Yahoo 浮沈錄——昔日網路巨人的傾頹(與復興?)

曾幾何時,Yahoo 是全球最頂級的技術公司之一。科技部落格 gigaOM 相信,如果沒有 Yahoo,Twitter、Facebook 及 Netflix 也許依舊會出現,但他們的服務一定不會是現在這個樣子。來看看這個昔日的網路巨人在過去最關鍵的幾年做錯了什麼,以及他們埋下了何種將來「復興」的種子。
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曾幾何時,Yahoo 是全球最頂級的技術公司之一。「唯一的例外是 Google,」曾負責 Yahoo 數據技術及產品的前資深副總裁 Bassel Ojjeh 在最近的一次採訪中說:「……Big Data 出自這裡……而不是由 Walmart 來指出紙尿布和啤酒之間的聯繫。」

的確,Yahoo 協助塑造過現代的、注重數據的網路。它率先發起了像 Hadoop 那樣幾乎已在所有 web 公司內部署的 專案,它最終讓 Google 把搜尋發揮到了極致,並透過客製化的努力展示了未來的內容會是什麼樣子。如果沒有 Yahoo,Twitter、Facebook 及 Netflix 也許依舊會出現,但他們的服務一定不會是現在這個樣子。

但越來越大、也越來越壞的 Google 最終還是讓 Yahoo 屈服了。Yahoo 還沒有死,但它的軀體早已被試圖診斷它出了什麼毛病、下一個偉大 CEO 的遭遇如何的技術媒體人及分析師剖析過無數次了。「Yahoo 是大家不喜歡的公司裡面最知名的一個,」Raymie Stata ,Yahoo 前 CTO,現在是一家 Hadoop 新創公司的創辦人兼 CEO 給老東家下的結論是:「……一場有名的失敗。」

Yahoo 的前執行副總裁兼 CDO(資料長)Usama Fayyad 認為,直到 2006 年 Yahoo 仍很有機會壓倒 Google 等新興網路公司。技術、使用者、數據、品牌、成熟的業務,這些 Yahoo 都不缺。再看看現在的 Yahoo,俱往矣,只能為自己的地位苦苦掙扎,他說:「我想說的是『怎麼會這樣?』」

怎麼會這樣?我們來聽聽那些 Yahoo 為爭取成為 Google、微軟及 Facebook 的有力競爭對手做最後努力期間的前高層怎麼說。2004—2009 年是 Yahoo 令人失望、與機遇失之交臂的幾年,但也是它展示先見之明並給人留下深刻印象的技術創新的時光,後者也許可讓 Yahoo 不至於淪落,甚至還有可能讓它再度崛起。

把 Yahoo 的金牛變成金礦

要說有一樣東西是 Yahoo 永遠不會拿不到,那這樣東西就是使用者。在公司全盛期,大量使用者意味著許多人會看到網站上的展示廣告;其中也許有些人還會點擊進去。Yahoo 統治展示廣告的收入及創新長達 10 年之久。對於 Yahoo 來說,這意味著大筆的金錢,同樣重要的是,大量的數據。

Fayyad 用那堆數據去引誘電腦科學家進入他新成立的 Yahoo 研究部門。但這件工作並不總是一帆風順的——許多工程師認為,Yahoo 更像是一家廣告公司,而非關心技術之地,對電腦科學的研究就更少了——Fayyad 的工作就是改變這種印象。

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2007 年,Yahoo Research 的實習生

幾年之後,「我們(對 Google 和微軟)取得了系統性的勝利,」Fayyad 說,甚至即便 Yahoo 為研究人員提供的薪水遠比對手低。(他承認研究部門隨後日漸衰落,他找來的人後來大部分都去了微軟和 Google。)Yahoo 研究部門能吸引人才,是因為這裡研究人員用來做實驗的有趣數據比微軟多得多,發表論文的機會也比 Google 多得多。

人才匯聚最終產生紅利。2004 年 Fayyad 到了 Yahoo,這一年 Google 上市並成為世界主宰,但橫幅廣告仍然是 Yahoo 的金牛,因此 Yahoo 花了許多時間以定向廣告來讓它賺更多的錢。傳統的模式僅僅是出售廣告位置,靠頁面瀏覽總量來刺激笨蛋買家。

Yahoo 用於定向廣告的位置實際非常有限,但它通過向特定人口展示特定廣告的方式說服廣告主支付額外費用,Fayyad 說:「那是一筆意外之財。」

Fayyad 到 Yahoo 時,定向廣告的年收入大約為 2000 萬美元。而到了他離開的時候,這個數字已經飆升至 5 億美元。Bassel Ojjeh 的團隊負責開發許多數據產品賣給廣告商,他說到了他 2009 年離開 Yahoo 的時候,流經數據系統的大約是 7 億美元。

