Pandora 只靠 40 名工程師創造 7 千萬使用者的秘密

從創立的第一天開始,Pandora 就面臨著一個很多其它公司未曾遇到的問題,即它必須在音樂產業投入大量資金。Pandora 的優先產品評定系統應運而生。Pandora CTO Tom Conrad 分享了自己的一些經驗,關於公司如何快速判定應優先開發哪些產品功能並迅速付諸實現,同時還能獲得大家的支持。
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編者按:本文來自 First Round Review,他們準備的文章既講故事,還同時向創業者提供可操作的建議,以助力打造優秀的公司。「來自員工、投資者和使用者的壓力都在迫使自己去做明智、而非愚蠢的事情。如果我們僅抱著嘗試的態度去做一些事情,有些能夠成功,有些會失敗——這本身就是失

敗,不是成功。」CTO Tom Conrad 如是說道。

在成立 10 多年後,音樂電台串流媒體服務商 Pandora 於 2011 年正式上市,當時的 Pandora 只有 40 位工程師。憑藉這數量不多的工程師,Pandora 每月為超過 7000 萬的使用者提供服務,這些使用者遍及各個平台,包括 Web、iOS、Android、Windows Phone 等。如今,Pandora 的年營收額已達 5 億美元,估值也已高達 70 億美元。

從創立的第一天開始,Pandora 就面臨著一個很多其它公司未曾遇到的問題,即它必須在音樂產業投入大量資金,巨額的先期投資帶來的巨大資金壓力促使 Pandora 不得不嚴控人才規模,而且必須保持創新。

Pandora 的優先產品評定係統也由此誕生。自 2004 年,Tom Conrad 開始擔任 Pandora CTO 一職。近日,他分享了自己的一些經驗,關於公司如何快速判定應優先開發哪些產品功能並迅速付諸實現,同時還能獲得大家的支持。

將限制轉變為機遇

在 Conrad 最初來到 Pandora 時,他做的第一件事就是去了解限制公司發展的因素以及可利用的發展資源。憑藉在蘋果等公司工作時積累的經驗,Conrad 深知時間因素和資源限制因素對公司而言意味著什麼。在 Pandora 最初取得一些成績時,資金對於公司而言至關重要:隨著公司的營收紛紛流向股東,能夠用於投入到技術和產品上的資金越來越少。這意味著 Conrad 和他的團隊必須帶領公司快速前進,同時還必須萬分謹慎。

每一天,我們都必須把精力都投放在那些最重要的工作上,我們承受不起犯大的錯誤。

「快速失敗」這個所謂的創業真理在 Conrad 上並不管用,因為對 Pandora 而言,並沒有太多時間和金錢浪費在「快速失敗」上。「各方面的壓力都在迫使自己去做明智的事情,而非愚蠢的事情,這些壓力來自員工、投資者和使用者。我經常說的一句話是:如果我們僅抱著嘗試的態度去做一些事情,有些能夠成功,有些會失敗——這本身就是失敗,不是成功。」Conrad 說道。

對於人員規模不大的公司而言,還有很多其它方面的壓力。壓力雖然很大,不過好的方面是你每天都能從中學到很多新的東西。在 Pandora 發展的最初幾年,活力十足的創業環境使得沒人能預測到接下來 6 個月會發生什麼,不僅對 Pandora 是這樣,對每一個年輕的創業公司都是如此。

「相比於今天的你而言,一周後的你對所有事情會有更深入準確的認識,包括使用者想要什麼、如何獲利以及投資者的期待等。你不能只著眼於很多的長期的路線圖。很多人會問你貴公司的長期路線圖是什麼,問這個問題的人包括投資者和員工等。對於這個問題,你必須告訴他們自己無法回答。因為,對於一年後的計劃是什麼這一話題,你談的越多,計劃就越難實現。你必須確保每時每刻都在做那些最有價值的工作。」Conrad 這樣說道。

很多時候,那些你今天認為很重要的事情最後都會變得毫無意義。明白這一道理會讓你時刻都保持敏捷機智的狀態,並善用每個人的時間。

每一個 90 天

90 天即一季。在一個迅速發展的公司裡,你究竟能夠對公司多遠的未來進行合理謀劃,Conrad 的答案是 90 天。在每季開始時,你都必須問問自己下面這個問題:

在接下來的 90 天裡,我們不做哪些工作就是愚蠢?

