨勢,電信服務與行動裝置銷售儼然已融為一體。這麼一來,若要以更低的單價採購手機,就一定得想辦法衝高數量。此時,能夠賣出愈多手機的電信業者愈具優勢。包括蘋果所嚴格要求的「高票房保證」在內,電信業者無不將行動裝置的銷售列為主要業務。電信業者的核心事業在於電信服務的收入,但實際上最在乎的卻是怎麼樣才能賣出更多的手機。日本主要電信業者所推出的智慧型手機費率方案看似琳瑯滿目,但說穿了其實只有一種 — 拿 iPhone 來說,電信業者是以「實質上的 0 元手機」也撐得下去的程度為基準,來訂定月費與綁約期限。而 NTT docomo 的「每月折扣 (monthly support)」 活動,更是按照該手機的銷售狀況來彈性調整月費的折扣額度。表面上決定費率的是電信業者,但背後卻深受行動裝置銷售的牽制。

其三,技術革新仰賴他人。電信服務上的技術革新,多半仰賴機器製造商與 OTT 業者等。比方說行動通訊的技術開發主要由大型設備製造商、手機製造商與 IC 製造商等主導。當中雖然也包括了 NTT docomo 這個罕見特例,但一般來說電信業者在技術革新領域並不具份量。而智慧型手機時代的手機使用情境,更是幾乎由內容開發商與平台提供者 (谷歌、蘋果…) 所打造。當然,全球的重量級電信業者中出現了開放 API 等支援應用開發者的動向,日本國內也有電信業者投身於平台與服務的打造。不過放眼全球,有辦法這麼做的只不過是極少數。

由此便能夠很明顯地看出,以智慧型手機為主軸的全球行動通訊生態中,電信業者並非處於主導的地位。岸田重行表示在這樣的情況下,若電信業者掌握行動裝置的大宗流通,便有可能改變電信業生態圈的平衡。像 Brightstar 這樣的手機經銷商,原本是不偏袒電信業者或手機製造商,在電信業生態圈以中立的態度扮演仲介服務的角色。再來看看全球電信業界的競爭版圖 — 通訊設備部分由前五大較勁;行動裝置部分由前兩大角力,幾位來頭不小的大咖搶當老三;為通訊設備與行動裝置牽線的電信業者,一般來說是各國 3 到 4 家火拼,全球總計則有數百家左右。在可供選擇的通訊設備及人氣行動裝置皆相當有限的情況下,各國電信業者為了爭奪用戶而殺紅了眼,很難吃得到規模經濟的甜頭。這麼一來,再加上 4G 技術的推波助瀾,發展超越國境的事業規模,便是大型電信業者強化在電信業生態圈所佔分量的出路。不過受限於金錢、法令、時空等因素,併購海外同業並不是件容易的事。即使併購成功,在成熟市場扭轉市占率也具有相當的難度。

相較之下,若掌握行動裝置的大宗流通,不但可提升採購上的談判能力,也可避開與他國同業短兵相接的諸多風險。此外,還拿得到行動裝置流通相關資訊。把與世界多國電信業者有著手機調度生意往來的 Brightstar 納入版圖,Softbank 以異於一般同業的方式,提升本身在電信業生態圈的存在價值。

附帶一提,Softbank 的行動事業主體 Softbank Mobile,多年前便開始對用戶提供以分期付款的方式負擔行動裝置費用的服務。 Softbank Mobile 並將這個以分期付款方式販售行動裝置所發生的債權證券化,進行資金調度 。而 Brightstar 的業務之一,正好是提供顧客購機貸款的服務。因此,八卦層級的聯想便油然而生 (by 石川溫) — Softbank 有沒有可能將分期付款債權證券化的煉金心法傳授給 Brightstar,催生出放諸四海而皆準的「理財商品」,並透過其業務管道進行全球規模的資金調度,進而持續更大宗的併購?

老孫善謀略。好自轉車操業,踩他三百年也不厭倦。老孫式自轉車操業的最高境界,莫過於利用他人資產,進而將自有資產所創造出的效益最大化。此外,老孫賭的更是上班族社長們輸不起的險局 (比方說 KDDI 的田中桑便認為併購 Sprint 的風險過高,故不考慮出資)。把老孫當神一樣地來膜拜?見仁見智。我則是壓根沒這麼想過。

參考文獻:


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