「在許多情況下,我們被當作銷售工具來使用,」他解釋說。他的團隊每週至少要為客戶和合作夥伴解釋一次,說明為什麼他們的工作能帶來更好的投資回報。「你只能多談談 Yahoo Mail 的新功能,」他補充道,暗示僅僅把廣告擺在人們(及次佳產品)面前未必能帶動點擊率。

克服搜尋引擎冷淡症

表面上看,只要公司從中獲得的現金流保持穩定,聚焦於展示廣告不至於那麼糟糕。然而,對 Yahoo 來說,要賣展示廣告就得有媒體公司(唯一另一種主要靠廣告賺錢的公司)的樣子。因此 Yahoo 的使命就是去創作更多的內容——文章、遊戲、電子郵件、搜尋引擎,靠這些吸引使用者、安放廣告。

「我認為在執行層那裡產生了認同危機,」David Ku 說。Ku 2004 至 2010 年間一直待在 Yahoo(最後一個職位是負責廣告產品的副總裁),現在是微軟線上服務部的副總裁。Yahoo 到底是媒體公司還是搜尋公司,抑或是技術公司?沒人能夠確定。這種反反覆覆導致團隊凝聚力的缺失,最終引發認同危機。

現在當然許多人可以放馬後炮說 Yahoo 應該早點把更多的資源投入搜尋。Yahoo 並不是不知道搜尋的價值——畢竟搜尋引擎它一直都有,只是它不理解搜尋的價值。「在 Yahoo,永遠都是少數幾個家伙對搜尋滿懷熱情,而從 CEO 開始的另一些人則無法與之心意相通。」

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2001 年 Yahoo 網站的樣子

好吧,至少 Yahoo 的第一位 CEO Timothy Koogle 不是這樣的。Koogle 兄 自 1995 前就擔任 Yahoo 的 CEO 直至 2001 年。實際上,他在 2000 年就曾把 Yahoo 的搜尋外包給了 Google(注:希望他不是看在 Google 跟自己「同名」的份上)。Y Combinator 的創辦人 Paul Graham 在 2010 年時曾寫過一篇措辭嚴厲的文章,指出他看到的 Yahoo 當時存在的問題(1998 年 Paul Graham 的新創公司 Viaweb 被 Yahoo 收購,他也隨之加入 Yahoo)。關於 Yahoo 對搜尋的無動於衷,他是這麼寫的:

我記得在 1998 年末或 1999 年初的時候曾告訴(Yahoo 共同創辦人)David Filo Yahoo 應該收購 Google,因為我和其他大多數的程式設計師都用 Google 而不是 Yahoo 來搜尋。他告訴我說這不值得擔心。搜尋僅佔我們流量的 6%,而我們每個月的成長率是 10%。沒必要把搜尋做得更好。

(2001—2007 年在 Yahoo 任職的 CEO Terry Semel,因兩樁收購失敗而出名,一次是 2002 年未能以 30 億美元買下 Google,然後 2006 年欲以 10 億美元收購 Facebook 未果)

從這往前推進幾年就能看得很清楚,Google 追求的是把搜尋當作產品。「我的天哪,入口網站未必就是主要焦點,」David Ku 說,解釋 Yahoo 對於有人把搜尋不僅當作日常功能來看時的反應。「他們渴望把搜尋當作起點。」

因此,大概 2003 年的時候,Yahoo 確實向搜尋敞開胸懷,敞開了一點點。彼時的 CEO Semel 收購了另一家在苦苦掙扎的搜尋公司 Inktomi,指定後者來開發 Yahoo 的搜尋功能。到 2005 年,該公司的確開發出了一個非常令人敬佩的搜尋引擎(後面會詳細討論),只耗時兩年就完成了 Google 花費近 10 年才做到的事情,Usama Fayyad 說。

「我們並沒有因為搜尋產品令人討厭而失去使用者,」前 CTO Stata 說。

搜尋業務難以捉摸

Yahoo 失去使用者是因為它沒有將其業務模式演進為擁抱真正的搜尋體驗。如果你要賣廣告空間,搜尋是賺錢的好辦法,因為使用者會告訴你他們想找什麼。「(定向廣告)最有價值的東西是理解使用者的需求和意圖,」David Ku 解釋說:「……意圖就是金錢。」