「如果我們在接下來的 3 個月裡不將一個想法付諸實施的話,這就是愚蠢。究竟不將何種想法付諸實施就是愚蠢,要想真正說服大家,就必須要給出有說服力的理由。」Conrad 說道。

不將何種想法付諸實施就是愚蠢?這裡所說的想法的範圍可以非常廣泛,對一個規模小的團隊更是如此。在確定想法期間,你可以將很多人的想法都吸納進來,包括工程師和使用者服務團隊人員等。「很重要的一點是,你不能因為想得到別人的關注而去提出一個想法,想法也不是越多越好,因為這不是想法數量的競爭。提出想法的人首先自己必須充分相信所提想法對公司的重要性。」Conrad 說道。

在 Pandora,每一次匯集想法時通常都能匯集 60-80 個想法,不過要想將每個想法都付諸實施也不現實。在這種情況下,優先產品評定係統對 Pandora 的重要性就顯現出來了。那麼如何才能從 80 個想法中選出部分優質想法以使 Pandora 的 40 個工程師能在 90 天內就能將這些想法付諸實施轉變為產品功能呢?

第一步,將每一個想法分別在一張幻燈片上展示出來。每張幻燈片上都有用於概述這一想法的一個主題句和幾句要點,具體內容包括想法變成現實後所能實現的功能、這一功能對公司的重要影響以及在這一功能驅動下公司所能取得的成功及相關指標。由於整個過程時間有限,因此沒有太多的時間對想法進行詳細的描述。

對於 CTO 而言,他的重點工作就是能夠大致預計每項工作的工作量以及為了實現某項功能所需要的工作量。為了方便大家理解,Pandora 決定將用美元的多少來衡量工作量:

「如果一項功能需要一個工程師花 1 個月才能完成,那麼這項功能值 5 美元,需要 2 個月完成就值 10 美元,需要 3 個月就值 15 美元,以此類推。如果一項功能需要兩個工程師花 1 個月去完成,那麼這項功能值 10 美元,需要兩個月完成,這項功能值 20 美元,需要花 3 個月就值 30 美元,以此類推。有了這個衡量標準,我們會給每個想法相應的價值。」

這麼做的最終目的就是為了使 Conrad 能從眾多想法中選出那些能夠幫助公司保持競爭力的想法並付諸實施。如果沒有一定的分析能力和快速決策能力,這項工作是很難完成的。

「如果團隊裡有 10 個開發者,每個開發者每個月的工作量值 5 美元,那麼整個團隊 3 個月的工作量共值 150 美元。在進行這種計算時,你需要將一些突發情況也計算在內,例如一位工程師因故外出一個月。因此當我被問及這 5 美元到底意味著什麼時,我會說是一位工程師全身心投入到一個項目上的時間,不過中途他也是可以去參加一些會議或是做一些其它的事。因此,在計算一位工程師在一個月究竟能完成多少工作量時,你必須要實事求是。」Conrad 說道。

接下來就該組建優先產品評定團隊了。即便創業初期,你可能也不想將所有人都拉進這個團隊。在 Pandora,優先產品團隊包括公司裡的執行人員,最初包含公司 CEO、分管業務拓展的副總和首席營收官,他們負責選擇將被付諸實施的優質想法。後期,Pandora 的 CFO 和負責人力的副總也加入到了這個團隊。

「至於誰可以進入這個團隊,由你來選擇。不過你要確保進入這個團隊的成員必須有足夠強的能力,同時要關心和關注公司整體的健康發展。他們也必須對整個公司的發展富有強烈的責任心和使命感,要記住,是整個公司,而非個別的團隊或部門。」Conrad 說道。

準備好用於「購買」想法的便利貼

下面是 Pandora 踐行上述理論的真實場景:

每個季度,Conrad 都會將展示所有 80 個想法的幻燈片打印出來並貼在牆上,每個幻燈片上都會貼上所述想法所值的美元數。然後他會給所有的優先產品評定小組成員一些便利貼。舉例來說,如果優先產品評定團隊共有 5 個人,你所擁有的工作量共值 150 美元。那麼你需要準備 30 份便利貼,每個便利貼上都寫上「5 美元」字樣,這說明這張便利貼值 5 美元。團隊裡的 5 個人每人

分 6 張便利貼,這樣每人擁有的便利貼共值 30 美元,他們也就可以用自己值錢的便利貼「購買」自己看中的想法,這和投票的意思差不多。

「當優先產品團隊的成員看到所有的這些新想法時,他們會發現公司裡的人們渴望的新功能是那麼多。他們每個人最初都會覺得自己看中的新想法如果不付諸實施便是愚蠢,不過當他們了解所有的這些新想法時,他們就會發現『我們要做的工作還有很多』。」

接下來就是最難也是最有趣的一步了。優先產品團隊裡的所有成員開始研究這些展示各個想法的幻燈片,然後用自己手裡的每張值 5 美元的便利貼來「購買」自己認為最具價值的想法。

通常,在「購買」程序結束後,近一半的在幻燈片上展示的想法都得不到一張便利貼的「購買」支持。

有一些想法在經過「購買」這種投票程序後能立刻得到足額的「購買」支持。如果一個值 20 美元的想法獲得了 4 張便利貼的支持,這就意味著公司會在下一個季度對這一想法進行大量投入,並將其轉化為實實在在的產品功能。

