告別 Google,程世嘉在愛卡拉譜出自己的主打歌

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假設你是一名已在 Google 待了六年的工程師,今天突然面臨一道選擇題:

  • 選項 A:繼續待在 Google 工作,為全球數億上網人口服務。
  • 選項 B:接手一家市場仍侷限在台灣,且成長停滯的小公司。

這是假設性問題,但對很多人而言,或許單靠直覺就能輕易回答。作為科技業的最高殿堂,能夠過關斬將登上 Google,想必已是不少人求之不得的畢生夢想,也可能會是一些人心中的事業頂峰。

不過,這不是程世嘉的選項。一年半前,他捨棄優渥的資源與鼓勵創新的環境,選擇步出宏偉的 101 大樓 Google 台灣總部,接下一家 2007 年創立的網路卡拉 OK 平台,愛卡拉。

這是程世嘉作出的第一道選擇,接著,他面臨的是產品方針以及管理文化的挑戰,這三個十字路口,他都選了一條比較難走的路。我們從愛卡拉的發展說起,回溯程世嘉如何一步一步留下屬於自己的足跡。

程世嘉接任 CEO 的時刻,雖然愛卡拉年僅 5 歲,但在快速變遷的行動網路時代,老舊的介面、殘缺的功能,宛如被時光封印起來。台灣人 K 歌興致始終高昂,市場一年 50 億產值,但是愛卡拉 30 萬會員卻裹足不前。

入主愛卡拉:放眼世界,步步為營

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程世嘉受愛卡拉創辦人張澤銘之邀擔任 CEO 後,整頓公司,招兵買馬,重組團隊,為愛卡拉換上明亮愉悅、現代感十足的橘色新裝,更重要的是,在「mobile first」沛然莫之能禦的趨勢下,果斷推出行動版本,讓會員把手機當成麥克風,隨時隨地開唱。一連串動作下來,現在愛卡拉會員倍增至近 60 萬人。

不過,程世嘉也坦言,愛卡拉由於堅持合法性,必須與唱片公司與版權機構洽談,歌曲數量與新增速度難敵中國卡拉 OK app。但其實這反倒是令營運商、智慧型電視廠商主動敲門談合作的優勢,下一步愛卡拉將進軍東南亞,並且展望日韓,只是礙於迥異的生態,並不考慮中國市場。

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livehouse.in 強調即時互動的樂趣

繼續拓展愛卡拉的海外版圖之外,去年七月他們推出新產品「livehouse.in」,著眼即時互動,由素人 DJ 開台播放 YouTube 影片,並與聽眾以文字形式聊天,如同一間間音樂表演的 live house 一般。程世嘉目前還不打算大規模宣傳,而是觀察使用者是否會自然成長,從中確認大宗的使用者特性。現在大多是音樂性電台,也有少數 DJ 分享設計、談論新聞。這或許會令讀者聯想到先前紅極一時卻因侵犯著作權遭到關閉的廣播服務 Now.in,不過 livehouse.in 運用 YouTube 影片,因此不涉版權問題。

牽涉影視創作的產品總時容易誤觸法網,但程世嘉不走旁門左道,雖然辛苦但心安理得;而對於人才,程世嘉則承襲 Google 的作風,抱持寬厚胸襟,給予員工開放自由的空間,然而過程之中,他卻也歷經重重波折。

鬆綁管理制度,釋放員工才華

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從只需埋首專注盡本份的 Google 員工變成承擔一切重責、運籌帷幄的小公司老闆,程世嘉自承,直至今日,「都還處在陣痛期」。尤其剛開始「不只是陣痛,根本是傷痛」。程世嘉說,經營公司最難不在做產品,而是人。當時他欲拆掉傳統公司的管理框架,將矽谷網路公司流行的「精實」風氣注入愛卡拉,卻引起反彈。

沒有了明確的口令與未來計劃,過去習於聽從指示才開始動作的人慌了手腳,快速的步調也令人無所適從。取消打卡制就是當中最極端的例子,雖然台灣人常常自嘲「上班打卡制,下班責任制」,不過真的取消打卡、推行真正的責任制,突如其來的自由,反而造成軍心大亂,體制鬆綁了,氣氛卻緊繃起來。

由於員工對新文化的不適應,找尋新血成為必要任務,只是,在延攬人才的過程中也非一帆風順,程世嘉坦言「自己犯了一些錯」。只看重學經歷,而欠缺深談的結果,就是「把時間浪費在與他們溝通『如何溝通』上」,最後大家不歡而散。這或許呼應了矽谷科技明星 Elon Musk 所說:

(我犯過最大的錯誤也許是)只重視某個人的天賦才華,而完全不考慮人格特質。

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歷經苦痛的人事換血,程世嘉終於組織了一支彼此契合的團隊,他也終得以貫徹真正的責任制。去年十一月底首度舉辦 Open House Day,邀請不同部門的員工與在場數十位聽眾分享她們的工作,更多的,是生活。有人以漫畫生動的呈現過去處於大企業與此刻置身小公司的差異——現在可以在家裡穿睡衣寫程式了;有人分享自己的第二身份——出國巡演的搖滾樂手。