廣告進入搜尋是從付費搜尋開始的—即那些顯示在頂部及側邊欄的付費搜尋結果。直到 2007 年以前,Yahoo 注入付費搜尋的方法基本上都是價高者得(部分歸功於其 16.3 億美元對 Overture 的收購)。而 Google 不僅要看出價而且還要看使用者點擊率的辦法,用 Stata 的話來說「就要好得多」。

Google 對付費搜尋採取的演算法提高了廣告的點選連接率,其結果是使用者滿意,廣告主高興,Google 的廣告收入也賺飽飽。收入可以買來通路,包括與 Dell 20 億美元的工具列推廣訂單,以及數億美元資金注入 Mozilla Foundation 換來的成為 Firefox 預設搜尋引擎的地位。那時候正是 Firefox 進入主流的時間,「他們也幫了 Google 一把。」Stata 說。

Yahoo 也意識到工具列的重要性,因為它進行過研究,結果表明,不管面前的搜尋條是什麼使用者都會用而不會在乎搜尋結果的質量,Bassel Ojjeh 說。他的團隊分享了自己的研究成果,但「高層卻無動於衷,」他補充道:「……那時候遊戲已經快結束了。」

更糟的是,Yahoo 的付費搜尋往往運作在一個大規模的 Oracle 資料庫上,當機一次就要 36 個小時,每次都會給 Yahoo 造成數千萬美元的損失,Ojjeh 說。「而且這樣的事情發生得很頻繁,」他補充道。

Semel 對 Google 的回應是一個史詩般的 專案 Panama,目的是按照 Google 的樣子再造 Yahoo 的付費搜尋。該系統最終在 2007 年推出,這個時間比預期要晚,儘管改善了搜尋收入,但仍不足以削弱 Google 的規模領先優勢。 專案最緊繃的時候還消耗了大約 2000 人的資源。

「有那麼兩、三個系統耗盡了整個公司的所有精力……最終喪失了在其他地方的創新能力,」Ojjeh 說。

其中之一就是 Panama。回顧 Panama 時,Ojjeh 並沒有因為它代表了 Yahoo 在一個顯然是第二的領域嘗試發起追趕,而像其他一些 Yahoo 老員工一樣充滿熱忱。他認為 Yahoo 應該專注於繼續擴大自己的展示廣告領先優勢上,這一塊在 Google 收購了 DoubleClick(這是 Semel 擔任 Yahoo CEO 時本該收購的另一家公司)之後,Yahoo 最終也被迫扮演追趕者的角色。Ojjeh 提到的另一個系統是 Apex,一個自動化展示廣告系統,其技術部分來自以高昂價格收購的 Right Media,Yahoo 本打算用它來爭取到跟 DoubleClick 平起平坐的位置。

微軟、楊致遠的願景及本該發生的事情

有人可能會說 Ojjeh 是對的。2008 年微軟出價 500 億美元要買下 Yahoo 的事情眾所周知,當時新上任的 CEO(及共同創辦人)楊致遠拒絕了這筆交易。但微軟的報價「令大家大為分心,」Usama Fayyad 說:「公司為此幾乎凍結了半年。」

而且還是在危難之秋。那時候 Fayyad 已經有了離開的打算。楊致遠接手 Yahoo 後開展了「復興」戰略(賈伯斯還為 Yahoo 的高層做過一次講演)——即以使用者和廣告商為中心聚焦 Yahoo 的核心價值,把那些不符合核心價值觀的業務剝離掉。搜尋絕對是未來的一部分,也是發揮 Yahoo 數據專長的某些更新的嘗試之一。

Fayyad 認為其結果本來應該是「不可思議的」,但公司被太多的其他事情干擾了——無數的義務、每天的股價,還有微軟的出價。Yahoo 董事會拒絕微軟的最終報價不久之後,他和其他幾位 Yahoo 的關鍵高層,包括陸奇(現任微軟應用及服務部的執行副總裁)及 Jeff Weiner(現任 LinkedIn CEO)等都紛紛出走。 有的一直都在做離職的打算,之所以不走是怕談判期間會影響到公司的價值或形象,Fayyad 說。

2009 年,由於 Panama 未達公司預期,Yahoo 的搜尋業務也因公司與微軟簽下聲名狼藉的 10 年合約而就此銷聲匿跡,Bing 現在是 Yahoo 的搜尋引擎。「一個業務從微軟本來要花數十億美元買淪落到免費使用,對於我來說這是無法想像的事情,」Fayyad 說。