要促使公司裡的每個人的步調都與對公司而言重要的事情保持一致。

經常會出現這種情況:在「購買」程序結束後,人們會依據上面這句話所蘊含的意思去重新分配便利貼。在「購買」程序中沒有得到足夠多便利貼支持的想法在經過便利貼的重新分配後或許也能重新得到足夠多的支持。「不管怎樣,最後只有大概 20 個想法能得到保留並付諸實施,其餘的大部分想法都會被捨棄。」Conrad 說道。

在 Pandora,Conrad 和他的團隊連續八年都在使用這種方法篩選優質想法並付諸實施,每年 4 次,從未間斷。這裡就體現了「購買」的力量。因為在「購買」想法時,優先產品團隊中的每個成員都是用自己手裡的值錢的「便利貼」來主動「購買」的,因此他們不會覺得自己是被迫將有限的精力投放在自己並不相信的想法上的,而是自己主動選擇的。

Pandora 實踐時間

Pandora 會在每季開始前的 2 至 3 週便開始自己的優先產品評定工作,以便讓產品開發團隊有足夠的時間來完成上個週期未完成的產品開發工作。在 20 個新想法項目最終確定後,接下來就得加速將這些想法具體化,以便能讓所有人對接下來 90 天的主要工作有具體的了解。

「這裡有兩點非常重要:公司領導層要真正贊成並全力支持上述上述整個流程;此外,要讓大家了解到公司能利用的資源是有限的,因此只能將有限資源優先投放在一些重要的產品功能開發上,同時在進行產品功能開發時,效率至關重要,讓大家看到他們的想法時可以快速實現的。」Conrad 說道。

「在重新匯集一批想法後,如果你將這些想法和上一批匯集到的而最終被捨棄的 60 個想法進行比較的話,你會發現產品功能已經有了很大的改進。」優先產品評定團隊會重新匯集一批想法,其中的很多想法他們並未深入探討過。「這給我的啟示是,我們需要長久地踐行這一理論。在每個為期 3 個月的周期過去後,公司都會實現成長。」Conrad 說道。

「兩年前,在 Pandora IPO 後,我們組建了一個由不同團隊組成的工程師組織。各個團隊對各自的優先產品評定負責。作為一家上市公司,你必須還要有很多與營收相關的長遠計劃,對投資者而言,你也要變得更為可預見性,而營收是和產品密切相關的。」Conrad 說道。

公司規模擴大並不意味著就一定需要更多的工程師。

「Pandora 規模越大,公司越

難就優先產品評定迅速做出決策。因此我們通過工程師組織下的各個團隊來實現對優先產品的快速評定,各個團隊對各自的優先產品評定負具體責任。今天, Pandora 的工程師數量也只有 80 個左右。我認為我們的成功與我們的優先產品決策能力密切相關。」Conrad 說道。

具體步驟

如果你也想採用 Pandora 的優先產品評定係統,那麼可以參考以下步驟:

  1. 在每季開始前,問自己這樣一個問題:「在接下來的 90 天裡,我們不做哪些工作就是愚蠢?」
  2. 將每一個想法分別在一張幻燈片上展示出來。
  3. 大致預計實現每個想法所需要的工作量,以及預計你目前擁有的工作量能否滿足實現這些想法所需要的工作量。
  4. 以美元來衡量工作量:5 美元 =1 個工程師一個月能完成的工作量,10 美元 =1 個工程師兩個月能完成的工作量,以此類推。如果你有 10 個工程師,那麼他們 3 個月的工作總量就值 150 美元。在每一張幻燈片上標註幻燈片上所述想法所需工作量所對應的美元值。
  5. 挑選成員組成優先產品評定小組,他們負責從所有的想法中挑選評定優質想法。挑選的人員一定要對整個公司富有強烈的責任心。
  6. 如果優先產品團隊共有 5 個人,擁有工作量共值 150 美元。那麼你需要準備 30 份便利貼,每個便利貼上都寫上「5 美元」字樣,這說明這張便利貼值 5 美元。團隊裡的 5 個人每人

    分 6 張便利貼,這樣每人擁有的便利貼共值 30 美元,他們也就可以用手中值錢的便利貼「購買」看中的想法。
  7. 將展示想法的幻燈片打印出來貼在牆上,向優先產品團隊成員挨個講述每個想法。
  8. 成員可將自己手裡值錢的便利貼帖在展示有自己看中的想法的幻燈片上,成員通過這種方式來「購買」他們認為最具價值的想法。
  9. 「購買」程序結束後,優先產品團隊成員可以討論是否需要重新分配這些便利貼。
  10. 評定結束後,你就知道接下來的 3 個月要完成哪些工作了。
  11. 最後就要著手產品開發工作了,同時確保公司裡的每個人都知道這些決定是如何作出的。將優先產品評定制度變成公司文化的一部分。
  12. 90 天后重複上述步驟。一切重新開始。

[ 本文編譯自:firstround.com ]


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