遠距工作、請假表演,對多數勞健保都被資方歸在工作福利的台灣上班族來說可能都遙不可及,只不過是外商的新潮方法。儘管網路公司求快,然而程世嘉卻相當鼓勵員工發展自己的興趣,而非獻身公司。在腦力經濟的時代,工時或地點本就不是決定勞動成果的因素。正所謂「Geek 的生產力曲線高峰總在半夜」,如果強制佔愛卡拉全體員工 2/3 的工程師非得依照傳統定時定點定量工作,無疑壓抑他們真正所能發揮的最大效能。何況,「原本快不起來的東西,硬要它快,以後一定會有債還回來」。

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也許是找對了人,當他賦予這群員工信任,責任感自然而然在整個團隊裡蔓延開來,這才是所謂「責任制」的真諦。當然,責任制不代表放任制,前提是不影響他人與公司,程世嘉崇尚目標導向,制定短期(未來一個月)而精確的計劃,確保員工完成事項,「然後要怎麼玩隨便你」。他也導入 Google 的同儕獎勵制度來鼓舞士氣,同事之間不分層級都可互相薦舉,經主管查核後就會發予被推薦者千元獎金。

台灣科技企業屢屢因過長的工時和壓力被外界詬病「血尿工廠」,而新公司雖總以夢想號召熱血青年加入「改變世界」的行列,卻也不時爆發無薪實習、勞資糾紛的爭議。程世嘉說,他希望無論員工是否繼續效力愛卡拉,「至少讓他們知道,公司是可以這樣經營的,而不是強迫你賣身的地方」。一點一滴,播下善待員工的種子。尊重人才,他們當湧泉以報。

「人生勝利組」,切勿輕易放棄選擇權

Google 的創新精神給了程世嘉離開的勇氣與決心,那麼,書寫就是開啓他決意「做自己」的一扇窗。寫作令他驚覺自己的渺小,只得孜孜矻矻觀察、搜集、反芻、內化,「書寫讓我開始瞭解網路產業的全貌」,也使他心中的領導欲望加速茁壯。自大學開始寫作不輟,以 Mr. Saturday 為名,與幾名好友共組「MMDays」部落格揚名台灣網路圈,他的書寫範圍不只侷限於技術性質,飽含批判精神的文章,在好幾個週六都成為網路熱議的話題。

寫於 2012 年的 〈 台灣菁英人才的困境 〉 一文尤其引發巨大的迴響,在這篇文章中,程世嘉剖析了「菁英」普遍在意外界觀感而躊躇不前,失去闖蕩的勇氣,遁逃到大企業或公務機關內,野心遭到埋沒的心境。

當時這樣的論點引發正反兩極的意見,的確,並非人人都有創業的資本,然而程世嘉強調,他所指涉的是那些「有能力且可承受風險的人,應該出來帶頭」,如果最優秀且身攬資源的人都寧可趨吉避凶,在這失敗成本變低的時代仍不願放手一搏,反而會把台灣帶往最危險的境地,偏安硬體大廠而在這波軟體服務浪潮中缺席,已有許多人察覺這股陰霾。而他自己,便以身作則,希冀撥開迷霧。

在去年中 《天下雜誌》 的報導中,程世嘉並不諱言自己家境優渥,父親是矽品精密和橘子遊戲的股東,一路從台大、史丹佛再到 Google,在一般外人看來,大抵就是「人生勝利組」其中一種標準路徑,程世嘉大可繼續待在 101 高樓俯瞰世界,接受仰望,但是,他認知到自己是「有選擇權的人」,他有冒險的籌碼。Google 很好,為它工作同樣可以裨益社會,但程世嘉明瞭,推動愈轉愈慢的企業巨輪,終究不是他的心之所向,於是中途拐了個彎,執意走向比較顛簸、無法預知遠方風景的路。

離開 Google 的保護傘,作為一名必須綜觀全局的領導者,除了先前提到對內建立公司文化遭遇挫敗,程世嘉對於外在環境的艱險也有了更強烈的感受。台灣並不是個對創業者友善的環境,程世嘉指出,最主要的問題有三:

第一,欠缺完整的投資鏈,尤其是早期投資非常匱乏,資金往往封鎖在房地產與土地上,無以流動到創業家手中。不過隨著實價課稅落實,資金有望恢復活絡。

第二,欠缺人才:滿懷創業熱情、或者有志投入網路新創公司的人或許不少,也有堅強的學經歷背景,但對網路生態並不熟悉,或者網路創業思惟跟不上世界,殊為可惜。在這方面,程世嘉認為台灣應該拋卻意識形態,全面開放外國人才入籍,「至少到現在為止,台灣是友善而安全的,這是唯一僅存的優勢,連這東西都因政治因素無法開放的話,那就真的完蛋了。」

而論及政府,程世嘉也有話要說,直言「政府不要管最好」。究其真意,政府老是在做頭痛醫頭、腳痛醫腳的事情,毋須針對網路產業「施惠」,而是應該直探整體制度、產業結構的根源,鬆綁該鬆綁的,打擊該打擊的,設法讓資金流通,才是政府應當扮演的角色。

無論環境條件怎麼令人沮喪,這趟旅程如同一場長長的 live 演唱會,有精彩的演出,也不免會有走音的時刻,在掌聲響起之前,程世嘉都會帶領員工,在舞台上一直一直唱著屬於愛卡拉的歌。而他更大的願景,則是樹立榜樣——給予更多有實力、有資源改變台灣者,臨門一腳的勇氣;並把塑造慷慨自由團隊文化的努力,感染給那些已經走在創業路上的所有有志者。


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