Yahoo 這一路曾經出過很多好技術

然而,任何人如果只是把 Yahoo 當作一家缺乏聚焦的企業來看也許忽視了公司內部的創新——偶爾甚至還有一些很好的產品創意。就拿搜尋來說吧,我們說的不是付費搜尋,而是指代表實際搜尋結果的藍色連結。Stata 在擔任 CTO 之前曾做了很多年的搜尋,他說 Google 曾告訴他,Google 對 Yahoo 的團隊(相對較小、且成員大都不需要史丹佛學位)能夠跟住 Google,甚至在某些領域挑戰極限是如何地吃驚。

大部分工作都是在他 2004 年到 Yahoo 之前完成的,是收購 Inktomi 的成果,但最令他感到自豪的時刻之一發生在他到 Yahoo 之後:Google 停止顯示其索引的 URL 數量的那一刻,因為他宣稱 Google 意識到在這方面自己無法拉開 Yahoo。跟微軟的交易裡面有一件事是大家都沒注意到的,即 Yahoo 幾乎也跟 Google 達成了類似的交易,直到政府出面阻止。Stata 認為,要說 Google 交易有可能的話,其唯一的理由是 Yahoo 對搜尋的態度是如此的無情。(他還指出,如果你看看現在 Yahoo 的搜尋引擎就會發現,它仍然負責頁面設計以及在側邊欄展示的所有附加訊息)

早在 2005 年的時候 Yahoo 就試圖要成為社會化搜尋的領導者,因此才收購了 Flickr 和 Delicio.us,並發表了像 Yahoo Answers 那樣的新服務。該公司甚至還考慮過按照使用者的社群網絡來進行搜尋結果排名,Stata 說,但最終還是無法擺脫內容,因為它向來無法產生夠龐大的社群圖譜來啟動這項排名。(儘管要是 Yahoo 360 不是獨立於搜尋團隊而建,並且能利用流行的 Yahoo Messenger 服務的話將會是另一個故事)

「如果沒有維基百科的話,我們可能會過得更好,尤其是 Answers。」他補充說。

Yahoo 為使用者對首頁內容進行客製化的努力相當令人印象深刻——至少從理論上來說如此——哪怕是在他們低估了自己的媒體公司心態的情況下。那時候 Yahoo 已經收集了大量有關使用者的數據,以及 Yahoo 上面哪些類型的文章受歡迎的數據。該公司的搜尋專家推斷 Yahoo 可以開發機器學習演算法來預測哪些文章會受到哪一類讀者的歡迎,然後針對這些來對首頁內容進行自動客製化。

然而,Stata 解釋說,該公司最終不得不選定一種辦法來讓人類編輯及演算法進行協作,一起來選出 Yahoo 首頁的最佳頁面,然後呈現給合適的讀者。有時候,他們會對文章進行簡單的 A/B 測試,然後讓被測試受眾點擊的內容分發到更廣的範圍。

「我們對聖誕節試了六種辦法,然後想弄內容分類器,但還是失敗了,」Stata 說:「……流行就是流行(沒有類別之分)。」

David Ku 認為內容優化的隨意性結果是 Yahoo 在搜尋方面的相對失敗。內容客製化已經有一些已知的技術,但就像廣告一樣,這些技術有助於了解誰在特定時間在找什麼,或者是帶著目的的客製化,如 Facebook 會關注你的朋友間流行些什麼。

「如果是針對我的話,」Ku 說:「那麼客製化最好要好一點。」

不管怎樣,一切以 Hadoop 為軸心

Yahoo 最成功,也是最出名的的一項技術努力也許要數 Hadoop,正是 Yahoo 幫助培育了這個開源 Big Data 平台並讓它在 2011 年時成長為成熟的企業平台。

Yahoo 投入了成百上千萬美元(也可能高達數十億)到 Hadoop 的開發當中,而後者也贏得了從定向內容到搜尋的 Yahoo「每個點擊背後」的使能者之榮譽,可以說基本上是這樣的,至少從這些點擊涉及到分析、定向內容或搜尋結果這些方面來說是正確的。Yahoo 是在 2006 年引進 Hadoop 的,為的是幫助對頁面進行索引,以便能與 Google 在搜尋上進行競爭(Hadoop 終於在幾年之後為搜尋提供支撐),但後來它證明自己在 Panama(Yahoo 為廣告商、內容優化、定向廣告及許多其他使用者提供的分析工具)的後期迭代升級方面也能提供足夠的支持。

Hadoop 刺激了 Yahoo 基礎設施的若干變化,引導打造富含數據和設計的線上體驗的新方式,Ku 說。在整個公司內部,有一個提供內容與分析數據之間的連續循環,從而能為使用者、廣告商及 Yahoo 帶來更好的結果。

儘管如此,這並不保證得到廣泛 採用,因為 Yahoo 的部門之間往往是獨立運作的,對於相同的技術會有不同的想法,Stata 說。實際上,他承認,搜尋團隊對此跟其他任何人一樣難辭其咎——在集中精力與 Google 作戰時搜尋團隊採取了一種「碉堡心態(bunker mentality)」。Hadoop 是第一個出自搜尋並流向各個方向且被認為有用的東西。

「它的確從技術上將公司凝聚到了一起,」Stata 說。

Usama Fayyad 在 Hadoop 尚未完全在 Yahoo 內部興起的 2008 年離職。他承認從某些方面來說 Hadoop 是個救世主,完全適合某些工作,但他也指出 Hadoop「肩負的擔子過重」。「Hadoop 幾乎就像是一種宗教信仰,」他說。

在他離開之前,Yahoo 在關連資料庫、NoSQL 資料庫,甚至一種名為 Everest 的列式資料庫(為與定向廣告相關的 Big Data 查詢而設計)上投入重金。Yahoo 決定把很多的負載全壓到 Hadoop 身上,這部分是由於對該技術著迷,部分是因為要通力協作專注於更少的事情上,而他則把 Yahoo 的這種做法視為是用推土機去推一顆石子。

的確,Bassel Ojjeh 的新公司 nPario 就因為聚焦 Hadoop 的決定而受益,此舉也讓達到產品質量的時間比預期更長了一點。 nPario 利用了 Everest 技術作為其分析引擎的一部分(現在是在 Hadoop 上面跑 Everest),有一段時間把 Yahoo 當作自己的一個客戶。

當你討論的是這樣一個大規模的系統時,Fayyad 解釋說,它最終會變成一個與技術問題程度相當的業務問題:「維護(Hadoop 集群)的成本跟計算創造出來的價值相比是否值得?」對於 Yahoo 和許多其他公司遵循相同路徑的特定負載來說,答案很有可能是否定的。

他暗示 Yahoo 因為 Hadoop 而失去了幾位最好的數據科學家,這些人看到在其他地方針對更為合適的技術進行特定計算的機會。(也就是說,Yahoo 的投入可能是在為他人利用 Hadoop 技術做嫁)

最後,想讓使用者瀏覽仍需要一個理由

無論是致力於 Hadoop 也好,投入重金到 Panama 上也罷,或者是 Yahoo 那些數不清的收購(包括新任 CEO Marissa Mayer 做出的那些),在公司不能早點認識到自己的處境並致力於入口網站以外的任何一件事情的情況下,討論這些決定是否明智基本上是沒有意義的。不管是做搜尋的 Google,還是後面做社群的 Facebook 等,其他公司對於如何吸引消費者到自家網站瀏覽都有一個更加清晰的願景,然後成為了大家優先選擇的接入點。

你需要「某個理由說明為什麼你要讓那個服務成為你生活的一部分,」David Ku 說。缺乏聚焦的 Yahoo 沒有用訊息或朋友來勾住你,而是提供(平庸的)服務及內容的融合,最終沒法為吸引使用者使用提供充分的理由。

「Yahoo 沒有把下一代使用者作為自己的定位,」Ojjeh 說:「真的,Yahoo 是給我這種年紀的人用的。」

Ku 認為新任的 CEO Marissa Mayer 迄今為止對於 Yahoo 是有好處的,至少她為一家一度停滯的公司注入了活力和動力,並且真心想要改善使用者體驗。然而,她仍需要為公司尋找核心業務(嘿,也許就是媒體也說不定呢!),並找到把它集成進使用者生活中的方法。他指出,微軟和 Google 早已根植到設備的世界裡並利用這些設備作為消費者接入點了。

不過,即便這些年 Yahoo 誤入歧途且排名已經大幅下挫,但 Mayer 並非無米下鍋。該公司仍然有一些非常棒的技術、技術人才以及對資料科學的知識。還有著億萬使用者和通過它的各種服務而來的訪客。

「我仍在創業……一切都是白手起家,」Fayyad 說:「想像一下,要是你給我一個客戶群然後說,『OK,Usama,你可以拿這七億使用者起步。你打算怎麼做?』我會怎麼做?我會告訴你,絕對會讓你大吃一驚。」

本文編譯自:gigaom.com


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